德魯克對“領導者”和“管理者”角色的分析最初出現(xiàn)在《管理的實踐》一書。他認為，管理者是任何商業(yè)組織中最能動并可以賦予生命的要素，是一種新的領導群體；就本質而言，管理是一種獨特的、具有領導性的機制。此處，他沒有刻意區(qū)別“領導者”和“管理者”之間的差異。但在此后50多年間，這兩個概念的差異被學術界討論得越來越多，逐漸出現(xiàn)了很多新的觀點。例如：“領導者”是高層的管理者；“管理者”負責“管理”而“領導者”負責“領導”；差的管理者稱為“管理者”，而好的管理者稱為“領導者”。因此，明茨伯格批評以上討論其實在誤導管理者的實踐，“我們一邊在唱著高調，一邊卻已深深陷入狹隘主義的沼澤地里”。

斯隆認為領導力對組織而言是第一位的，建議德魯克在此領域進行研究。但德魯克并不同意，他認為管理者的使命和責任才是第一位的。他甚至認為，許多關于領導者的討論都不深刻。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中強調了怎樣為組織、為社會培養(yǎng)管理者，卻很少講到怎樣提高領導者素養(yǎng)。

德魯克并不認同領導學的特質論。特質論強調領導者的品格、個性特征、價值觀系統(tǒng)和生活習慣。這些研究的典型方法是評鑒在任領導者的特性，包括精力、事業(yè)心、熱誠、友好、正直、道德、技術、果斷、知識、智慧、想象力、決心、毅力、耐心、儀表、勇氣等等。德魯克認為，“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的知識水平。但是管理者的有效性與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)性。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有貪圖到不擇手段。才能本身并不是成就。一個人的才能唯有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才能有效”。他通過訪談事例說明，管理者的個性差異很大。有效管理者的差別，就像醫(yī)師、教師和音樂家一樣，各有不同類型；無效的管理者也同樣各有差異。有效與無效之間在性格和才智等方面，是難以區(qū)別的。

德魯克對行為論的觀點也有質疑。20世紀50年代起，領導學理論從特質研究轉向行為研究，提出連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理方格理論、管理四系統(tǒng)理論等等。例如，魅力型領導理論認為，魅力是下屬對領導者超凡能力的看法，這類領導者擁有對下屬的吸引力、感染力和影響力。德魯克反對以上觀點。他對魅力和魅力型領導毫無興趣，甚至認為領導者身上太多的魅力會導致領導力衰敗。魅力越多領導者越固執(zhí)，不愿也不敢調整和改變一個組織的使命。未來的領導者絕不可能因為魅力而領導，反而從根本上進行思考，以便于追隨者更有效的工作?！拔以浉块T許多領袖一起共事過，也跟企業(yè)界、非政府非營利組織例如大學、醫(yī)院或教會的領導者有過相處的經驗。我可以說，沒有任何兩位領導者是一樣的?！庇腥嗽虻卖斂饲蠼?，“我的董事長要求我想辦法提高個人魅力，我該怎么辦？”德魯克回答，“你最好參加一個演藝學習班，去學學當模特得了。”

德魯克反對片面強調權力的領導學理論。權力分為職位權力和個人權力，其中職位權力包括法定權、獎賞權和強制權，個人權力包括專家權、參照權等。德魯克認為，以權力為中心的領導者將給組織帶來災難，會成為組織的誤導者而非領導者。誤導者更感興趣自己的權力，而不太關心組織的使命和責任；他們對組織目標不關心，但對權勢很在意，會利用組織手段來滿足自己對權力的欲望。以權力為中心的領導者表現(xiàn)出強烈的自我欲望，就像公關經理那樣到處炫耀自己。真實領導者是平凡的，不浪漫甚至有些枯燥，其有效性體現(xiàn)在善于設定組織目標和優(yōu)先次序、善于設定并維持標準。