企業(yè)首先需要盈利，然后才是做大規(guī)模。華泰財(cái)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的底線，就是GAPP調(diào)整后有承保利潤(rùn)，這是華泰走質(zhì)量效益型發(fā)展道路的根基。在此基礎(chǔ)上，華泰賺的主要還是風(fēng)險(xiǎn)管理的錢，而不是通過(guò)投資找出路。王梓木說(shuō)，投資收益是“錦上添花”，很難做到“雪中送炭”。

2008年對(duì)于華泰而言，是極不尋常的一年。在資本市場(chǎng)的巨幅波動(dòng)以及國(guó)際金融危機(jī)的持續(xù)影響下，華泰保險(xiǎn)頂住了重重壓力，也取得較好的成績(jī)，可謂撥云見(jiàn)天。

華泰最大的亮點(diǎn)是在2008年行業(yè)凈資產(chǎn)縮水近1/3的情況下，還保持了5.6%的凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)。2007年資本市場(chǎng)向好，各家保險(xiǎn)公司都靠投資賺了個(gè)盆滿缽滿，但是2008年資本市場(chǎng)一路下挫，很多利潤(rùn)又直接還給了資本市場(chǎng)，最直接表現(xiàn)就是凈資產(chǎn)的縮水?？墒侨A泰保險(xiǎn)捂住了自己的錢袋子，凈資產(chǎn)不降反升，令人羨慕。

2008年，華泰還有2.4億的贏利，這又是一大亮點(diǎn)。與此相對(duì)照的是，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司整體虧損了120億。華泰的規(guī)模并不大，效益卻很好。

數(shù)字為鑒。2008年8月，中企聯(lián)發(fā)布中國(guó)服務(wù)企業(yè)500強(qiáng)，華泰的銷售額排在第294位，收入增長(zhǎng)率排在第31位，利潤(rùn)增長(zhǎng)率排在第9位，凈資產(chǎn)收益率排在第26位，收入利潤(rùn)率卻排在第1位！

華泰財(cái)險(xiǎn)還是最佳中資財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的第一名。這一殊榮，是由華泰保險(xiǎn)連續(xù)三年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，與其他保險(xiǎn)同行的競(jìng)技比拼中取得。2008年，由《金融時(shí)報(bào)》和中國(guó)社科院金融研究所聯(lián)合舉辦的“中國(guó)金融改革開(kāi)放最具影響力50件大事暨2008中國(guó)最佳金融機(jī)構(gòu)排行榜評(píng)選”在人民大會(huì)堂揭曉，華泰財(cái)險(xiǎn)獲最佳中資財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司第一名，排在華泰后面的兩家最佳財(cái)險(xiǎn)公司是太平洋財(cái)險(xiǎn)和平安財(cái)險(xiǎn)。他們的規(guī)模都比華泰大得多。由此可見(jiàn)，新的評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)，其價(jià)值取向開(kāi)始發(fā)生變化，更加注重績(jī)效和服務(wù)水平等因素。

華泰并不是沒(méi)有走過(guò)彎路，華泰成立之初，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)也經(jīng)歷過(guò)粗放式的高速擴(kuò)張。由于管理跟不上，漏洞多，結(jié)果是3年虧4個(gè)億。當(dāng)時(shí)認(rèn)為“保險(xiǎn)虧損理所應(yīng)當(dāng)，投資彌補(bǔ)天經(jīng)地義”，投資收益也彌補(bǔ)了保險(xiǎn)虧損。但仔細(xì)一想，保險(xiǎn)為什么不能盈利？如果沒(méi)有13億資本金，資本市場(chǎng)下滑，投資收益下降怎么辦？華泰當(dāng)時(shí)保費(fèi)規(guī)模有限，投資收益可以彌補(bǔ)承保虧損，可如果補(bǔ)不上，就可能經(jīng)營(yíng)失敗。保險(xiǎn)公司需要一定規(guī)模，這樣才能有邊際收益。但長(zhǎng)時(shí)期不惜虧損的做大規(guī)模，到頭來(lái)，做大的可能不是保險(xiǎn)，而是風(fēng)險(xiǎn)。

2000年，華泰召開(kāi)香山會(huì)議，提出“不以保費(fèi)論英雄，要以質(zhì)量效益比高低”，用了整整三年時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，搬掉了壓在公司頭上的“應(yīng)收保費(fèi)”、“未決賠款”和“汽車信貸保險(xiǎn)”三座大山。接著，公司實(shí)施轉(zhuǎn)型，引入美國(guó)ACE保險(xiǎn)公司作為戰(zhàn)略合作伙伴。之后，華泰的戰(zhàn)略進(jìn)一步清晰和完善，形成了“集約化管理、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量效益型發(fā)展”的總體戰(zhàn)略。

2003年，華泰開(kāi)始了堅(jiān)苦卓絕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，堅(jiān)決走“集約化管理，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，質(zhì)量效益型發(fā)展道路”。所謂專業(yè)化經(jīng)營(yíng)就是在傳統(tǒng)產(chǎn)品上不與老公司打陣地戰(zhàn)，拼消耗，而是專注于發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，“我們不當(dāng)全能冠軍，只在專項(xiàng)上求得領(lǐng)先”。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來(lái)，華泰財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模與效益同步增長(zhǎng)，連續(xù)五年實(shí)現(xiàn)了保險(xiǎn)盈利，也挺住了2002年至2005年資本市場(chǎng)連續(xù)四年的低迷。公司成立12年來(lái)，投資收益率平均為12.5%，償付能力也一直保持在保監(jiān)會(huì)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的10倍以上。2007年，華泰財(cái)險(xiǎn)取得了歷史最好業(yè)績(jī)，在保費(fèi)增長(zhǎng)、承保利潤(rùn)、投資凈收益和凈資產(chǎn)回報(bào)率四個(gè)方面創(chuàng)歷史新高。截止2008年底，華泰總資產(chǎn)超過(guò)300億元，凈資產(chǎn)達(dá)到40億元。

華泰的投資業(yè)績(jī)無(wú)疑是公司連續(xù)多年的歷史亮點(diǎn)，并成為華泰股東分紅的主要來(lái)源。盡管如此，王梓木堅(jiān)持認(rèn)為，華泰財(cái)險(xiǎn)必須努力實(shí)現(xiàn)承保利潤(rùn)，這是華泰走質(zhì)量效益型發(fā)展道路的根基?！叭A泰財(cái)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的底線，是GAAP調(diào)整后有承保利潤(rùn)，這是我們始終要求的。在此基礎(chǔ)上可以加快發(fā)展速度，否則寧可讓速度降下來(lái)。對(duì)華泰來(lái)說(shuō)，‘好’是第一位的，‘快’是第二位的”。

如何看待投資與保險(xiǎn)的關(guān)系，過(guò)去通常比喻為保險(xiǎn)公司的兩個(gè)輪子，一架飛機(jī)的兩個(gè)引擎。在兩個(gè)月前召開(kāi)的中國(guó)保險(xiǎn)學(xué)會(huì)首屆學(xué)術(shù)年會(huì)上，王梓木又發(fā)表了自己新的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理是其基本功能，賺的應(yīng)當(dāng)主要是風(fēng)險(xiǎn)管理的錢，而不是通過(guò)投資找出路。尤其是當(dāng)前保險(xiǎn)資金投資的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，資本市場(chǎng)律動(dòng)異常，風(fēng)險(xiǎn)加大，并且財(cái)險(xiǎn)公司提供的現(xiàn)金流非常有限，年化不到30%，依靠投資收益去彌補(bǔ)保險(xiǎn)虧損非常困難。財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)將投資收益當(dāng)作“錦上添花”，而不應(yīng)視為“雪中送炭”。今年資本市場(chǎng)好轉(zhuǎn)，投資收益彌補(bǔ)了承保虧損，可稱其為“雪中送炭”。去年資本市場(chǎng)行情急轉(zhuǎn)直下，保險(xiǎn)公司的凈資產(chǎn)縮水三分之一，這時(shí)期的投資虧損對(duì)保險(xiǎn)來(lái)說(shuō)就變成“雪上加霜”了。

下面一組對(duì)話，王梓木董事長(zhǎng)主要與我分享了華泰保險(xiǎn)的質(zhì)量效益型戰(zhàn)略舉措。

管理學(xué)家：持續(xù)且尚未見(jiàn)底的金融危機(jī)，以及10月1日即將實(shí)施的新《保險(xiǎn)法》新政，對(duì)華泰來(lái)說(shuō)，意味著什么？

王梓木：新《保險(xiǎn)法》及新出臺(tái)的一系列監(jiān)管政策，特別強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)的管控，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改善，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新產(chǎn)品的重要性，以及保險(xiǎn)業(yè)要為整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供更多的服務(wù)功能，包括在投資領(lǐng)域的拓寬等等。這些都意味著市場(chǎng)行為的規(guī)范和市場(chǎng)環(huán)境的改善，對(duì)于華泰來(lái)說(shuō)，就意味著更多、更好的機(jī)會(huì)。

管理學(xué)家：這種機(jī)會(huì)，是僅僅是對(duì)華泰而言，還是其他保險(xiǎn)同行都是如此？

王梓木：機(jī)會(huì)是平等的。但是由于各家公司的準(zhǔn)備度不同，抓住機(jī)會(huì)的能力有大小。當(dāng)前出現(xiàn)較大的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，或者經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，對(duì)大公司，對(duì)管理和質(zhì)量效益好的公司有利，對(duì)小公司，質(zhì)量效益比較差、管理比較落后的公司是不利的?？蛻魰?huì)向大公司、好公司轉(zhuǎn)移。

中國(guó)保險(xiǎn)公司在同一市場(chǎng)環(huán)境下，各家企業(yè)的發(fā)展階段不一樣。有的需要治理整頓、轉(zhuǎn)型，有的需要擴(kuò)展，有的需要專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，有的需要產(chǎn)品創(chuàng)新。由于歷史的不同，大家并非站在同一起跑線上，也很難站在同一起跑線上。這個(gè)時(shí)候，有的會(huì)跑得更快，有的會(huì)跑得慢，而且各家保險(xiǎn)公司的市場(chǎng)策略會(huì)有所不同。

管理學(xué)家：值此之際，華泰有哪些東西需要堅(jiān)持？哪些新元素需要注入，這些新元素是什么？

王梓木：一是要繼續(xù)堅(jiān)持走質(zhì)量效益型發(fā)展道路不動(dòng)搖；二是要持續(xù)不斷地創(chuàng)新；三是要在關(guān)鍵時(shí)期敢于變革。

質(zhì)量效益型發(fā)展戰(zhàn)略需要具像化，它不是一個(gè)抽象的東西。遇到具體問(wèn)題的時(shí)候，堅(jiān)持質(zhì)量效益型通常應(yīng)該采取什么樣的態(tài)度，不堅(jiān)持質(zhì)量效益型會(huì)采取什么樣的態(tài)度，這是完全可以辨別出來(lái)的。當(dāng)我們的投資獲得了豐厚利潤(rùn)，我們還要不要堅(jiān)持嚴(yán)格的承保條件？還是放松標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為反正現(xiàn)在有了錢，為了要規(guī)模就可以上一些質(zhì)量效益比較差的業(yè)務(wù)？這就不是堅(jiān)持質(zhì)量效益發(fā)展戰(zhàn)略，是質(zhì)量效益型戰(zhàn)略發(fā)生了偏差、在實(shí)際工作中產(chǎn)生了動(dòng)搖。

職業(yè)經(jīng)理人會(huì)本能地追求規(guī)模，認(rèn)為有了規(guī)模，就有了費(fèi)用，有了地位，有了話語(yǔ)權(quán)。中國(guó)人總是喜歡追求大，企業(yè)評(píng)級(jí)也是根據(jù)銷售額來(lái)評(píng)定。華泰各地分公司有本能上規(guī)模的沖動(dòng)，因?yàn)槊孀由蠒?huì)好看。世界500強(qiáng)是以“大”和“好”為條件的，中國(guó)的企業(yè)以為“大”就是“好”，其實(shí)不然。

企業(yè)存在的價(jià)值到底是什么？什么是企業(yè)的命根子？這本來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中是一個(gè)最基本的問(wèn)題。我認(rèn)為，企業(yè)首先需要盈利，然后才是做大規(guī)模。沒(méi)有效益的企業(yè)，是對(duì)社會(huì)資源的一種浪費(fèi)，是企業(yè)公民的犯罪。

堅(jiān)持質(zhì)量效益型發(fā)展道路，是華泰公司安身立命的法寶，是公司最為寶貴的財(cái)富。我們?cè)谄髽I(yè)文化當(dāng)中將之稱為“心中的圣火”，我們必須達(dá)到這樣的高度來(lái)認(rèn)識(shí)它，它不僅僅是戰(zhàn)略，還是公司制度、是管理流程，是印在每個(gè)華泰人心里的企業(yè)文化。

至于有哪些新元素需要注入，這些新元素是什么？我覺(jué)得最大的新元素注入就是企業(yè)要不斷的創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新。華泰作為市場(chǎng)上的后進(jìn)入者，尤其是作為規(guī)模不大的公司，不能和老公司在原有地盤(pán)上打陣地戰(zhàn)，要善于發(fā)現(xiàn)一些新領(lǐng)域，制造一些新產(chǎn)品，提供一些新服務(wù)。也就是說(shuō)，發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”，進(jìn)入“藍(lán)?！?，擺脫“紅海”。同時(shí)圍繞這些新產(chǎn)品、新服務(wù)，管理上也要?jiǎng)?chuàng)新，銷售渠道上也要?jiǎng)?chuàng)新，我們需要更多的創(chuàng)新元素。創(chuàng)新中我們也不排除從國(guó)際上引入一些適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，比如像董、監(jiān)事責(zé)任險(xiǎn)。

此外，企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，可能需要重大的變革。這時(shí)不能守舊，要勇于迎接新挑戰(zhàn)，防止企業(yè)老化。

管理學(xué)家：剛剛您也講到質(zhì)量效益型發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)具像，而非抽象。那么，華泰從2000年香山會(huì)議就一直在宣講質(zhì)量效益，一講就是十年。這十年過(guò)程中，質(zhì)量效益是如何一步一步深入人心的？

王梓木：剛開(kāi)始，我們上面在講質(zhì)量效益型，下面的分公司還是喜好做規(guī)模，這需要把利益的支點(diǎn)統(tǒng)一起來(lái)。

首先，大家在理念上要清楚，做企業(yè)就要追求利潤(rùn)，不能虧著做，虧著做到后來(lái)就還不起，好幾年都補(bǔ)不回來(lái)。這是一個(gè)理念。

接下來(lái)，公司有詳盡的預(yù)算管理，要求綜合成本率不能超過(guò)100%。這是制度。

其次，還會(huì)有業(yè)務(wù)流程的審批。虧損的業(yè)務(wù)，不符合承保條件的業(yè)務(wù)，上面審批通不過(guò)，下面想做也做不了。因?yàn)榱鞒虒徟臋?quán)限在上面。當(dāng)然，如果你做的很好，資歷很深，已經(jīng)有足夠的跡象證明你能夠很好的把握此事，公司會(huì)適當(dāng)?shù)貙?quán)力下放，這就是流程。

再次是文化。華泰已經(jīng)進(jìn)入績(jī)效文化階段，將KPI指標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)人的工作崗位來(lái)考核。每個(gè)人都有KPI指標(biāo)，副總經(jīng)理有，總經(jīng)理有，我也有。各自在分管領(lǐng)域中，職責(zé)非常明晰，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重大小，每年都會(huì)做相應(yīng)地調(diào)整。

比如我們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量效益，強(qiáng)調(diào)續(xù)保，強(qiáng)調(diào)是控制費(fèi)用率為主，還是賠付率為主，這些賠付率和費(fèi)用率都成為不同產(chǎn)品線、不同管理階層的KPI指標(biāo)。這時(shí)候，質(zhì)量效益就是作為一種制度、流程和文化印在企業(yè)當(dāng)中的。理念上要堅(jiān)持質(zhì)量效益，實(shí)際工作中也要遵循這個(gè)路子，個(gè)人想偏離它很困難，否則就必須換人了。

管理學(xué)家：這種KPI指標(biāo)是從什么時(shí)候開(kāi)始建立并健全的？

王梓木：我們從2000年就開(kāi)始了。當(dāng)時(shí)很簡(jiǎn)單，主要針對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以完成預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，采取風(fēng)險(xiǎn)抵押金的辦法，每年只能領(lǐng)取獎(jiǎng)金的1/2，剩余1/2要遞延到明年。明年要是完成了預(yù)算，那一半可以返給你，若完不成預(yù)算，對(duì)不起，那一半就被扣了。這樣也是為了防止大小年。

做企業(yè)最怕的就是一年好一年壞，今年好做，就努力做，員工拿了很多獎(jiǎng)金；明年年景差了，也罰不了員工的錢，該發(fā)的錢也已經(jīng)發(fā)完，這樣企業(yè)就沒(méi)有連續(xù)成長(zhǎng)性。這種方法就是將前后年用一條線給串起來(lái)，避免出現(xiàn)大小年。

后來(lái)我們就請(qǐng)來(lái)了翰威特公司，對(duì)我們實(shí)施了崗位評(píng)估和職能定位。建立起一整套的績(jī)效考核辦法和薪酬體系，覆蓋了公司全體人員。這套辦法取代了原來(lái)的辦法，更進(jìn)步了。到年底時(shí)，每個(gè)人領(lǐng)多少獎(jiǎng)金合適，由考核制度自動(dòng)推演出來(lái)，公平合理，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦袋”。

公司要做好，關(guān)鍵是兩個(gè)機(jī)制。一個(gè)是制約機(jī)制，一個(gè)是激勵(lì)機(jī)制，缺一不可。有的公司制約機(jī)制不健全，有的公司激勵(lì)機(jī)制不健全。制約機(jī)制按照現(xiàn)代企業(yè)制度是說(shuō)該誰(shuí)的權(quán)力就給誰(shuí)，如股東的權(quán)力，董事會(huì)的權(quán)力，薪酬委員會(huì)等委員會(huì)的權(quán)利、經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)力都很清晰，他們之間形成了相互的制約，建立了一個(gè)利益共同體。

做好一家公司必須處理好相關(guān)人的利益。我曾經(jīng)把華泰公司的價(jià)值比成一個(gè)等邊三角形，一邊是客戶，一邊是股東，一邊是員工，三個(gè)邊同時(shí)延長(zhǎng)，中間面積最大，哪個(gè)邊單獨(dú)延長(zhǎng)都不是公司價(jià)值最大化。公司利益最大化應(yīng)該是三個(gè)邊等邊延長(zhǎng)，這是最為合理的。