如何在不增加成本的前提下，最大可能地滿(mǎn)足客戶(hù)需求?

建立一個(gè)真正的客戶(hù)中心制企業(yè)是最好的解決方案。以客戶(hù)中心制企業(yè)會(huì)圍繞著客戶(hù)調(diào)整企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，并在這一過(guò)程中一舉兩得，既考慮客戶(hù)的滿(mǎn)意度，又增加自身盈利?？蛻?hù)中心制企業(yè)在精心定義和量化了的客戶(hù)細(xì)分戰(zhàn)略之下，調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式并重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)生需求、生產(chǎn)調(diào)度、供應(yīng)鏈等等，用最低的成本為消費(fèi)者提供最大的價(jià)值。

博斯公司通過(guò)對(duì)多家不同行業(yè)的公司研究發(fā)現(xiàn)，要成為客戶(hù)中心制企業(yè)，關(guān)鍵在于如何平衡客戶(hù)滿(mǎn)意度和公司利潤(rùn)之間的關(guān)系。而要想達(dá)到這種平衡，企業(yè)必需具備以下六個(gè)制勝要點(diǎn)。

關(guān)注客戶(hù)生活周期。很多企業(yè)將客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為視為零散的、沒(méi)有關(guān)聯(lián)的一系列交易事項(xiàng)，但是這樣就忽略了客戶(hù)選擇其產(chǎn)品或服務(wù)的動(dòng)機(jī)，因而更不會(huì)注意他們長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求?？蛻?hù)中心制企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)則超越了簡(jiǎn)單的事件性營(yíng)銷(xiāo)，關(guān)注于客戶(hù)生活周期導(dǎo)致的需求變化，比如消費(fèi)者結(jié)婚、買(mǎi)房、生孩子或者其他一些生活變化，都會(huì)引起其需求的不斷變化。一些精明的企業(yè)善于運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的信息技術(shù)來(lái)跟蹤消費(fèi)者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站，通過(guò)分析客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為和瀏覽偏好，然后向客戶(hù)作專(zhuān)門(mén)的推薦，這就是生活周期營(yíng)銷(xiāo)。

用解決方案吸引客戶(hù)。遵循這一理念，很多公司從現(xiàn)貨供應(yīng)改為提供訂制產(chǎn)品或服務(wù)，按照客戶(hù)的特殊需求為其制定一套專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的咨詢(xún)和建議。這一做法的難點(diǎn)在于如何兼顧利潤(rùn)和消費(fèi)者的滿(mǎn)意度?？蛻?hù)中心制企業(yè)甚至還會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共同滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。例如通用運(yùn)輸集團(tuán)的航行器引擎部門(mén)，可以修理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

向客戶(hù)打包你的建議。客戶(hù)中心制企業(yè)在賣(mài)出產(chǎn)品或服務(wù)之前，便開(kāi)始了與客戶(hù)的溝通，并一直把溝通持續(xù)到客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)和購(gòu)買(mǎi)之后。當(dāng)然，這些要在考慮控制成本的前提之下進(jìn)行。很多行業(yè)，包括金融服務(wù)業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始與客戶(hù)建立這種度身訂造的顧問(wèn)關(guān)系，但僅限于那些大客戶(hù)。那些領(lǐng)先的銀行，正在通過(guò)發(fā)展創(chuàng)新的“打包建議”和相應(yīng)的技術(shù)，增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力。比如，客戶(hù)只要提供家庭財(cái)務(wù)狀況，花旗銀行的Citipro財(cái)務(wù)分析工具就會(huì)為其自動(dòng)生成一個(gè)理財(cái)方案，客戶(hù)經(jīng)理會(huì)當(dāng)場(chǎng)向客戶(hù)征詢(xún)意見(jiàn)和確認(rèn)。這樣一來(lái)，客戶(hù)獲得了理財(cái)教育，花旗銀行也贏(yíng)得了消費(fèi)者。

一對(duì)一的用戶(hù)服務(wù)?？蛻?hù)中心制企業(yè)努力為消費(fèi)者提供綜合的、多渠道的體驗(yàn)，他們將零售網(wǎng)點(diǎn)作為售后服務(wù)樞紐。一些自助服務(wù)渠道，如電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)能有效地應(yīng)對(duì)日常服務(wù)需求，但是經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員和客戶(hù)代表更能處理好較為復(fù)雜的客戶(hù)交易。在私人服務(wù)和后勤服務(wù)上找到平衡點(diǎn)，是成功建立客戶(hù)中心機(jī)制戰(zhàn)略的要訣。

為客戶(hù)度身定制業(yè)務(wù)流程。很多企業(yè)在從產(chǎn)品中心制向客戶(hù)中心制轉(zhuǎn)變的過(guò)程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業(yè)都試圖在舊的產(chǎn)品中心制的流程之上開(kāi)辟一次性的工作區(qū)來(lái)為用戶(hù)提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，這就導(dǎo)致成本的上升。博斯公司的“定制化業(yè)務(wù)流”(Tailored Business Stream，簡(jiǎn)稱(chēng)TBS)技術(shù)可以將復(fù)雜的程序和無(wú)法預(yù)測(cè)的要素轉(zhuǎn)變成為客戶(hù)化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小。我們?cè)眠@一方法幫助一家美國(guó)頂尖銀行的服務(wù)中心縮短了一半的執(zhí)行時(shí)間并增加了50%的客戶(hù)滿(mǎn)意度。

企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作。最后，客戶(hù)中心制企業(yè)需要一種新的合作文化。按照客戶(hù)不斷變化的需求設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的方案需要通力合作，跨部門(mén)、跨產(chǎn)品線(xiàn)甚至跨越企業(yè)邊界的合作。(作者系博斯公司大中華區(qū)總裁)