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        CEO們如何應對危機等

        2009-12-31 00:00:00
        財經文摘 2009年9期

        為應對蕭條的經濟形勢,各位首席執(zhí)行官制定了靈活的戰(zhàn)略。

        杰弗里·伊梅爾特,通用電氣公司CEO:如何轉變我們的溝通方式的

        我們雇用了不同背景的員工。一些有政治背景的員工,可以教我們如何與投資者交流,以及更有效地和內部人員溝通。

        鐘彬嫻,雅芳CEO:如何改變我們的營銷戰(zhàn)略的

        調查顯示,經濟危機后,大約有13%的人會選擇物美價廉的化妝品。對我們來說,這是個很好的機會。于是我們使用了下面的口號來推廣我們的品牌:“讓你看起來更漂亮”、“既節(jié)省費用,又美麗”以及“購買漂亮,選擇雅芳”。

        埃瑞克·方華德,納爾科公司CEO:如何激發(fā)我的員工主動削減成本

        蕭條開始于2008年9月,不久我們就制定目標:2009年將削減開支1.5億美元。我們沒有給員工加薪,而是說,如果我們達到目標后,每位員工工資將增長4%。當我們實現(xiàn)一半的目標,也就是削減開支0.75億美元后,每位員工加薪2%。如果我們超額完成目標,他們薪水將上漲更多。

        大衛(wèi)·施泰納,美國廢棄物管理公司CEO:讓消費者和我們共同分擔成本

        我們的再循環(huán)工業(yè)有一個“稅收分享”模式。消費者給我們紙板,假使我們賣了100美元,消費者將獲得75美元,我們將獲得25美元。但是,如果紙板價格下跌,我們雙方在每筆交易中都將損失資金。

        麥當勞是蕭條的最大贏家

        既然蕭條快要結束了,那么哪一個公司、機構和個人經受住了嚴酷的考驗呢?確實有些公司不但在危機中挺住了,而且還由于正確的決策而給公司帶來了更多的業(yè)績。

        本次危機最大的贏家毫無疑問是麥當勞。麥當勞2008年的營業(yè)額比2006年和2007年有所增長。當許多餐飲業(yè)的公司削減規(guī)模時,麥當勞卻在2008年新開店600家。

        蕭條中,人們減少了外出用餐的次數(shù),而改為在家里用餐。即使他們偶爾出去用餐,也會選擇較便宜的餐廳。麥當勞如此便宜、便捷,于是就成了人們的首選。

        同時,當可自由支配的個人開支急劇下降時,各公司也急劇降價,降低利潤,以留住顧客。麥當勞推出了很多便宜的食品,以及大量的優(yōu)惠券,但是它仍然投巨資推廣其高利潤的食品——咖啡,以吸引那些在蕭條中放棄星巴克咖啡的消費者。

        在新興市場,麥當勞面臨著許多新的挑戰(zhàn),但它同時也從美元貶值和亞洲貨幣升值中獲益很多。在中國、印度和印度尼西亞等國,麥當勞的市場尚未飽和。麥當勞還想在目前中國1000家店鋪的基礎上,再增開150家。而在美國本土市場則發(fā)展緩慢,例如,麥當勞今年已經在全球其他地區(qū)新開店286家,而在美國本土只開了53家。然而,未來麥當勞的發(fā)展也面臨一些問題?,F(xiàn)在越來越多的人喜歡吃健康食品,他們幾乎不吃麥當勞的漢堡。未來,麥當勞在美國面臨的文化壁壘將比在中國大很多。

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