金沃泰財務(wù)顧問公司的副總裁王興春先生，結(jié)合自己的從業(yè)經(jīng)驗分析認為，小肥羊的上市歷程的確能反映出我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀及規(guī)范管理的任重道遠。

民營企業(yè)的發(fā)展，從草根到登大雅之堂，必然要經(jīng)歷從無序到有序，不斷地自我完善，才能成就百年老店。而企業(yè)要想實現(xiàn)從無序到有序有六大必要條件：①創(chuàng)業(yè)者必須拋棄唯金錢目標論；②要具有敢為天下先、成就大事業(yè)，海納百川的胸懷；③真正實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；④避免固步自封、忘乎所以，自覺融入經(jīng)濟、社會的大舞臺；⑤有完善的、科學的法人治理；⑥勇于拋棄落后的、不合時宜的管理習慣。

幸運的是，這些要件能在小肥羊的創(chuàng)始股東們身上瞥見。包括張綱董事長在內(nèi)的創(chuàng)始股東們的遠大抱負是他們義無反顧地支持盧文兵“改造”小肥羊的驅(qū)動力。

盧文兵是以“上市專家”的身份開始其小肥羊的事業(yè)的。在上市成為既定戰(zhàn)略的前提下，任何有利于上市的管理改變都會受到包括董事長張綱在內(nèi)的創(chuàng)始股東們的支持和信任。不過，這種信任和支持不是自動獲得的，其權(quán)威甚至也不是創(chuàng)始人給予的，是他通過“戰(zhàn)斗”獲得的。

毋庸置疑，盧文兵的“專家”身份在他獲得管理變革的主動權(quán)上發(fā)揮了巨大作用。正是他的“上市”聲譽，與股東們簽訂了“心理契約”，讓財富迅速增值的愿景觸手可及，讓股東們相信企業(yè)做大做強的夢想近在咫尺。

但是，“專家”并不是獲得權(quán)威的惟一重要因素。實際上，純粹的專家是不能領(lǐng)導(dǎo)一個“草根”企業(yè)實現(xiàn)管理能力的提升的。在更多的時候，人們更相信直覺，更信任經(jīng)驗，更相信自己，更相信現(xiàn)在而不是未來。因此，當盧文兵強勢推行財務(wù)標準、強勢推信息化時，他采用了一些很有意思、很符合中國國情的做法。比如，他“瞄準”一個人愛面子，當此人未能按要求做事情時，就在會上狠狠地批評他，讓他顏面盡失。與之形成反差的是，盧文兵聘請的第一任COO，其做法顯得“文明”得多，他期望通過培訓(xùn)和教育就實現(xiàn)一種管理模式的變革。而實際的結(jié)果是，當外資進來的時候，盧文兵只能示之以COO制定的運營手冊。

在管理變革中，教育和培訓(xùn)是必要的，對中高層管理者、創(chuàng)業(yè)者股東的教育和培訓(xùn)應(yīng)該采取非常規(guī)的辦法。對普通員工，培訓(xùn)、考試甚至進行處罰，行之有效。對于中高層管理者和創(chuàng)業(yè)股東們的教育，說教是沒有價值的，實際上管理變革的最大阻力很可能就是來自管理層的陽奉陰違與不作為。盧文兵也曾“寡人”過，盡管有大股東的支持。他教育創(chuàng)業(yè)股東們的方式是構(gòu)建規(guī)范的董事會，引進更多的專家。在董事會上，當獨立董事像基金經(jīng)理一樣打破沙鍋問到底時，股東們就在這種你來我往的過程中進步了。

有一個細節(jié)是，盧文兵是小肥羊的股東，這在一定程度上減輕了其他股東不支持變革的力度。但是，這到底有多重要，是否必須如此？非得要從股東中去尋找優(yōu)質(zhì)的管理者，在理論上當然是荒謬而可笑的；將優(yōu)質(zhì)的管理者發(fā)展為股東，實現(xiàn)利益的捆綁，也不失為一種合意的替代選擇，譬如期權(quán)制度。而其余，諸如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人實現(xiàn)、個人品牌管理意識在理論上是值得仰望的，究竟能否為我所用，在實際的管理中發(fā)揮效益卻未可知。

一般地，專家型領(lǐng)導(dǎo)者心目中存在著一種理想的模式和規(guī)范，而這種模式往往與實現(xiàn)存在巨大的落差。但他們領(lǐng)導(dǎo)一場管理變革時，應(yīng)該緊緊地關(guān)注著目標，而不要在方式方法上過于拘泥。領(lǐng)導(dǎo)變革者，首先要自我更新，這種更新不是對知識的更新，而是對現(xiàn)實的研判。有的時候，“野蠻”一點何嘗不可。