你是相信理性分析還是直覺判斷?很多時(shí)候，直覺可能比理性更正確。

如果說你正在一個(gè)理性的環(huán)境下進(jìn)行討論，那么，如果不花點(diǎn)時(shí)間把你的直覺說出來，將會(huì)是你的損失。人們都相信，為了讓自己的觀點(diǎn)看起來更理性、更有邏輯，我們必須列舉理由，并且控制住自己一時(shí)興起的異想天開的念頭。但是，直覺真的對(duì)做出正確的判斷毫無用處嗎?

為了了解理性和直覺對(duì)人們行為的影響，專家們做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。每個(gè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象都有一個(gè)搭檔，他們有兩個(gè)選擇：對(duì)自己的搭檔開誠布公，或者是欺騙他們。當(dāng)然，一旦選擇欺騙，是可以得到一些損人利己的好處的。

在做出是要欺騙還是誠實(shí)的選擇之前，實(shí)驗(yàn)對(duì)象們會(huì)得到一些指點(diǎn)。他們之中有的人會(huì)被灌輸“要從理性的角度出發(fā)思考當(dāng)前形勢(shì)”及“不要讓直覺和情緒主導(dǎo)你的行為”的理念。在這樣的觀點(diǎn)影響下，絕大部分人(約七成)會(huì)分析眼下所處的形勢(shì)，然后得出要狠宰搭檔一筆的結(jié)論。另外一些人則被灌以“跟著直覺走”的觀念。而他們的直覺是值得信賴的：只有27％的人欺騙了自己的搭檔。

這儼然是一對(duì)矛盾：即使研究表明那些跟著自己感覺走的人會(huì)對(duì)我們更好。我們還是會(huì)對(duì)他們存有戒心。當(dāng)人們可以在理性決策的搭檔及相信本能的搭檔之間選擇時(shí)，75％的人會(huì)選擇理性的搭檔。

當(dāng)一個(gè)人的處境好起來的時(shí)候，其精神容易得到平復(fù)，本能也就能更好地發(fā)揮作用。這時(shí)，如果你需要一個(gè)理性的建議，大多數(shù)時(shí)候憑著本能就能得到答案。例如，很多銀行家依賴于那些“證明”他們的投資可以得到回報(bào)的分析模型，盡管他們都認(rèn)為金融的崩盤“就快要到來了”。不幸的是，這些基于過去歷史而建立起來的模型在如今并不適用。人們不得不重新回到按邏輯出牌的道路上。

回首次貸危機(jī)問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在整場(chǎng)鬧劇中唯一正確的就是很多人的感覺和本能。如果說那時(shí)候他們都相信了自己的直覺，結(jié)局又是如何?

當(dāng)然，聽從自己的直覺來做出邏輯判斷并不只在金融行業(yè)適用，可以說它幾乎存在于任何領(lǐng)域。例如，1987年保羅·奧尼爾出任全世界最大的鋁制品公司Alcoa的CEO。在他上班的第一天，就對(duì)員工表示沒有人應(yīng)該在工作中身負(fù)工傷。對(duì)他來說，能接受的傷亡率只能為零。其實(shí)鋁制造是一項(xiàng)危險(xiǎn)的工作，常常會(huì)因?yàn)楦鞣N原因而受傷。當(dāng)時(shí)的Alcoa已經(jīng)擁有很好的安全生產(chǎn)記錄。奧尼爾召集了資深經(jīng)理進(jìn)行會(huì)談，人人都認(rèn)為等他在位一段時(shí)間以后就不會(huì)再夸這個(gè)?？诹?。

但是奧尼爾沒有?！叭绻腥丝偸怯?jì)算過安全生產(chǎn)能節(jié)約多少成本的話，那他就該被開除?！彼嬲]他的團(tuán)隊(duì)。安全生產(chǎn)不是優(yōu)先條件，而是前提條件。奧尼爾宣布，從那時(shí)開始，“不要再為安全生產(chǎn)做預(yù)算?！彼倪@條規(guī)定起了作用：Alcoa很快成為了世界上最安全的公司之一，盡管鋁制品業(yè)仍然存在很多固有風(fēng)險(xiǎn)。

直覺并不是萬能的。也不是完美的。我們?cè)?jīng)試圖讓自己相信，直覺可以幫助我們對(duì)事物做出公正和一致的判定。但是在職場(chǎng)上，我們總是偏離理性太遠(yuǎn)。我們需要感性的平衡——并且我們已經(jīng)擁有感性了。如果說你處在一個(gè)足夠理性的情境下，而你的直覺又給了你一些與眾不同的建議，那么，聽從它吧。

我們?cè)?jīng)試圖讓自己相信，直覺可以幫助我們對(duì)事物做出公正和一致的判定。