對(duì)于中國(guó)的零售業(yè)，我一直有一個(gè)觀點(diǎn)是：決戰(zhàn)在前臺(tái)，決勝于后臺(tái)。與別的行業(yè)相比較，中國(guó)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，各大商家到處鋪店奮力擴(kuò)張，各賣場(chǎng)都在使盡招數(shù)拼命促銷——返券、買幾送幾、多倍積分、贈(zèng)品、抽獎(jiǎng)……林林總總，不一而足。如果把各商家都放在一個(gè)大賣場(chǎng)，將會(huì)是一個(gè)何等壯觀的吆喝叫賣場(chǎng)面。但是，不要看你在前臺(tái)做得多么熱鬧，決定零售商最終勝出的是看你的后臺(tái)管理，即你的物流、供應(yīng)商和貨架管理以及信息化支持平臺(tái)。成于此，也敗于此。沃爾瑪能成為全球零售業(yè)的老大，歸功于它的龐大而高效的物流配送系統(tǒng)及全球領(lǐng)先的信息系統(tǒng)。從中國(guó)零售業(yè)的先驅(qū)亞細(xì)亞到后來(lái)的家世界、到美國(guó)的普爾斯馬特，眾多的零售商在中國(guó)慘遭滑鐵盧，究其原因，可歸咎于這些零售商只重于前臺(tái)，盲目開(kāi)店、促銷，而疏忽了后臺(tái)管理。

我們欣喜地看到，開(kāi)中國(guó)超市之先河的物美集團(tuán)從創(chuàng)立之初就開(kāi)始重視支撐零售業(yè)發(fā)展的后臺(tái)建設(shè)，尤其是在信息系統(tǒng)建設(shè)與供應(yīng)鏈管理上，并立足于區(qū)域市場(chǎng)，走區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，由點(diǎn)及面，逐漸向全國(guó)擴(kuò)張。這緣于物美的“出身”，物美的創(chuàng)業(yè)者是一群海歸，且為IT業(yè)人士，創(chuàng)業(yè)當(dāng)初也不是做零售，而是從事信息技術(shù)業(yè)務(wù)，因向零售商推銷其開(kāi)發(fā)的POS系統(tǒng)的緣故，陰差陽(yáng)錯(cuò)進(jìn)入了零售業(yè)。海外生活經(jīng)歷也使他們對(duì)國(guó)外零售企業(yè)的成功之道有深刻的理解，認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理對(duì)于零售業(yè)至關(guān)重要的作用。把信息系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理當(dāng)作物美的左膀右臂，在認(rèn)識(shí)和發(fā)展理念上使物美站在了國(guó)內(nèi)零售業(yè)的制高點(diǎn)。

零售業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，但由于信息化技術(shù)的廣泛采用及零售業(yè)業(yè)態(tài)及運(yùn)營(yíng)模式的不斷創(chuàng)新，現(xiàn)在的零售業(yè)遠(yuǎn)非昨日能比。經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來(lái)越大，巨大的賣場(chǎng)，多達(dá)數(shù)萬(wàn)種的商品品種，全球采購(gòu)，龐大的物流系統(tǒng)，如沃爾瑪在美國(guó)的一個(gè)配送中心的面積就可容納下十余個(gè)足球場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)模式層出不窮，除了有像沃爾瑪這樣的大賣場(chǎng)，也有像7-11這樣的經(jīng)營(yíng)同樣非常成功的便利店，還有特許經(jīng)營(yíng)、折扣店(Outlets)、shopping Mall以及越來(lái)越流行的網(wǎng)上商店?？v觀零售業(yè)的發(fā)展，可以看到IT技術(shù)是零售業(yè)背后至關(guān)重要的驅(qū)動(dòng)力量。而供應(yīng)鏈管理的發(fā)展也為零售業(yè)的大規(guī)模、大范圍經(jīng)營(yíng)和全球化采購(gòu)提供了必不可少的管理技術(shù)和管理手段。

先來(lái)看物美的左膀——信息系統(tǒng)?？梢哉f(shuō)現(xiàn)代零售業(yè)是信息技術(shù)應(yīng)用的典范。到過(guò)國(guó)外零售業(yè)配送中心的人會(huì)驚訝于那里的信息化水平：基于條形碼的自動(dòng)識(shí)別、自動(dòng)貨位分配、自動(dòng)分揀，整個(gè)配送中心的貨場(chǎng)見(jiàn)不到人，操作人員在控制室的電腦屏幕上像玩電子游戲那樣進(jìn)行貨物的分揀搬運(yùn)。還有無(wú)線通訊技術(shù)及RFID的廣泛采用，無(wú)論貨物是在倉(cāng)庫(kù)、商場(chǎng)還是在運(yùn)輸車上，都可以使管理者全程無(wú)縫化地跟蹤整個(gè)物流過(guò)程。如沃爾瑪，他們?cè)缭?0年代就發(fā)射了自己的衛(wèi)星，有全球最先進(jìn)的商用信息系統(tǒng)。在沃爾瑪?shù)娜魏我粋€(gè)商場(chǎng)的任何一個(gè)收銀臺(tái)所發(fā)生的任何一筆交易，只要一掃描條形碼，理論上，其銷售信息(幾，點(diǎn)幾分、在那個(gè)商場(chǎng)、銷售了那種產(chǎn)品、銷售價(jià)格、銷售數(shù)量)就可以通過(guò)沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)實(shí)時(shí)地傳送到沃爾瑪?shù)男畔⒅行?，進(jìn)而可以傳送到沃爾瑪?shù)墓?yīng)商那里(之所以是“理論上”，那是因?yàn)槲譅柆數(shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在有些國(guó)家被禁止使用)。

國(guó)外零售業(yè)在信息化上投資巨大，一個(gè)配送中心的投資不亞于一個(gè)大型工廠，在這一點(diǎn)上國(guó)人或許有個(gè)疑問(wèn)：我們需要這樣高水平的信息化、智能化、自動(dòng)化嗎?我們可以用多多的人來(lái)解決問(wèn)題，因?yàn)槲覀冎袊?guó)有的是人，勞動(dòng)力價(jià)格也較便宜。事實(shí)上，這種大規(guī)模的商品處理過(guò)程靠人海戰(zhàn)術(shù)是不行的，單物美一個(gè)賣場(chǎng)單品的品種就近兩萬(wàn)種，很難想象能靠人來(lái)對(duì)海量的商品進(jìn)行準(zhǔn)確的分揀、配送和提供實(shí)時(shí)的商品銷售信息反饋。IT技術(shù)的采用不僅僅在于提高效率，重要的是要給信息系統(tǒng)賦以“靈魂”，即要把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念嵌入信息系統(tǒng)、通過(guò)信息化手段固化到各個(gè)管理環(huán)節(jié)。物美在IT技術(shù)的使用上認(rèn)識(shí)非常清晰，即不滿足于將現(xiàn)行管理過(guò)程IT化，而是著眼于通過(guò)IT技術(shù)的應(yīng)用來(lái)推行先進(jìn)的管理模式、優(yōu)化管理流程。

再來(lái)看物美的右臂——供應(yīng)鏈管理。整體上看，隨著供應(yīng)鏈管理的縱深發(fā)展，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生微妙而深刻的變化，那就是供應(yīng)鏈上物流的主導(dǎo)地位正由供應(yīng)商讓位于零售商，即由零售商來(lái)決定向市場(chǎng)賣什么產(chǎn)品、賣什么價(jià)格，進(jìn)而由零售商來(lái)拉動(dòng)上游的物流，這在家電行業(yè)尤為明顯。商業(yè)環(huán)境的這一變化使零售商們興奮不已，甚至使部分零售商誤認(rèn)為從此以后自己就成為商業(yè)老大，進(jìn)而去壓制、欺負(fù)供應(yīng)商，其結(jié)果必然是搞壞了與供應(yīng)商的關(guān)系，也搞垮了自己。在美國(guó)，商業(yè)環(huán)境的這一變化發(fā)生于上一世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)也有零售商與供應(yīng)商相互爭(zhēng)斗的現(xiàn)象，后來(lái)他們認(rèn)識(shí)到，爭(zhēng)斗的結(jié)果必然是兩敗俱傷，于是大家開(kāi)始尋求彼此的合作，開(kāi)創(chuàng)了供應(yīng)鏈企業(yè)合作的先例?；诠?yīng)鏈管理的QR(Quick Response，快速反應(yīng)系統(tǒng))和ECR(Efficient Customer Responses，有效客戶反應(yīng)系統(tǒng))零售商一供應(yīng)商合作模式被廣泛采用，就是在這樣的背景下，像沃爾瑪這樣的注重供應(yīng)鏈管理、注重與供應(yīng)商建立緊密合作關(guān)系的零售企業(yè)迅速崛起?，F(xiàn)被業(yè)界廣為推崇和采用的VMI(Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫(kù)存)就源自沃爾瑪與寶潔在那個(gè)時(shí)期所進(jìn)行的合作探索。物美非常重視與供應(yīng)商的合作，并把它的信息系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商那里，而信息系統(tǒng)的另一端則延伸至銷售終端，通過(guò)信息系統(tǒng)的跨接，使物美的供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地獲得其產(chǎn)品在銷售終端的銷售信息，有效地抑制T供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)，為供應(yīng)商準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和及時(shí)性地做出生產(chǎn)或庫(kù)存安排創(chuàng)造了條件。這就不難理解為什么物美的供應(yīng)商對(duì)信息化的熱衷不亞于物美自己，因?yàn)楣?yīng)商在這一過(guò)程中獲得了實(shí)實(shí)在在的好處，而物美則獲得了快捷而可靠的供應(yīng)保障。

物美的另一亮點(diǎn)是其物流配送中心的構(gòu)建。在一些零售企業(yè)開(kāi)始設(shè)想構(gòu)建物流配送中心的時(shí)候，物美在北京就已建立了三個(gè)物流配送中心，后又建設(shè)了達(dá)七萬(wàn)平方米的大型物流配送中心，開(kāi)始了從分散配送到集中配送的過(guò)渡。通過(guò)大規(guī)模、高效率的運(yùn)作，提高了規(guī)模效應(yīng)，縮短了配送周期，減小了庫(kù)存損失，整體上降低了物美的物流成本。需要注意的是，物流配送中心的構(gòu)建有一個(gè)時(shí)機(jī)問(wèn)題，建設(shè)過(guò)早會(huì)造成能力閑置，其結(jié)果是，非但不能降低成本，反而會(huì)增加單件物流成本，因?yàn)榕渌椭行牡某杀臼切枰恳粋€(gè)物品來(lái)分擔(dān)的，只有加大流量才能降低單件物流成本。而建設(shè)滯后又會(huì)導(dǎo)致物流跟不上?？梢钥吹?，物美在物流配送中心建設(shè)上基本保持了與業(yè)務(wù)發(fā)展同步，可謂正當(dāng)其時(shí)。當(dāng)然，在物流配送中心問(wèn)題的決策上還有個(gè)更為根本的決策，那就是，由零售商自己來(lái)建設(shè)物流配送中心呢，還是將整個(gè)物流外包，由第三方物流來(lái)負(fù)責(zé)物品的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)與配送。從世界范圍看，這兩種解決方案并存。在美國(guó)，有眾多的零售商采用第三方物流，也有像沃爾瑪這樣的大型零售商自己解決物流，連運(yùn)輸車都是自己的。通常，如果零售商的開(kāi)店數(shù)達(dá)到足夠規(guī)模，經(jīng)營(yíng)的品種足夠多，并有極強(qiáng)的物流管理能力，且在當(dāng)?shù)卣也坏礁线m的第三方物流服務(wù)商，這種情況下，由零售商自己去解決物流還是可取的。

“減少的損失、降低的成本就是物美的利潤(rùn)”，物美深諳零售業(yè)經(jīng)營(yíng)之道，并正在它的左膀(信息系統(tǒng))和右臂(供應(yīng)鏈管理)的助力下努力實(shí)踐它的這一經(jīng)營(yíng)理念。零售商的利潤(rùn)不是賣出來(lái)，而是省出來(lái)的，這的確是零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)精髓。