并購國企成功的關(guān)鍵是：謹慎的進入、充分的尊重、研究并讀懂原企業(yè)組織，在此基礎上，再進行文化和流程上的再造

“目前，經(jīng)過這幾個月的打造，我們認為，紅獅的接管，在企業(yè)購并里，是比較成功的以小博大的案例?！备凰继刂破?北京)有限公司董事長郭祥恩難掩自己的喜悅，對《當代經(jīng)理人》表示。其時，富思特以1億元收購老牌企業(yè)紅獅才過去半年多光景，這是國內(nèi)涂料領域民族品牌之間迄今為止最大的并購。

現(xiàn)代企業(yè)購并實踐，一般的成功率在25％左右。一個完整的并購一般要分為三個階段：交易前的策略，交易的階段，并購后的整合。而近期吉林通鋼股權(quán)調(diào)整引發(fā)打人致死事件，更是顯示了民企并購和整合國企的艱難?！吧甙汛笙笸滔轮螅隳芟?，你就是一個蟒；消化不了，那么這個蛇就脹死了，你想吞也吞不下去?！蹦敲?，富思特是如何成功看準時機，拿下了紅獅這頭“大象”，然后又成功將其“消化”的?

果斷出手

“紅獅是國內(nèi)涂料行業(yè)為數(shù)不多的民族品牌，經(jīng)營不善，處于虧損。直到他們的員工到富思特來應聘，我們才知道它要賣了?！惫槎髡f。

作為已經(jīng)在涂料業(yè)摸爬滾打了十幾年的從業(yè)者，郭祥恩深知紅獅的背景和份量：北京紅獅漆業(yè)有限公司源于清朝御用油漆工坊，在其200余年的漫長歷史中，獲得的榮譽不計其數(shù)，并曾連續(xù)三年進入中國企業(yè)S00強。1999年5月，紅獅被長于資本運營的漢騏公司收購，2004年7月又被以房地產(chǎn)和資本運營為主業(yè)的摩爾集團收購，這兩次跨行業(yè)跨領域的資本運作層面的收購，未能對紅獅的發(fā)展起到助力，反而使其逐漸萎縮。

作為成立于1995年的民營涂料企業(yè)，富思特發(fā)展迅猛，位列行業(yè)3強，但并購紅獅這樣的有著悠久歷史和文化的企業(yè)，顯然壓力不小。不過，紅獅悠久的歷史所沉淀下的品牌、對行業(yè)內(nèi)精英們的影響力，以及其主打產(chǎn)品，都與富思特有很強的互補性，而且，紅獅的問題主要是文化和機制的問題。綜合考量，這是一個難得的良機。

郭祥恩是一個做事果決的人，在得到確切消息之后他立刻到紅獅廠區(qū)轉(zhuǎn)了一圈。跟其當年在交通部一怒之下退房子辭職的風格很一致，做完這個簡單的盡職調(diào)查，他便定下了并購紅獅的戰(zhàn)略決策。第二天，500萬定金到位。隨后，經(jīng)過2個月的談判，富思特擊敗其它對手，在這場紅獅收購大戰(zhàn)中最終勝出。

謹慎進入

圓滿的收購一家公司，僅僅有資本是不夠的。

“紅獅由于近年來幾度易手，干部職工對前途、命運以及個人的切身利益都非常敏感，稍有不慎就容易引發(fā)沖突；同時，大家對企業(yè)未來的發(fā)展感到前途渺茫，工作熱情一度低落、冷漠和失望。雖然紅獅不做大哥好多年，但仍有老大的派頭，你富思特能行嗎?能消化得了紅獅嗎?”這是剛剛完成并購的富思特所面臨的疑問和難題。

兵法有云：攻心為上。郭祥恩一再強調(diào)，“我們是紅獅的建設者，而不是占領者，更不是征服者?！痹谧畛醯娜齻€月，富思特方面并沒有馬上去整合紅獅，只是派出了人事副總為組長的三人工作組進駐紅獅，甚至連財務都沒有派出一人，紅獅原有管理團隊、品牌形象、經(jīng)銷商隊伍都基本不變。并且，對紅獅原有的管理者也非常尊重。有人間：“你們?yōu)槭裁床慌勺约旱娜四?”郭祥恩反問：“誰是自己的人?我們用誰誰就是自己人!”

“以禮佛之心待人，人人終會成佛”，在尊重原來的文化的前提下，先研究紅獅，讀懂紅獅，然后再去改變，這是郭祥恩的整合思路。通過一段時間的調(diào)查和了解，富思特團隊得出了如下結(jié)論：紅獅人的忠誠度、質(zhì)量意識、研發(fā)經(jīng)驗和技術(shù)生產(chǎn)管理經(jīng)驗、敬業(yè)精神以及骨子的驕傲和自豪，都是非常難得的財富。并且，紅獅久亂思治，紅獅人大都希望企業(yè)從此走向快速穩(wěn)定發(fā)展的道路。

為了消除隔閡，增進了解，富思特還進行了一系列的互動活動，讓紅獅人了解富思特的文化、坦誠和胸懷。三個月后，在雙方建立了一定互信的基礎上，郭祥恩正式出場，開始了為期三天的集體課程。

三天五堂課

郭祥恩這三天的課程非常緊湊而有效。

他的第一堂課的主題確定為：新紅獅，新氣象。他認為用一個新概念與舊公司做區(qū)別是有必要的。而且，對于紅獅原有的一些先進的東西，要“該表揚就表揚，該鼓勵就鼓勵”。

第二堂課的主題是三個統(tǒng)一：包括價值觀的統(tǒng)一，行為模式的統(tǒng)一和語言環(huán)境的統(tǒng)一。價值觀念統(tǒng)一，就是將紅獅人的基礎價值觀統(tǒng)一到富思特的企業(yè)價值觀上；行為模式，就是在推動精細化管理，打造敬業(yè)化團隊方面的灌輸；語言環(huán)境的統(tǒng)一，被放到了首要的位置，“因為又招聘了一些跨國公司的高級管理人員，并還從富思特調(diào)配過去一些管理人員，不要分紅獅還是富思特，從這個門進來了，我們都是紅獅人。而且消極的語言，要避免?！?/p>

第三堂課是三講，講績效，講文化，講正氣?！爸v績效，不創(chuàng)造價值就創(chuàng)造毀滅，因為公司的基本概念就是以營利為目的的法人團體。每一個員工都要創(chuàng)造價值，要做發(fā)動機，不做螺絲釘——因為螺絲釘在一個崗位上能用，但是換一個崗位就是廢鐵了，而發(fā)動機，是為這個組織提供動力，提供能量的，這就是就講績效。”而講文化，就是將富思特的一些文化向紅獅人進行了灌輸，將兩種文化進行了融合；講正氣，是關(guān)于職業(yè)操守上的一些準則。

第四堂課，叫“三力一歸位”，內(nèi)容是包含領導力、復制力，執(zhí)行力和角色歸位。很多在紅獅大院里一果就是二三十年的員工，在舊體制的熏陶下，對于領導干部的理解異化為權(quán)力，而不是責任，第四堂課的內(nèi)容，就主要側(cè)重于對整個團隊的打造。“領導力，按照德魯克的解釋，就是部下愿意追隨你的能力，作為一個領導者，讓部下怎么來追隨你?首先你要做到公平公正，誠實正直，同時，在此基礎上，讓人家追隨你；復制力，包括領導力的復制、市場能力的復制和產(chǎn)品能力的復制，就是你的部下跟著你，能學到什么東西，你能給你的部下帶來什么進步；執(zhí)行力，就是把一件事情精準化去完成的能力，結(jié)果提前，自我退后，速度第一，完美第二；角色歸位，指的是職責歸位和心態(tài)歸位?！?/p>

而第五堂課，則是帶有拓展性質(zhì)的“崛起的風采”，安排在最后一天。

“這三天課一講完，整個紅獅都感覺到，一個新的老板過來了，我有能力將他們帶向強大，所以那些想走的甚至已經(jīng)找好新工作要流失的員工，基本上都沉淀下來了。我們在接管紅獅的過程中，避免了一些新舊交替中所存在的懈怠，消極、浪費、破壞、抵制等情緒?！惫槎髡f。

點到面的擴張

對原有團隊坦誠而尊重，并且注入文化、制度和流程后，使得紅獅完全變了一個樣，公司上下斗志高昂。一位紅獅的員工在《今日紅獅》創(chuàng)刊詞征文中寫到：“難道紅獅在我們這一代人手中就這樣完結(jié)了?不!我們不答應，我們不愿意，我們也不服!這次產(chǎn)權(quán)變更使我們重回涂料經(jīng)營的主業(yè)，更給我們帶來那久違的勇氣、豪情——再不要慢吞吞的蘇醒，我們要浴火后的重生!”

與此同時，這次并購對于富思特的戰(zhàn)略方向也產(chǎn)生了深遠的影響。原來富思特的發(fā)展思路是“點的擴張”，即通過企業(yè)自己的積累做大做強，而對紅獅的成功并購和整合，讓郭祥恩看到了“面的復制”的優(yōu)勢?！巴ㄟ^文化的整合和流程的注入，把紅獅改造過來，這是一個面的復制。由點的擴張，到面的復制，這種轉(zhuǎn)化是目前企業(yè)擴張的一個很好的路徑，也是富思特下一步的戰(zhàn)略方向?！惫槎髡f，“但像那種兩三天就開一個店的模式，那會是非常恐怖的事情。對于富思特來說，吃掉一個，收購了，消化了，才會再去吃下一頓?！?/p>