從現(xiàn)階段乳業(yè)發(fā)展態(tài)勢來看，三元“進入中國乳業(yè)前三”的豪情不靠譜，其要走的路還很長……

就在三元于3月4日以總價6.165億元成功拍得三鹿核心資產后，三元集團董事長張福平喊出了“要進入中國乳業(yè)前三”的豪言壯語。緊接著，6月18日，三元股份有限公司表示將投資6.8億元在北京興建工業(yè)園以擴大生產線;同時加大南下力度，在上海成立子公司，進軍光明乳業(yè)的大本營。種種跡象表明，三元正在高速擴張，不過在筆者看來，三元離“中國乳業(yè)前三”的距離其實還很遙遠。

首先，其在重返乳業(yè)第一陣營的道路上，必將面臨伊利、蒙牛、光明等眾多對手的多重狙擊。從目前幾大乳企銷售收入看，三元與對手們的差距巨大。2007年，蒙牛、伊利、光明、三元的營業(yè)收入分別為人民幣213億、194億、64億和11億元;2008年前三季度，伊利、光明、三元的營業(yè)收入分別為191億、59億、10億元。10億與200億的差距，顯而易見，三元要趕上絕非朝夕之事。

再者，在“三聚氰胺”漩渦中，三元之所以能夠金身不敗，靠的是始終堅持完全自有規(guī)模牧場——“規(guī)?；B(yǎng)殖+現(xiàn)代化加工”。此種模式成就了“三元”品牌，同時亦是被中國乳業(yè)其它巨頭遠遠趕超過的關鍵因素。作為北京地方品牌的“三元”，業(yè)界普遍認為，其長于奶源管理，注重產品品質，而短于終端市場的銷售與推廣上，這亦是其常年安守北京市場的重要原因。

除此之外，三元收購三鹿后，如欲進入奶業(yè)第一陣營，還需克服以下三大挑戰(zhàn):

首先，三鹿奶源的重新整合，眾所周知，三元之所以能在“三聚氰胺”事件中出淤泥而不染，和自身奶源來自大型養(yǎng)殖場有很大關系，三元的技術人員全程介入奶農養(yǎng)殖、產奶和收奶流程中，所以能做到原料質量的絕對保證。但在接下來的擴大銷售規(guī)模過程中，三元奶源將可能面臨短缺，如何整合三鹿的零散收奶點和奶農將是未來三元的一個巨大挑戰(zhàn)，原有的三元模式如果不創(chuàng)新，將很容易出事。此番三元繼2006年退出光明大本營上海后，又高調進軍華東市場，其信心建立于三元今年在江蘇、浙江的銷量同比增長150%基礎之上。羅馬并非一夜建成，“三元”模式不可能在短期內在全國復制成功，但時間過長，就會貽誤戰(zhàn)機。

第二，三元要想跨入奶業(yè)第一陣營，必然需要成長為一個全國性品牌，這就要求擁有一個良好的全國渠道，而非北京及周邊。的確，三鹿原有經銷網絡覆蓋了大部分高收入城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，但在“三聚氰胺”事件后很多三鹿的經銷商信心已喪失，如何重整經銷商和銷售人員的旗鼓，是三元急需思考的問題。目前，三元迫切需要建立一套良好的激勵機制和合作模式，而對于沒有全國性經銷商管理經驗的三元來說，前面的道路絕不是坦途。

第三，未來，如何籌資以降低財務費用亦成為三元的重要課題。國信證券分析師黃茂表示，三元除了收購資產所需的大約8個億左右，還需要注入同樣數(shù)額的資金作為流動資金，以恢復生產。加之，未來可能還需要承擔一定時期的虧損，估計所需的資金應該不少于16個億。

綜上所述，任意一個整合都存在巨大陷阱，但三元又必須在兩三年內成功整合完畢，因為一旦錯過良機，“進入中國乳業(yè)前三”就只能是口號了。“欲速則不達”，但“實踐出真知”，平衡好速度和整合效果將成為三元的新挑戰(zhàn)。從現(xiàn)階段乳業(yè)發(fā)展態(tài)勢看，三元“進入中國乳業(yè)前三”的豪情不靠譜，其要走的路還很長……