營(yíng)銷進(jìn)攻戰(zhàn)的三原則

領(lǐng)先者應(yīng)該進(jìn)行防御戰(zhàn)。而不是進(jìn)攻戰(zhàn)，進(jìn)攻戰(zhàn)適用于處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司。這家公司應(yīng)有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)持久的進(jìn)攻，沒人能說出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰(zhàn)斗一樣，營(yíng)銷戰(zhàn)斗是一門藝術(shù)，而不是一門科學(xué)。你得用頭腦去判斷。

從抽象意義上來(lái)說，營(yíng)銷策略中沒有絕對(duì)意義上的好與壞。好的策略也是壞的策略，反之亦然，這完全取決于由誰(shuí)來(lái)運(yùn)用這些策略。一個(gè)策略對(duì)于領(lǐng)先者來(lái)說是好的，對(duì)于落后者來(lái)說卻是壞的，反之亦然。因此，在你運(yùn)用某策略之前，要不斷地問自己，看看自己在市場(chǎng)中占據(jù)什么位置。

領(lǐng)先者應(yīng)該進(jìn)行防御戰(zhàn)，而不是進(jìn)攻戰(zhàn)，進(jìn)攻戰(zhàn)適用于處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，這家公司應(yīng)有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)持久的進(jìn)攻，沒人能說出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰(zhàn)斗一樣，營(yíng)銷戰(zhàn)斗是一門藝術(shù)，而不是一門科學(xué)，你得用頭腦去判斷。

在某些行業(yè)中，有些公司可能有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻，而在有些行業(yè)中卻不行。寶來(lái)公司、通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)公司、國(guó)家現(xiàn)金出納機(jī)公司、控制數(shù)據(jù)公司和霍尼維爾公司，這幾家公司中的任何一個(gè)向IBM公司的大型計(jì)算機(jī)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻都是極其愚蠢的。

如果你的公司有足夠的力量，就應(yīng)該發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)，以下3條原則可供參考。

第一條原則

考慮的重點(diǎn)應(yīng)該是領(lǐng)先者在市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)。

這條原則同第一條防御戰(zhàn)原則完全相同。比較而言，領(lǐng)先者把精力放到自己身上相對(duì)容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到領(lǐng)先者身上卻比較難。多數(shù)公司就像是小孩，他們想“自己動(dòng)手”，遇到營(yíng)銷中的問題時(shí)，他們的第一反應(yīng)是研究一下他們自身，他們開始考慮自身的力量和弱點(diǎn)，研究自家產(chǎn)品的質(zhì)量、銷售人員、產(chǎn)品價(jià)格和銷售渠道，這就是為什么最后多數(shù)公司的言談舉止都好像是領(lǐng)先者一樣。處于第二位或第三位的公司應(yīng)該做的，是把精力放到領(lǐng)先者身上，要考慮領(lǐng)先者的產(chǎn)品、領(lǐng)先者的銷售力量、領(lǐng)先者的產(chǎn)品價(jià)格和領(lǐng)先者的銷售渠道，不管第二位的公司在某一類產(chǎn)品上的實(shí)力多么強(qiáng)大，假如領(lǐng)先者在這方面也相當(dāng)強(qiáng)大，前者絕沒有勝算。

領(lǐng)先者占領(lǐng)的是顧客的頭腦，要想打贏頭腦中的戰(zhàn)斗，你必須先搶占領(lǐng)先者的位置，再取而代之，僅僅獲勝是不夠的，你得讓其他人失敗，特別是領(lǐng)先者。

二戰(zhàn)中曾廣泛張貼過一張海報(bào)，這張海報(bào)就是個(gè)例子，說明了把精力集中到敵人身上而非自身的必要性。那時(shí)，美國(guó)政府最關(guān)心的是食物儲(chǔ)備，因此，政府印制的愛國(guó)海報(bào)，上面寫著“食物將贏得戰(zhàn)爭(zhēng)。”美國(guó)士兵看著無(wú)法讓他們引起食欲的應(yīng)急口糧說“我們知道食物會(huì)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，可是我們?cè)鯓硬拍茏寯橙顺缘暨@些口糧呢?”讓敵人把應(yīng)急口糧吃掉是進(jìn)攻的主要目標(biāo)，軍隊(duì)的士氣有決定意義。應(yīng)該把重點(diǎn)放在破壞敵人的士氣上。

但是，要讓市場(chǎng)第二位的公司做到這一點(diǎn)卻不容易，因此，大多數(shù)的市場(chǎng)銷售計(jì)劃都要求“增加我們的市場(chǎng)份額”。在某一特定領(lǐng)域中，有六七家公司都會(huì)制定類似的計(jì)劃，更別提正在入侵這一領(lǐng)地的新公司，難怪典型的銷售承諾很少實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于處在市場(chǎng)第二位的公司來(lái)說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者，問問自己： “我怎么才能讓他們的市場(chǎng)份額減少呢?”這里的意思并不是說要炸掉領(lǐng)先者的廠房，或者阻斷他們的運(yùn)輸干線，那是一種對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)在物質(zhì)上的錯(cuò)誤理解。

別忘了，營(yíng)銷戰(zhàn)是精神戰(zhàn)，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，人的頭腦便是戰(zhàn)場(chǎng)，一切進(jìn)攻應(yīng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行，你的武器應(yīng)該是語(yǔ)言文字，圖像和聲音。

第二條原則

要找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。

有時(shí)，領(lǐng)先者會(huì)有一些弱點(diǎn)，而那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是他們力量中固有的部分，他們只是在某一點(diǎn)上忽略大意了，那不重要，你該把它忘掉了。

IBM公司的產(chǎn)品價(jià)格高昂，同樣也不是其固有的弱點(diǎn)，由于生產(chǎn)規(guī)模大，IBM公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)中的生產(chǎn)成本最低。在價(jià)格上攻擊IBM公司非常危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄冇凶銐虻呢?cái)力，產(chǎn)品價(jià)格不管降到多低都可以贏利。

但是還有另外一種弱點(diǎn)，這種弱點(diǎn)是在公司實(shí)力范圍之外的。阿維斯公司在廣告中曾說： “從阿維斯公司租車吧，我們的柜臺(tái)前排的隊(duì)更短?！边@一點(diǎn)迎合了赫茲公司的一些顧客，而赫茲公司難以反擊，這是赫茲公司作為最大的租車公司的固有缺點(diǎn)，也是多數(shù)領(lǐng)先者的缺點(diǎn)。

進(jìn)攻者不一定總要避免價(jià)格戰(zhàn)，如果那是對(duì)方實(shí)力中內(nèi)在的弱點(diǎn)，價(jià)格戰(zhàn)就非常有效。這里有一個(gè)例子，是關(guān)于無(wú)線電廣告局的，它是宣傳電臺(tái)廣告的一個(gè)組織。誰(shuí)是廣告媒體的領(lǐng)先者呢?答案是電視。電視不僅每年能售出180億美元的廣告時(shí)間段，還占據(jù)了多數(shù)消費(fèi)者的頭腦。電視的強(qiáng)勢(shì)是什么呢?電視的秘訣之一是它的覆蓋面。比如像“超級(jí)保齡球賽”這樣的電視節(jié)目，覆蓋面能達(dá)到美國(guó)60％的家庭。電視的弱勢(shì)又是什么呢?那就是，要使覆蓋面達(dá)到所有的家庭，所需費(fèi)用太高了，“超級(jí)保齡球賽”中的廣告費(fèi)現(xiàn)在已經(jīng)超過了每分鐘100萬(wàn)美元，而且價(jià)格還在繼續(xù)上漲。

無(wú)線電廣告局在一個(gè)廣告標(biāo)題中問道：“你怎樣解脫電視廣告高額費(fèi)用的痛苦呢?”并給出了答案：“廣播電臺(tái)。”大家都知道無(wú)線電廣播很便宜，但要使這一觀念深入人心，電臺(tái)的低價(jià)必須猛烈進(jìn)攻電視的高價(jià)。

第三條原則

在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。

公司可以只專注于一種產(chǎn)品。“品種齊全”是一種奢侈，只有領(lǐng)先者能擔(dān)負(fù)得起，進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該在狹窄的陣地上打響，盡可能專注于單一產(chǎn)品。

營(yíng)銷人員能從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)到不少知識(shí)。第二次世界大戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)動(dòng)的，有時(shí)候僅是在一條公路上，只有在突破防線后，進(jìn)攻方才橫向擴(kuò)展，占領(lǐng)陣地。在狹小的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，就會(huì)用上兵力原則，即集結(jié)兵力，達(dá)到局部兵力優(yōu)勢(shì)?？藙谌S茨說： “如果無(wú)法獲得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，你必須靈活運(yùn)用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

一個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍若是一下子在非常廣闊的陣地上投人多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，那它最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，并且損失還會(huì)更多，可是，許多處于第二位或第三位的公司卻躍躍欲試。

克萊斯勒公司總裁林恩·湯森說：“我們沒有奢侈到錯(cuò)過占領(lǐng)美國(guó)任何汽車市場(chǎng)的機(jī)會(huì)?！闭沁@種態(tài)度導(dǎo)致了克萊斯勒公司過去的一些麻煩；美國(guó)汽車公司的總裁公開抱怨自己的產(chǎn)品僅占25％的市場(chǎng)份額，可能它的下一步行動(dòng)就是擴(kuò)大其產(chǎn)品線了，而那將會(huì)進(jìn)一步削弱其銷售力。

差異有利于防御，戰(zhàn)爭(zhēng)中，進(jìn)攻并非易事?？藙谌S茨的第二條原則是，差異對(duì)防御者有利。調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，大多數(shù)的進(jìn)攻戰(zhàn)都以失敗告終，對(duì)600家公司為期兩年的一次調(diào)查中，只有20％的公司的市場(chǎng)占有率提高了2％或2％以上。換句話說，4／5的公司都收益甚微，或?qū)嶋H上喪失了領(lǐng)土。

如果你注意一下這些公司的歷史，就會(huì)看到，隨著時(shí)間推移，公司的市場(chǎng)占有率到某一點(diǎn)就凍結(jié)不變了。就像在第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)，此時(shí)的戰(zhàn)績(jī)僅以碼來(lái)計(jì)算，而非英里。在那些只有5年或5年以下歷史的公司中，有40％的公司提高了市場(chǎng)占有率。而那些有20年或20年以上歷史的公司中，只有17％的公司提高了市場(chǎng)占有率。

很顯然，進(jìn)攻戰(zhàn)只適用于最有決心和技巧的營(yíng)銷人員，但是，假如你仔細(xì)分析了領(lǐng)先者的實(shí)力，獲勝的機(jī)會(huì)就會(huì)大得多。