摘要 近年來，信息化出現(xiàn)新的特點(diǎn)，深刻影響著人力資源的管理和開發(fā)，具體表現(xiàn)為：組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)流程化、工作方式信息化、員工素質(zhì)知識化。面對新形勢，人力資源開發(fā)應(yīng)做到思想創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、角色創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞 人力資源；信息化；制度創(chuàng)新角色創(chuàng)新

一、引言

信息化是我們所處時(shí)代的主旋律，它徹底地改變了人們的工作方式、生活方式甚至思維方式。人力資源管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能，當(dāng)然不可避免地受到信息化帶來的深刻影響。由于信息化的推進(jìn)，人力資源開發(fā)越發(fā)顯得重要。人力資本專家舒爾茨指出：“人類的未來，不取決于空間、能源和耕地，它將取決于人類智能的開發(fā)”。世界銀行的專家也指出：“中國的經(jīng)濟(jì)前景要取決于能否成功地調(diào)動(dòng)和有效地使用一切資源，特別是人力資源”。而要做好人力資源的開發(fā)，首先一點(diǎn)就是要采取科學(xué)、有效的人力資源開發(fā)的對策。這是由內(nèi)外部大環(huán)境所決定的。

二、信息化出現(xiàn)新特點(diǎn)

信息化與歷史上的工業(yè)化一樣，是一個(gè)漫長的、不斷由低級向高級發(fā)展的過程。如果說，20世紀(jì)80年代是信息化的起步階段；到了80年代，信息化有了突飛猛進(jìn)的大發(fā)展；世界進(jìn)入到2l世紀(jì)以后，信息化呈現(xiàn)新的發(fā)展態(tài)勢，特別是因特網(wǎng)的普及，更使得信息化迅速向縱深擴(kuò)展。

2003年5月美國《哈佛商業(yè)評論》刊登了一篇標(biāo)題為《IT不再重要(IT Doesn’tMatter)》的文章。文章作者Ntcholas Carr提出的富有爭議的觀點(diǎn)引起了行業(yè)內(nèi)外許多人的關(guān)注。作者認(rèn)為，隨著信息技術(shù)的能力的增強(qiáng)以及越來越普遍的應(yīng)用，IT的戰(zhàn)略重要性已經(jīng)消失，因此，IT投資和管理方式“需要進(jìn)行重大的變革”。

面對激烈的市場競爭，一個(gè)企業(yè)如何才能培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢?事實(shí)上，IT仍然是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的利器，只不過IT再也不會孤立地被應(yīng)用，而是滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)之中，以及方方面面。因此，問題的關(guān)鍵就是要看到信息化對企業(yè)的影響，特別是對人力資源開發(fā)的影響。

三、信息化對企業(yè)人力資源管理的影響

從人力資源開發(fā)的角度看信息化對企業(yè)的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、組織結(jié)構(gòu)扁平化

傳統(tǒng)的組織是一個(gè)集權(quán)的金字塔結(jié)構(gòu)，高層決策、中層轉(zhuǎn)達(dá)、基層執(zhí)行。為了保證高層領(lǐng)導(dǎo)的決策能夠在基層貫徹實(shí)施，必須依靠各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行控制；同時(shí)為了保證大量的、繁瑣的基層執(zhí)行信息能傳送到?jīng)Q策者手中，也必須依靠各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行集中和匯總。這種層次結(jié)構(gòu)適應(yīng)了工業(yè)化大生產(chǎn)的要求。但是，其弊端也是明顯的，組織中的每個(gè)人都位于嚴(yán)格的權(quán)力架構(gòu)中，他們與上級很難進(jìn)行平等的溝通，群眾的智慧和創(chuàng)造力受到了極大的限制和損害，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的障礙因素。隨著信息信息化的深入，企業(yè)能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場作出快速反應(yīng)，使決策能夠以最快的速度得以執(zhí)行，從而大大縮短了指揮鏈。因此，扁平化、網(wǎng)絡(luò)化已成為組織結(jié)構(gòu)的新趨勢，必將逐步取代傳統(tǒng)條塊分割的金字塔型的層級結(jié)構(gòu)。

2、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)流程化

企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式是一種職能式的管理模式，它源于經(jīng)濟(jì)學(xué)開山鼻祖亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克。泰勒的“科學(xué)管理”。這種模式特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的所有活動(dòng)，特別是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)要按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣每個(gè)人只需重復(fù)一種簡單工作，熟練程度大大提高；同時(shí)，對過程實(shí)施嚴(yán)格控制。這種做法在當(dāng)時(shí)具有非常積極的意義，極大地提高了工作效率，實(shí)現(xiàn)了劃時(shí)代的工業(yè)革命。但是，在信息化時(shí)代，職能式的弊端就顯露無疑，一是分工過細(xì)；二是缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識；三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；四是資源閑置或是效率低下。

隨著信息化的深入，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)流程化的趨勢。所謂業(yè)務(wù)流程是指為了完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時(shí)空的邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合。通過考察業(yè)務(wù)流程的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，確定、描述、分析、分解整個(gè)業(yè)務(wù)流程，重構(gòu)與業(yè)務(wù)流程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全流程的有效管理和控制，能夠使企業(yè)真正著眼于流程的結(jié)果，消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無人負(fù)責(zé)全流程的弊端。

3、工作方式信息化

如果說，農(nóng)業(yè)時(shí)代主要依靠人的雙手勞作，工業(yè)時(shí)代則轉(zhuǎn)而依靠機(jī)械操作，到了今天，計(jì)算機(jī)成了人們工作的主要方式。自動(dòng)化、信息化設(shè)備的大量應(yīng)用對員工的素質(zhì)提出了更高的要求，也對人力資源的培訓(xùn)提出了新的課題。

4、員工素質(zhì)知識化

由于眾多自動(dòng)化、信息化設(shè)備的廣泛應(yīng)用，要求企業(yè)員工具備較高的素質(zhì)和能力，即成為“知識員工”。在發(fā)達(dá)國家藍(lán)領(lǐng)工人只占勞動(dòng)力的20％，還有下降的趨勢。

四，人力資源開發(fā)對策要點(diǎn)

1、觀念創(chuàng)新

觀念的轉(zhuǎn)變是一切改革的先導(dǎo)。不從根本上改變陳舊落后的人力資源觀念，人力資源的開發(fā)就可能事倍功半，不可能取得預(yù)期的效果。其觀念主要有：

一是人力資源在組織內(nèi)部應(yīng)該位于戰(zhàn)略層次。必須從戰(zhàn)略的角度看待人力資源管理，人力資源開發(fā)應(yīng)進(jìn)入企業(yè)的最高決策，人力資源管理的所有職能都要具有長遠(yuǎn)觀念。

二是建立適應(yīng)新形勢的員工激勵(lì)機(jī)制。進(jìn)入信息社會，企業(yè)的破產(chǎn)、兼并時(shí)有發(fā)生，員工的流動(dòng)性大大增加；組織的扁平化也使得可供晉升的職位變少，員工的個(gè)人職業(yè)生涯變得多元化。因此，企業(yè)應(yīng)有適應(yīng)新形勢的激勵(lì)機(jī)制。這里要指出的是，在一定的制度下，重視企業(yè)和員工的雙方承諾。

三是允許人力資源的合理流動(dòng)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，資源的流動(dòng)性是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要特征。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為人才是企業(yè)的財(cái)富，關(guān)鍵人員不允許流動(dòng)。而在信息時(shí)代，人才是社會的財(cái)富，只要符合法規(guī)，應(yīng)該允許流動(dòng)。

四是樹立終生培訓(xùn)的思想。信息時(shí)代，社會知識積累速度越來越快，積累量越來越大。在這種背景下，已經(jīng)不可能有全能的天才和永久的專家，無論是誰，也不管他的知識水平有多高，只要他停止了學(xué)習(xí)，就很快被時(shí)代所淘汰，所以，必須對員工實(shí)行終身教育，以防知識老化、適應(yīng)知識和信息爆炸時(shí)代的需要。

2、制度創(chuàng)新

目前，我國企業(yè)的人力資源管理制度基本上是沿用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，近年來，雖然有些變化，但還沒有出現(xiàn)本質(zhì)的改變。因此，人力資源管理制度創(chuàng)新勢在必行。首先，應(yīng)當(dāng)建立適應(yīng)市場競爭特點(diǎn)的一整套人力資源管理制度體系，其次，要建立科學(xué)的專項(xiàng)制度，如，人才招聘制度、崗位評價(jià)制度、績效考核制度、薪酬制度等；再者，要建立一套適應(yīng)管理制度的機(jī)制，如，激勵(lì)約束機(jī)制、優(yōu)勝劣汰機(jī)制等。

3、角色創(chuàng)新

人力資源管理角色創(chuàng)新包括三個(gè)方面：

一是人力資源部門的角色創(chuàng)新。傳統(tǒng)的人事勞動(dòng)部門往往被看作是神秘的權(quán)力機(jī)構(gòu)，而現(xiàn)在人力資源部門則必須轉(zhuǎn)變?yōu)楣_的服務(wù)者，與其他的業(yè)務(wù)部門建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

二是管理者的角色創(chuàng)新。美國學(xué)者湯姆·彼得斯在《追求卓越的管理》一書中指出，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為三類：師傅型領(lǐng)導(dǎo)，是經(jīng)驗(yàn)管理的產(chǎn)物；指揮型領(lǐng)導(dǎo)，是科學(xué)管理的成果；育才型領(lǐng)導(dǎo)，是面向未來的文化管理模式的要求。信息時(shí)代需要育才型的管理者。

三是員工的角色創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)把員工看作是機(jī)器設(shè)備的附屬物，象工具、螺絲釘一樣地“被管理”，被看作是“成本”，管理者與員工是雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系。信息時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，打破了原先的管理模式，員工不再被看作是工具和成本，而變成了合作者和資本。

4、技術(shù)創(chuàng)新

信息技術(shù)應(yīng)該成為人力資源管理的主要手段。信息技術(shù)在人力資源管理上的應(yīng)用，最常見的是人事檔案管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、考勤信息系統(tǒng)、人員調(diào)配信息系統(tǒng)，以及各種用于人員素質(zhì)測評的軟件等。技術(shù)創(chuàng)新使得人力資源開發(fā)走向高級階段。