誠信原則，契約精神，我們嘴上無不對它們表示歡迎，行動時卻往往“靈活處理”。在這個問題上，我的上司鄧飛克給了我一個德國式的回答。

遲到與罰款

鄧飛克接手我們分部的第一個月月底，我做好了工資冊，送去給他簽字。沒等我回到座位上，電話響了，是鄧飛克，讓我再去他辦公室。

“請你告訴我，員工的工資為什么有扣款一項?”

“先生，根據(jù)分部規(guī)定，員工上班遲到是要被罰款的……”

談起規(guī)章，我對答如流。

他慣常的微笑意外地不見了。鄧飛克一臉嚴(yán)肅地說，員工手冊上沒有關(guān)于遲到罰款的條款，員工的合同上也沒有。

“并不是所有規(guī)定都在員工手冊上?！蔽矣悬c無奈地說，“這是我們自己制定的考勤管理制度，這種臨時制度再常見不過了?！?/p>

聽到這話，鄧飛克的臉色變得難看起來，“不!”他提高了嗓門兒，“難道總部授權(quán)分部制定規(guī)章制度了?我在公司十幾年，沒有一家分部得到過這樣的授權(quán)!”

這樣的規(guī)定還要總部授權(quán)?這難道不是為了有效地管理公司?

鄧飛克對我的解釋沒有興趣，他一再強調(diào)分部沒有權(quán)力發(fā)布任何規(guī)定，不能超越權(quán)限。

“好吧，那您認(rèn)為應(yīng)該怎么辦?這是前任總經(jīng)理批準(zhǔn)的。”

“立即廢止，同時清理其他類似的制度!”鄧飛克不僅要全面停止這種違規(guī)行為，甚至還說，薪水標(biāo)準(zhǔn)是公司與員工簽訂的契約，隨便扣錢無異于違法。

居然還違法了!小題大做，不可理喻!我抓起工資冊，掉頭而去。

正改著工資表，電話又響了，還是他：“員工遲到是不能允許的，我們要制止這種事情的發(fā)生!給我一點時間，我會想出解決方案的?！?/p>

嗬，這老外，你不是不讓罰款嗎?你又有什么高招呢?

一個下午沒有聽見鄧飛克的聲音，我竊笑不已，不知他的腦子想破了沒有。

快下班時，郵箱里傳來了他的方案；

員工初次遲到，由部門主管和他談話，了解遲到原因；

員工再次遲到，由分管部門的副總與他談話；

員工第三次遲到，由你與他談話，指出他的行為已經(jīng)違約，給予口頭警告；

員工第四次遲到，由分部總經(jīng)理與他談話，給予最后一次改正機會；

員工第五次遲到，表示已經(jīng)無可救藥，直接到你的部門，解除勞動合同。

這個方案讓我快要昏厥了!親愛的員工們，請你們千萬不可再遲到了，否則，多少個談話在等著你，你不害怕么?估計你的上司比你還要害怕呢!

正哭笑不得間，鄧飛克的第二封郵件接踵而至：

親愛的麗達(dá)：

作為人事經(jīng)理，你應(yīng)該了解公司承諾給員工的工資是受法律保護(hù)的。你沒有權(quán)力扣罰員工的勞動報酬，也不能違規(guī)代表公司錯誤地行使你的權(quán)力，這可能造成公司在法律上的風(fēng)險。

員工遲到有兩種可能：一是由于客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，這是可以諒解的，不應(yīng)該扣罰他們的工資

我們是講理的公司，公司的價值觀是尊重員工的。二是員工刻意地遲到，這意味著員工沒有履行他的職責(zé)，違背了合約承諾。這必須向他指出，并且記錄在案，給予警告。

如果員工遲到就扣罰工資，意味著他可以用錢買回他的工作時間，而這些時間是他同意由公司支配并支付給他報酬的。那么，是否合約規(guī)定的雙方承諾都可以用錢做交易呢?

約定的事情就不可以改變，這是原則!

如果你不能正確地理解并按照公司希望的方式工作，那么，你就是失職。

鄧飛克

讀完這封郵件，我陷入了沉思。我的同事們也讀了，沒有人再說話。

或許，這只是中西方文化的一個小沖突；或許，這是我們在契約精神上的巨大差別。

多余的責(zé)任感

經(jīng)過三個月的培訓(xùn)，市場開發(fā)部從上?；貋砹?。他們屬于新的分部，籌備期間由我負(fù)責(zé)行政事務(wù)。

這是公司首次在江浙以外地區(qū)設(shè)立新機構(gòu)，籌備工作空前的艱苦。盡管德國公司的計劃周密高效，各部門間協(xié)作默契，但還是有一些細(xì)節(jié)沒有銜接妥當(dāng)：市場部員工的交通費用不能及時從總部得到報銷，部門經(jīng)理問我怎么辦。

按照公司劃定的權(quán)限，人事經(jīng)理不能簽字為市場部請款。無奈之下，出于職業(yè)責(zé)任感，我用自己的錢代公司墊上了員工交通費，單據(jù)自己保存著，等日后總經(jīng)理到位再報不遲。

七個月后，新分部大功告成，將擇日開業(yè)。

鄧飛克電來了——由于總經(jīng)理不能及時到位，開業(yè)前的工作由他負(fù)責(zé)。

鄧飛克笑著夸我工作做得出色，又問我是否有什么需要解決的問題。

我想起前期的費用單據(jù)還在自己這兒，于是簡單把情況說了。鄧飛克立馬答應(yīng)讓上海方面打足夠的備用金過來，這時，他突然想到一個問題：“1萬多元人民幣全是員工自己墊付的?”

“不，員工并沒有墊付。財務(wù)部說新分部沒有總經(jīng)理，公司規(guī)定沒有人有權(quán)力簽這個費用，所以我先墊了?！?/p>

“這么說，是你用自己的錢在為公司付這筆費用?”

“是的，先生。我有義務(wù)解決這個問題。”我有些自豪地說。

他卻搖開了頭：“No!No!”

No?我是不是聽錯了?難道我做錯了?我疑惑地望著他。

“麗達(dá)，你做錯了事情!”

天哪，天下還有公理嗎?難道我不應(yīng)該為公司解決問題?搞不懂的老外!一瞬間，我麗紅耳赤，這個委屈讓我真的有點生氣了。

他依然自顧自地說著有問題應(yīng)該及時匯報之類的話——我當(dāng)然知道上司有權(quán)力有義務(wù)解決我的問題，但我自己主動承擔(dān)責(zé)任就錯了嗎?我給公司造成什么損失了嗎?我想我的眼圈肯定紅了。

“先生，我理解你的意思。可是，出現(xiàn)問題并不是我的責(zé)任，而我解決了問題!”

看到我委屈和不滿的神情，鄧飛克的語氣緩和了下來：“你做了許多有效的工作，但你為公司墊付費用并不是為公司好，相反是害了公司。你遇到問題，沒有堅持公司解決問題的原則，執(zhí)著地去反映情況直到問題解決，而是選擇了不聲不響。事實上，你這樣做是掩蓋了公司存在的問題，沒有讓真正的問題得到及時反映。

那么告訴我，公司如何改進(jìn)管理、流程?我們還要開設(shè)其他分部，這個問題將永遠(yuǎn)存在。難道，你沒有想過這是個必須由公司去解決的問題嗎?這是你個人可能解決的問題嗎?公司要發(fā)展。這個問題是不是一個重要的問題?如果不解決，它將帶來多大麻煩?”

我激動的情緒剎那間平復(fù)了?；蛟S，我的東方思維的確出了問題。員工的責(zé)任感，并非任何時候都是積極正確的。至少，這件事情上，我的責(zé)任感是多余的。

退貨之爭

一天例會，鄧飛克聽完大家的匯報后突然宣布：今后，準(zhǔn)許顧客對食品商品退貨。

兩個食品經(jīng)理幾乎跳了起來，他們大聲反對：“不，不行!這樣我們將接到大量沒有理由甚至無理的退貨要求。退回的食品如果沒有質(zhì)量問題，我們又沒辦法退貨給供貨商!”

“先生們!”老鄧擺擺手，示意安靜，“我常常在食品部發(fā)現(xiàn)員工和顧客在爭執(zhí)。顧客對這些食品有異議，他們認(rèn)為這些食品質(zhì)量值得懷疑，或者，有其他的問題。他們不想要這些食品，特別是他們事先并不了解這些食品，是第一次購買。為什么我們要強迫他們接受呢?”

“鄧飛克先生，雖然您講的是合理的，可是，這將成為顧客隨意退貨的理由。若是很多顧客仿效這種行為，將給公司帶來巨大損失。這是不可操作的!”

我能夠理解這些食品經(jīng)理。他們對這個提議的驚慌和拒絕不無道理。信任，是件成水很高的事情。

但鄧飛克依然不依不饒，他不解地質(zhì)問：“難道顧客必須接受他們認(rèn)為有問題的食品?如果有人強迫我們接受不想要的食品，我們會樂意嗎?”

“這是兩碼事，鄧飛克先生。我們無法辨別顧客退貨的動機……”

“先生們，我提醒你們，這是人要吃下去的食品，這是很嚴(yán)重和很危險的事情!我不相信顧客會沒有理由卻要求退回已經(jīng)購買的商品!”

這下子，經(jīng)理們?nèi)w表示反對，幾乎要抗議了。他們搬出公司的銷售管理原則及各項規(guī)定，說明自己的堅持是在履行職責(zé)和維護(hù)公司的規(guī)則和利益。

鄧飛克先生沒有再爭執(zhí)，他做了讓步。但他還是宣布：今后，凡生鮮食品顧客有疑義要求退貨的，必須無條件退貨!他聲明，他將對此負(fù)完全責(zé)任，并且，他不認(rèn)為這是損害公司利益。最后，他補充道，再不要讓他看見有為食品退貨而爭吵的事情發(fā)生。

有關(guān)食品是否可以退貨的爭議算是告一段落了。過了一段時間，我突然回想起這件事，順口問了問食品經(jīng)理，是否按老鄧的決定執(zhí)行了?顧客退貨多嗎?

經(jīng)理笑了：“傻老外，按他說的退貨，我們的損耗誰承擔(dān)?我們能做么?我們能做的就是不讓他發(fā)現(xiàn)有想退貨的顧客。”