每一位領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格和內(nèi)在資源，除了天生氣質(zhì)之外，很多是從他們的原生家庭中繼承而來。通過探索自己與原生家庭的關(guān)系、回顧和整理自己成長中的經(jīng)歷，領(lǐng)導者能夠?qū)ψ约旱膬?nèi)在資源、應對壓力的模式有更加清楚的覺察，進而做出積極的轉(zhuǎn)化和整合，完善和提升自己的領(lǐng)導力，更加淡定、從容、由內(nèi)而外的散發(fā)出能量。

2008年底，我們在薩提亞(中國)學習與應用發(fā)展中心(北京齊家盛業(yè)咨詢有限公司)的幫助下采訪了心理學和組織發(fā)展專家、薩提亞太平洋學院主席戴安吉(Angie Dairou)女士，就領(lǐng)導者的個人成長經(jīng)歷對其領(lǐng)導力的影響做了一次有趣的交流。

領(lǐng)導力:從家庭到企業(yè)

薩提亞模式是一個非常著名的家庭治療流派，在輔導家庭成員之間溝通與關(guān)系方面效果非常神奇。但是現(xiàn)在這門學問開始被企業(yè)應用在組織建設與領(lǐng)導力發(fā)展中。您是如何把這兩個看似不相關(guān)的話題結(jié)合在一起的?

戴安吉:弗吉尼亞·薩提亞(Virginia Satir)一開始是一位社會工作者，但她進行心理輔導的做法和她的同行非常不一樣，薩提亞所堅信的一些基本的信念和當時的精神科醫(yī)生不同，薩提亞不認為那些求助的人是有心理疾病，而認為看似異常的行為只是這些人應對外界的一種應對方法，她會去把對方看成一個真正的“人”。在薩提亞看來，問題本身不是問題，這個人本身也不是問題，而是這個人的應對方式出了問題。當他們感覺到自己被當作人來看待，心理上的創(chuàng)傷的痊愈也是很快的。

一些求助的人在治療好被接回家之后，原來的癥狀復發(fā)了。薩提亞發(fā)現(xiàn)家庭系統(tǒng)對一個人有著深深的影響，于是她開始嘗試對整個家庭做輔導工作，改變家庭中每個成員之間的慣常溝通模式、增強相互之間的聯(lián)系。薩提亞女士的巨大貢獻在于，她把一群人組成的家庭作為一個整個系統(tǒng)去看待，系統(tǒng)中某個成員出了問題，很有可能是整個系統(tǒng)的問題在他(她)身上體現(xiàn)出來，要想根本上解決問題就要從系統(tǒng)的角度考慮。

以家庭系統(tǒng)為例，很多小孩子行為出現(xiàn)異常，常常和父母的婚姻關(guān)系、父母與孩子之間的親子關(guān)系有關(guān)。父母是家庭中的領(lǐng)導者，他們共同搭建了家庭的氛圍、影響著家庭系統(tǒng)的互動，影響著孩子是否能夠健康成長。企業(yè)也是類似的，領(lǐng)導者之間如何互動、組織氛圍如何建設，都會影響到組織中每一個人的發(fā)展、以及成員之間的互動。在家庭中，我們輔導如何在一個家庭系統(tǒng)里成為好的家長;在企業(yè)組織中，我們幫助高管成為一個好的領(lǐng)導者。

您能否舉例說明成長經(jīng)歷對領(lǐng)導者的影響?

戴安吉:一名公司高管有一個困擾，他不能很好地、有效地把任務布置下去。他布置任務的時候，都會很事無巨細地去關(guān)注員工到底做得怎么樣，結(jié)果他被大量的工作包圍，筋疲力盡。這些是他的外在行為表現(xiàn)，我們需要看看他的內(nèi)在發(fā)生了什么，我們用“冰山”比喻他的內(nèi)在:他的感受是什么?他怎么去看待他手下的員工?他認為他的員工有能力嗎?他對員工有怎樣的期待?他是怎么樣去表達這些期待的?他對自己有什么樣的期待?

我非常好奇地問他，“你什么時候開始意識到自己被工作重重包圍了?”他開始回顧自己的成長過程，他很小時父母就都在做生意，他自己也非常喜歡做生意，小的時候就非常努力地幫父母打理家里的生意;他有一個夢想，就是想在大學里深造商業(yè)管理，因為父母親并沒有受過很好的商業(yè)教育，所以他從小就學習非常努力，希望有一天能夠拿到大學的錄取通知書去學商業(yè)管理;他在大學曾有一段非常快樂的時光，但他父親生了很嚴重的病，最后他不得不為了家庭中止學業(yè)去經(jīng)營家族企業(yè)。當他后來成為別的公司里非常重要的領(lǐng)導者時，他形成了這樣一個自動模式:努力去掌控所有的事情，因為他不想讓別人有像他當年那樣的失望(當年他的家族成員沒有人站出來支撐家族企業(yè)導致他失學，他很失望)，他也會把他的員工當成他以前的能力不強的家族成員(當年他的家族成員大都處于悲傷狀態(tài)，沒有能力支撐家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展)。

這位高管的觀念都是基于他過往的經(jīng)驗，而不是基于現(xiàn)實的狀況——他的員工并不像他想象的那樣缺乏能力。結(jié)果，員工看到這位領(lǐng)導拼命掌控的狀況，不但沒有感覺到他是在幫自己，而且還因為他的不信任，對他很失望。

這不是一個獨特的故事，而是一個很常見的情況。人們從自己的原生家庭中繼承了應對壓力、喪失、沖突、情緒等等的模式，而這些模式在他們小時候是適用的，但其中有些在現(xiàn)在已經(jīng)不適用了，更何況，企業(yè)具有和家庭不同的情境。薩提亞就是幫助人看到那些不適用的部分，讓領(lǐng)導者學會欣賞和感謝，并從現(xiàn)在起做出轉(zhuǎn)化和改變。

領(lǐng)導者的素質(zhì)與冰山模型

根據(jù)薩提亞的理論，組織中的領(lǐng)導者應該具備怎樣的素質(zhì)?

戴安吉:在薩提亞模式里，每個人要關(guān)注三個方面:自我、他人和情境。

關(guān)于自我:我是怎么看我自己，我是怎么理解我，我的自我價值怎么樣。

關(guān)于他人:我周圍的人是怎么樣子，我是真正看待他們，我是怎么樣去對待他們。

關(guān)于情境:我們?yōu)槭裁磿叩揭黄?，我們的關(guān)系是什么，我們要實現(xiàn)怎樣的任務。關(guān)于情境部分，也有一些關(guān)于雙方所處的環(huán)境，比如文化。

挑戰(zhàn)在于，當我們面對壓力、沖突的時候，是否還能夠從容淡定地兼顧到自我、他人和情境。如果不能，我們就會陷入到某種應對模式中(例如“指責”是在忽略“他人”，“討好”是在忽略“自我”，“超理智”則忽略了“自我”和“他人”、“逃避”或“打岔”是全都忽略了)。這時候，我們就很難建立和諧的合作關(guān)系。研究證明，在有挑戰(zhàn)的壓力和沖突下，人們更容易習慣性地采取“指責”、“討好”、“超理智”、“逃避”中的某一種或幾種的組合來應對。

從家庭到企業(yè)，唯一不一樣的是情境部分。在家庭中，人性層面多于任務層面，企業(yè)則更多地關(guān)注任務的達成和目標的實現(xiàn)。薩提亞希望企業(yè)在實現(xiàn)組織的任務和目標的過程中，能夠更人性地關(guān)注到員工目前的狀態(tài)是焦慮緊張的還是愉悅平靜的，將來會是什么狀態(tài)。

對企業(yè)來說，如果忽略掉人性部分，有時候也是可以成功的，但往往只能持續(xù)一段時間。因為所有的人都希望自身價值被認可，如果員工人性層面的需求長期得不到滿足，就一定會影響他們工作狀態(tài)和績效。

在我看來，經(jīng)濟危機的一個非常重要的原因是人性部分被過久地忽略掉了，那些商人太長時間把員工、客戶當作實現(xiàn)商業(yè)目的的手段而忽略了人性。面對經(jīng)濟危機，有兩個關(guān)鍵的方法，一種就是讓人員持續(xù)被激勵，另外一種就是要保留住好的人才。其實，在某種程度上，員工并不是只要一份好的收入，人是被他內(nèi)在深層的渴望所激勵的，人渴望被欣賞、被接納、有歸屬感、有價值感等，我們需要把這個部分考慮到團隊管理中。我希望當我們在做公司或組織戰(zhàn)略規(guī)劃時，同樣能把人性的部分加進去。

我們也常常講企業(yè)要“以人為本”，薩提亞模式對于關(guān)注人性有沒有特別有效的方法?

戴安吉:薩提亞有一個很重要的原則:問題本身不是問題，如何應對才是問題。關(guān)注人性層面是要覺察外部事件(或者任務)對我這個人造成了怎樣的影響，比如說公司做戰(zhàn)略規(guī)劃對團隊對個人會造成怎樣的影響。我們要做的是幫助人更好地管理這些影響。在薩提亞的理論中，常常把人比喻成一座冰山，對人的影響就是對人的冰山的每一層造成影響。

如果我有很多的工作的話，我就會有一個感受，也許這個感受就是擔心。再深一點是我對我的擔心會有一個感受，這就是對感受的感受，也許當我感覺到擔心的時候就會生氣，因為我并不想表現(xiàn)出擔心。再進一步探索:我如何看我自己，我的觀點是什么?我可能從中得出來的一個觀點是我的老板不關(guān)心我，不在乎我。在觀點之下是期待，我的期待就是老板應該少給我點工作，當我越把焦點放在老板未滿足我的期待上時，我就越不喜歡我的老板，對他也會越生氣、憤怒。這些就像冰山水面之下，它們互相間關(guān)聯(lián)，而我們能看到的，往往只是外在的行為。

再往下一個層面就是渴望，透過我的覺察，我擔心、失望，我希望老板能重視我，可能我深層次的渴望就是要一份接納和認同。在渴望之下，是生命力(也叫生命能量)，這是人性的核心。我們?nèi)タ茨切┚毼湫g(shù)的高手，他們往往能夠鎮(zhèn)定地和自己的生命能量連在一起，甚至和天地很緊地連在一起。如果一個人上述的幾個層面都是負面狀態(tài)的話，他就很難感覺到自己是和自己的生命能量聯(lián)系在一起的。

在這種條件下，人們要運用冰山這個模型進行自我診斷:我對其他人有什么樣的期待?我怎么看我的老板?我有什么樣的情緒?

大部分人都是希望別人來為自己的情緒負責，很多心理學派都會去鼓勵人覺察自己的情緒。薩提亞認為，人不僅要覺察自己的情緒，同時也要為自己的情緒負責。有很多領(lǐng)導者為周圍人的情緒負責，這樣往往會讓自己心力憔悴。領(lǐng)導者要讓員工學會為自己的情緒負責，而不是自己為下屬的情緒負責，好像是員工的父母。父母要對孩子的成長負責，要讓孩子有一個健康的心理，而一個企業(yè)的領(lǐng)導者，要對組織的任務和目標負責，應該把員工當作一個人來關(guān)照，但并不是要對員工的生命成長負責。這是領(lǐng)導者應該清晰的一條角色界線。

領(lǐng)導力:因差異而成長

父母的婚姻關(guān)系會影響孩子的成長，公司的領(lǐng)導者之間的關(guān)系也會影響員工。當領(lǐng)導者之間有沖突、意見不一致或者對員工的傳達的聲音不是一個聲音，怎么辦?

戴安吉:這是一個很好的問題。在薩提亞看來，人與人之間總是有差異的，人們在應對彼此之間的差異時，也會選擇不同的應對方法。例如我們家只有一輛車，我和先生都有用車的需求。一種辦法就是假裝這個問題不存在，忽略這種不一致的聲音，實際卻會有到底能不能用車的恐慌。第二種是，大家去爭論、爭吵。這樣的話，強勢的人會占上風，謙虛者往往會得不到機會。結(jié)果是，那些激進的企業(yè)文化往往很容易成功，但卻持久不了，因為每個人都非常自私，最終會導致大量的碰撞和沖突，從來付出高昂的代價。第三種就是妥協(xié)。你用一三五，我用二四六。這樣會顯得比較平衡一些，但卻不是一種有創(chuàng)造性的文化。

第四種是鼓勵。我們都需要成長，我們能夠共同成長，我們可以創(chuàng)造性地去解決這個問題。我是早晨需要用車把孩子送到學校去，很可能我們周圍的鄰居也在這個時候送孩子上學，我可以搭鄰居的車。也許你可以搭附近一個同事的車去上班。還可以是我們協(xié)商后，我每周多加三個晚上的班，這樣到明年我們就可以再買一輛車。薩提亞認為，很多情況下，人都能夠有多個選擇。如果只有一個選擇，那你沒有選擇;如果有兩個選擇，你會左右為難;如果有三個選擇，就往往會產(chǎn)生創(chuàng)造性的結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導者在處理人與人之間的差異時，要學會用幾種不同的辦法來處理。我們堅信，“人們因相同而聯(lián)結(jié)，因差異而成長”。

我們談到關(guān)注人性，也談到人與人之間是不同的。但很多企業(yè)，尤其是非創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，好像不需要員工很有個性，覺得擁有容易統(tǒng)一思想和觀念的員工，工作效率會更高，更有利于實現(xiàn)公司的目標。對此，您有什么看法?

戴安吉:我覺得這沒有什么對和錯。一些企業(yè)具有很多的規(guī)則、規(guī)條，結(jié)構(gòu)和等級分明，照樣很成功。系統(tǒng)理論告訴我們不同的系統(tǒng)怎么樣在一起共同工作:一個系統(tǒng)的多元化成分越高，它的適應性就越強。作為一個領(lǐng)導者，要把握住企業(yè)到底需要什么。

一般來說，越是適應性強的企業(yè)，在變化比較大的市場里往往競爭力越強，生存力越強。我并不懷疑那些呆板的企業(yè)也可能取得成功，但我會質(zhì)疑這樣的企業(yè)能走多遠、做多久。全球經(jīng)濟的改變越來越快，有太多的不確定因素，企業(yè)不得不具有一定的適應性。

格林斯潘是前美聯(lián)儲主席，在過去的十五年里，他最具權(quán)威。那時候美國經(jīng)濟在上漲，大家通過做房地產(chǎn)可以掙很多錢。結(jié)果現(xiàn)在怎樣?金融危機來了，大家就說他錯了。格林斯潘所用的方法奏效了大約100年，但新發(fā)生的一些事情是他從來沒有想到的，例如恐怖組織、環(huán)境問題等因素對經(jīng)濟的重大影響。

與其去預測那些我們控制不了的事情，不如學會如何變得更有適應性。你作為一個個體如何應對混亂的狀況?當有混亂的時候你會去指責別人嗎?你是否還會委曲求全去討好他人，希望別人都對自己和善?你是不是也選擇逃避，比如去打高爾夫?你作為一個領(lǐng)導者，可以做出哪些改變以使你對這些混亂狀況能夠有更強的應對能力和忍耐力?

一個領(lǐng)導者，需要兼顧自我、他人和情境。一方面，領(lǐng)導者需要一個平衡，要關(guān)注人，另一方面領(lǐng)導者也要能夠去完成一些挑戰(zhàn)性的任務目標。領(lǐng)導者既要關(guān)注團隊成員，同時也要會挑戰(zhàn)他們。領(lǐng)導者要懂得如何欣賞自己，要在自信和謙卑間做好一個平衡。如果太自信的話，領(lǐng)導者有時候就會輕視競爭，如果不夠自信，則很難有效地利用自己的資源。領(lǐng)導者要能夠跟自己的生命力連在一起，就像一個能夠有效使用內(nèi)力的武術(shù)高手。領(lǐng)導者實現(xiàn)自己對員工的期待，并不是通過命令等強勢的方式，而是要向員工傳遞“我對你有這種高期待是因為我相信你的實力”的“能量”。最棒的一個領(lǐng)導者就是高爾夫世界冠軍泰格·伍茲，他幾乎統(tǒng)治了這項運動，也是一個非常棒的商業(yè)人士，我觀察他就有那份由內(nèi)而外的能量。

管理失望，對自己的情緒負責

當人們有意見分歧的時候，常常伴隨著“失望”的情緒，由此可能會引發(fā)更大的沖突。這時理性分析常常會令局面更僵，薩提亞有沒有很好的方法?

戴安吉:一個公司如何管理失望情緒，是一個很重要的問題。在一個公司里，可能會有一些潛規(guī)則去管理失望。是忽略掉失望，還是分享失望?如果分享，是只同比我們高一級的領(lǐng)導者分享，還是和我們的下級分享?是用憤怒的方法來分享個人的失望，還是通過私下傳話的方式來表達我的失望?

在薩提亞看來，失望背后是有未滿足的期待，而期待背后，往往是非常正向的渴望(被尊重、被接納、被認同、有價值等)。我們希望有一個有意識的、合適方式來處理團隊中的失望，能夠支持企業(yè)任務目標的達成，而不是讓它變成一個桌面下的秘密。

如果大家都私下里去表達對其他人的失望，往往會使企業(yè)里面彌漫著一種恐慌的氣氛。領(lǐng)導者要管理好自己內(nèi)心中的期待，這包括:我的期待是如何設定的?我為什么會有這樣的期待?我是如何表達我的期待的?我如何去承認或者傳遞我的失望?(當然，事情做得不錯的話，問題就是如何分享“期待是如何被滿足”。)有的領(lǐng)導者很善于及時表揚和肯定員工，有的領(lǐng)導者能夠很好地對失望進行安撫和處理，但很少也很難得有領(lǐng)導者能夠兩者兼顧。對領(lǐng)導者來說，自己能夠做到欣賞自己，同時也承認自己的一些失望的情緒，這不但是對自己坦誠，而且也會使自己更有力量幫助別人。

每個領(lǐng)導都要對自己的情緒負責，員工也要對自己的情緒負責，但在中國，更多的情況是員工要看領(lǐng)導的臉色。我們怎樣才能改變這種不好的情況?

戴安吉:你說的這種情況一定會影響企業(yè)的目標實現(xiàn)嗎?也許老板一生氣，員工就更加努力工作，結(jié)果達成了更好的績效。當然，如果老板一生氣，員工就恐慌，就不能集中精力工作，就出錯，那就不是好現(xiàn)象。領(lǐng)導者要覺察到自己的行為對企業(yè)目標的達成會有什么樣的影響，是正向的影響還是反向的影響。

我常常邀請領(lǐng)導者看看自己的生氣和憤怒:憤怒背后是一個未滿足的期待。 我會問這些領(lǐng)導者:你如何去傳遞這種未滿足的期待?你使用生氣和憤怒這種表達方式，會有助于你實現(xiàn)自己的期待還是會阻礙你實現(xiàn)自己的期待?你是不是需要要換一種新的方式來表達你的未滿足的期待?

對于員工，問題則是:你領(lǐng)導的狀態(tài)對你有什么樣的影響?你是否想保住你的職位?你是不是想把你內(nèi)心的恐慌藏起來?如果藏起來的話，它對你做工作有什么樣的影響?你是否能夠做到即使老板抓狂，也依然專注于自己的工作上?

領(lǐng)導者需要給員工創(chuàng)造一個“大家來這兒工作，可以實現(xiàn)成就”的場景，而不是其他。

經(jīng)濟危機下的領(lǐng)導者特質(zhì)

在經(jīng)濟危機的情境下，您覺得企業(yè)領(lǐng)導者需要具有哪些內(nèi)在和外在的心理特質(zhì)?這些特質(zhì)有的可能是需要傳遞給員工的，有的可能是不需要傳遞給員工的。

戴安吉:我們花了一年的時間去總結(jié)和思考領(lǐng)導者需要什么樣的特質(zhì)。領(lǐng)導者不但需要具備一些任務達成層面的技能，還要有一些人性層面的素質(zhì)，要兼顧到自我、他人和情境。主要來說，領(lǐng)導者要能夠欣賞自己、接納自己的弱點、勇于面對壓力。沒有任何一位領(lǐng)導者是完美的，但領(lǐng)導者一旦接納和承認這些現(xiàn)實(弱點、壓力)，才能夠走出來去嘗試獲得團隊、員工或者他人的支持。這時候，如果混亂出現(xiàn)，比如現(xiàn)在的經(jīng)濟危機，領(lǐng)導者也會有勇氣和能力去面對混亂給自己帶來的恐懼。

另外，領(lǐng)導者也不能期望所有的人都喜歡自己，以避免過于關(guān)注別人的態(tài)度，試圖去取悅于大家，而不是把焦點放在要解決的問題上。

領(lǐng)導者也需要花精力在組織文化上。公司員工就像在游泳池里，企業(yè)文化就是員工身邊的水，每一個公司都有自己的企業(yè)文化。一個領(lǐng)導者要有意識地去創(chuàng)造有益于組織達成目標的自己需要的企業(yè)文化。SAS公司的文化非常關(guān)注員工的人性部分，為員工提供很多生活方面的支持和便利。和其他成功企業(yè)比較起來，員工更愿意長期為SAS公司工作，這使得SAS公司在培養(yǎng)新人上相對來說節(jié)約了很多時間和金錢。

根據(jù)您作為企業(yè)高層領(lǐng)導者教練的經(jīng)驗，領(lǐng)導者需要在哪些方面進行提升?

戴安吉:領(lǐng)導者最常見的錯誤是指責他人。指責也有一些正向的能量，指責往往是期望有一個好的績效，這一點領(lǐng)導者可以保留，但同時要更多地注意放下那些負面的能量。與其花太多精力在“誰犯了錯誤”上，還不如把更多的時間花在如何彌補這個錯誤上。

美國洛杉磯大學有一個醫(yī)療機構(gòu)，每年都有幾百萬的經(jīng)費超出預算。以前的老板常常指責機構(gòu)人員做預算時犯了嚴重的問題，結(jié)果不但沒有任何，而且還造成了沒有人想對預算負責的負面影響。后來換了一位新的領(lǐng)導者，他給醫(yī)院所有的員工發(fā)了郵件，向大家請教如何幫助機構(gòu)節(jié)省開支。有人發(fā)現(xiàn)那些裝垃圾的箱子，基本上每周就會買一次，但其實是只裝了半箱的垃圾就被運送出去扔掉了。結(jié)果，僅僅是把運送垃圾的頻率改為每兩周一次，就幫醫(yī)院節(jié)省了非常大的一筆開支。所以，作為一個領(lǐng)導者，你把焦點放在哪里很關(guān)鍵。

您想在最后送給企業(yè)領(lǐng)導者的一句什么樣的話?

戴安吉:每一個個體、群體都有他們自己的智慧和資源，憑借這些資源和智慧，他們會知道下一步做什么和怎么做。領(lǐng)導者或企業(yè)教練的角色，就是幫他們和自己的智慧、資源進行聯(lián)結(jié)。(更多了解薩提亞及其在企業(yè)中的應用，請訪問薩提亞(中國)學習與應用發(fā)展中心網(wǎng)站www.satirchina.org)