短路，就是電源未經(jīng)過負載而直接由導(dǎo)線接通成閉合回路。短路電流是指不接用電器時的電流，相當(dāng)于直接找個導(dǎo)線把電池的正負極相連接時的電流。電線短路后，由于電流未能通過用電器具，電線中的電流會突然增大，在短路的部位容易產(chǎn)生強烈的火花或電弧，出現(xiàn)電線熔化和絕緣層燒毀缺損等情況。這種強烈的短路電弧和熔化的金屬熔球，其熱度足以引燃可燃物而發(fā)生火災(zāi)，會對電力系統(tǒng)的正常運行造成嚴重影響和后果，同時火災(zāi)也會對人民生命和財產(chǎn)造成惡果。因此，短路是一種嚴重而應(yīng)該盡可能避免的電路故障。

因短路的負面影響，人們有時也習(xí)慣用短路來形容一些愚蠢的行為，如“肚子餓死了，用高壓鍋煮了稀飯，氣還沒跑完，饑腸轆轆的我腦筋‘短路’，竟然忍不住用我長長小指甲尖戳一下氣門塞子，噗——”由于現(xiàn)代組織及其管理日益網(wǎng)絡(luò)化，管理也常常出現(xiàn)與“短路”類似的行為。例如，一合資公司的高管層由中外人士構(gòu)成，外國高管A習(xí)慣且強調(diào)縱向管理，但當(dāng)其負責(zé)的重要事項推進不力時，中國高管甲設(shè)法幫助，并與A下屬b商定解決方案，但b在沒有及時向A匯報的情況下跨越A的另一下屬d直接向其旗下S1和S2發(fā)布指示。這使得A很不高興，嚴厲批評b不應(yīng)直接越過他和d向S1和S2布置任務(wù)，如果真需要安排工作，也需通過他和d來進行。實際上b是在高管甲的指示下給S1和S2安排任務(wù)的，且事先也與S1和S2溝通過，是利用業(yè)余時間非正式地開展這項工作。在知道A不高興且b受到批評之后，甲立即發(fā)信給A，說這事是我讓b干的，如果要批評，道歉的是我。但從內(nèi)心來講，甲心中并不服氣，心想在某種意義上我是在幫你，而且事先也溝通過要推進此事，何況單位還在積極推進團隊工作文化，鼓勵員工在分工不明確領(lǐng)域、或模糊領(lǐng)域、或突發(fā)事件來臨之際，應(yīng)學(xué)會主動上前一步，積極和創(chuàng)造性地開展工作，A完全沒必要如此較真和嚴肅地批評b。

公司領(lǐng)導(dǎo)在知道這些矛盾或摩擦發(fā)生之后，首先肯定了甲的動機是對的，積極主動的團隊精神是值得提倡的，但這個過程確實有一些問題值得思考和改進，比如，應(yīng)該怎樣處理好團隊工作與規(guī)范性正式組織流程間的關(guān)系，如何溝通和協(xié)調(diào)等。在這一事件中，甲試圖利用熟悉中國情況的優(yōu)勢幫助A推進工作，A是知情并同意的，這是首輪溝通的成果；在甲與b商定方案，并知道S1和S2也樂于用業(yè)余時間幫單位完成此項任務(wù)的情況下，b如果非正式地通過私下與S1和S2交流完成此事，就不會產(chǎn)生矛盾和不快，因為大家經(jīng)過溝通愿意以這種非正式的方式幫助公司發(fā)展；該事件的問題出在b通過郵件正式地向S1及S2直接布置工作，這樣做會令A(yù)和d很尷尬，因為有人直接越過他們給其部下“正式地”布置工作，盡管此事的緣由是d甚至A推動不力才導(dǎo)致甲伸手幫忙。如果在甲組織的臨時團隊商量好思路后，由甲直接與A聯(lián)系，A再通過正式組織關(guān)系即通過d來組織S1和S2實施，就不會出現(xiàn)這樣的不快或摩擦。

從以上事例可以看出，組織管理上的“短路”，從操作上來看盡管有時更便捷，但也會對組織行為和績效產(chǎn)生很負面的影響，應(yīng)注意避免和防范。解決管理“短路”的關(guān)鍵而有效的工具有三：一是尊重公司已有制度和流程，即使發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行制度和流程的錯誤或不足，也應(yīng)經(jīng)過規(guī)范程序調(diào)整；二是非正式組織活動也需要在進行的過程中逐步使其流程盡可能清晰，并以其出現(xiàn)的頻繁程度確定是否需要將其制度化；三是加強及時和恰當(dāng)?shù)臏贤ā?/p>