內(nèi)部競合策略是把雙刃劍，只有在企業(yè)內(nèi)部倡導和促進合作，建立在合作基礎和前提下的競爭與合作的協(xié)調(diào)平衡關系，這樣才能有效地規(guī)避內(nèi)部竟合風險。

內(nèi)部競爭是一種常見的現(xiàn)象，因為競爭能夠提高勞動效率和企業(yè)的經(jīng)營效能，促進企業(yè)目標的實現(xiàn);然而與此同時，競爭也在很大程度上影響和破壞了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作與配合關系，從而最終會導致整合的難度不亞于外部的并購。

有一種理論認為內(nèi)部競爭反映了民營企業(yè)家的權謀思想，筆者不否認這種可能性，但筆者更傾向的是內(nèi)部競爭能夠給企業(yè)組織帶來潛在的利益。正如案例中楊德山所推行的競合策略，在公司產(chǎn)品的市場空間巨大，同時某個單元領導者的管理能力又有限時，引入內(nèi)部競爭者可以迅速地占領市場份額;此外，內(nèi)部競爭本身會產(chǎn)生“鰱魚效應”，即可以使得競爭的參與者去尋找更低成本的供方、管理成本以及更為積極的渠道建設。

當然，內(nèi)部競合策略是個雙刃劍，集團公司的內(nèi)部競爭使得在企業(yè)內(nèi)部形成了一個個利益小主體，子公司與事業(yè)部之間不能形成良好的協(xié)作與配合關系，各自為陣、各自為戰(zhàn)不顧企業(yè)整體和長遠利益等問題普遍，使企業(yè)經(jīng)營和管理工作陷入困境。案例所描述的內(nèi)部競合之惑的主要原因之一是因為企業(yè)沒有處理好企業(yè)內(nèi)部的競爭與合作的動態(tài)協(xié)調(diào)平衡關系，過分地強化了企業(yè)內(nèi)部的競爭和競爭機制，使配合與協(xié)作關系遭到了破壞所致。

競爭與合作是企業(yè)組織中最基本的兩種關系。

在競爭關系中，個人或部門具有不相容的目標，員工或部門會通過各種方式體現(xiàn)并感受到這種相互排斥的競爭關系。如案例中的游戲規(guī)則，即競爭失利者將會被內(nèi)部整合，這使得競爭關系中的當事者會認為別人妨礙自己的工作，對方取得成就對自己而言就是損害，對方的成功就是自己的失敗，于是他們互不信任和支持，互不溝通和進行有益的交流，甚至相互拆臺和詆毀，在這種氛圍下，劉樹明對馬文淵說的那句“我已經(jīng)習慣和你競爭了”就不難理解了。

而在合作關系中，個人或部門具有相容的目標，以及共同的任務和相關聯(lián)的責任，個人或職工充分認識到他們的目標是相輔相成的，當別人成功時他們才能成功，甚至于就是他們自己的成功，所以他們相互信賴和支持，坦誠無私地交流資源和思想，結成了友愛、和睦和親密的、榮辱與共的關系。

案例中的競合策略是在組織內(nèi)部一味地倡導競爭關系，同時，制定了內(nèi)部整合規(guī)則，就是在一定的期限內(nèi)，競爭的失利方將面臨被內(nèi)部整合的局面。評判內(nèi)部競爭參與者的標準就是其領銜的戰(zhàn)略單元在一定期限內(nèi)的盈利能力，這個標準是否公正科學，筆者認為值得商榷。

客觀地說，在組織內(nèi)部引發(fā)競爭比推進合作要簡單和容易的多，因為人們有很多固有的理由進行競爭，其一是因為人性有爭強好勝的一面;其二是面對人們多樣化、多層次的需要，企業(yè)所能提供的可滿足人們需要的利益資源總是有限和稀缺的。

市場經(jīng)濟中企業(yè)的外部競爭有一個客觀而又公正的市場，以及法規(guī)體系來進行評判和調(diào)整競爭，通常競爭的企業(yè)也總是懷著必信的信念。而企業(yè)內(nèi)部的競爭則缺乏像市場那樣客觀而又公正的裁判，且競爭者被競爭關系所困惑也缺乏必信的信念。于是過于強化的企業(yè)內(nèi)部競爭機制所形成的在企業(yè)內(nèi)部普遍而又顯著的競爭關系，在給企業(yè)帶來提高生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)營績效方面的促進作用的同時，也破壞了企業(yè)內(nèi)部必要的協(xié)作配合關系，并因企業(yè)內(nèi)部在合作與配合方面所出現(xiàn)的困難和問題，對企業(yè)經(jīng)營效能和員工生產(chǎn)率的負面影響要比競爭所帶來的積極作用大的多。

筆者認為，組織的作用和效能是在于組織能夠使構成組織的各種資源，形成和產(chǎn)生密切的配合與協(xié)同作用，尤其在人力資源方面，使組織具有了單個或部分資源組合所沒有的能量和功能。因此在同一目標下的協(xié)作和配合應是企業(yè)精神、理念與文化的倡導內(nèi)容，營造良好的企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作與配合關系，也應是企業(yè)管理工作的基本指導思想和工作內(nèi)容。

基于上述認識，只有在企業(yè)內(nèi)部倡導和促進合作，建立在合作基礎和前提下的競爭與合作的協(xié)調(diào)平衡關系，這樣才能有效地規(guī)避案例中出現(xiàn)的內(nèi)部竟合風險。

企業(yè)內(nèi)部競爭的參與者究竟能不能做到既競爭又和諧呢?筆者認為答案是肯定的，但是其實現(xiàn)是有前提條件的。

企業(yè)具有統(tǒng)一的總體目標并不能必然促成內(nèi)部競爭參與者達成和諧關系，因為這一目標與部門之間的利益關系過于模糊、遙遠和抽象的，企業(yè)必須采取更加切實有效的措施促進內(nèi)部競爭參與者的和諧，筆者認為企業(yè)經(jīng)營管理者可以從如下方面改進自己的工作:

(一)在分配工作任務、對組織內(nèi)競爭參與者進行考核和評價、支付報酬和進行獎懲等工作過程中，以及在制定與上述工作相關的各項規(guī)章制度和標準時，應注意形成收益共享、風險同擔、榮辱與共的利益共同體機制，盡可能營造內(nèi)部競爭者之間重要目標的相容，客觀上促成部門間協(xié)作配合的基礎。對那些在工作上具有顯著互補關系特征的部門，尤其要避免運用會導致競爭關系的管理措施和方法。

(二)企業(yè)在構造競爭機制，營造競爭氛圍時，應在具有互替關系的部門當中進行，或者在一些具有挑戰(zhàn)性的任務和具有十分重要意義的目標上進行，使利用競爭關系積極的一面時，盡可能避免其消極的一面，并確立競爭與合作的平衡關系，避免形成絕對的競爭關系。如案例中在集團公司內(nèi)部的事業(yè)部及子公司之間建立競爭—合作關系。同時，應通過公開的民主參與過程建立比較客觀公正的內(nèi)部整合規(guī)則和評判標準，讓內(nèi)部競爭參與者能認同整合的規(guī)則，一旦在競爭中失利，落敗的一方也會愿賭服輸。