從明星cEO卡莉到務(wù)實派cEO赫德，惠普近5年來的變化就好像涅槃的鳳凰，展現(xiàn)出了令人驚訝的新活力——但同時，也變得越來越難以琢磨。在一連串漂亮和穩(wěn)定的財報以及愈發(fā)龐大的業(yè)務(wù)版圖背后，惠普已經(jīng)牢牢占據(jù)了全球最大高科技公司的寶座，卻又在多個層面上，失去了處于該位置的公司所應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。對于赫德時代的惠普而言，引領(lǐng)全球高科技產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新并非其首要訴求。

在很多語境中，信息時代的IT技術(shù)正被越來越繁雜、令人眼花繚亂的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用邊緣化。盡管如芯片、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、服務(wù)器，筆記本等等硬件產(chǎn)品技術(shù)仍然是信息時代社會當(dāng)之無愧的“幕后班底”，但軟件和服務(wù)卻早已取代了硬件而站到了舞臺中央。你可以說惠普早就意識到了這一點，但是換個角度，惠普似乎直到今天也并沒有真正承認(rèn)這一點。

超過30次并購、1183億美元營收，在短短4年間，馬克·赫德把惠普打造成了世界上最大的信息技術(shù)提供商。當(dāng)公司擁有足夠的現(xiàn)金流，可以做三件事：A、給股東分紅；B、回購股票，C、執(zhí)行并購。長于成本控制的赫德常常用大量的數(shù)據(jù)和報表說服董事會，把選票投給C。

收購是近十年來惠普一直堅持的重大發(fā)展策略之一，其對康柏的驚人大并購已經(jīng)被當(dāng)做一個標(biāo)志性事件寫入了史冊。而最近5年，惠普進(jìn)行了空前密集的收購，其對象涉及個人計算、打印成像、IT服務(wù)等眾多領(lǐng)域，從收購在線照片服務(wù)商snapfish到IT服務(wù)巨頭EDS，赫德走的每一步都似乎有據(jù)可循——讓惠普更加貼近市場。

這也不難說明，為什么惠普2008年的財報會成為眾多高科技公司“萬綠叢中一點紅”。但是，股東贊賞的眼光就是惠普想要的一切嗎?赫德會不會把公司變成一個過分關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)、固執(zhí)已見的龐然大物?

這種擔(dān)心似乎有章可循。赫德上任伊始，就對惠普進(jìn)行了大刀闊斧的改革，最為明顯的就是裁撤了與惠普商業(yè)利益不甚相關(guān)的研究部門?；萜諏嶒炇业膶嶒烅椖繌脑忻磕?50個銳減到22個，研究員們開始需要寫商業(yè)計劃書，而以前的他們只需要向人們灌輸有趣的創(chuàng)意就可以了。“我們的研究項目要緊緊圍繞著公司的戰(zhàn)略走。”中國惠普研究院院長劉偉對本刊記者說。

事實還不止如此。在引領(lǐng)未來科技發(fā)展領(lǐng)域，比起發(fā)起者或者領(lǐng)導(dǎo)者，惠普更像一個追隨者，這從惠普起初對于云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新興事物的謹(jǐn)慎態(tài)度可見端倪。2008年，IBM、微軟、思科甚至后起之秀的谷歌都在大踏步的往前走，對于新事物的鼓吹和投入讓他們成為未來藍(lán)圖的締造者，而此時的惠普正在忙于EDS的整合工作，專注于自我發(fā)展的惠普在他們面前漸漸失語。

“惠普已經(jīng)被打上了消費電子公司的標(biāo)記，這樣對于向往創(chuàng)新的工程師和科學(xué)家來說，惠普就不再是他們工作的首選了，這對惠普的長期發(fā)展不利?！惫雀柩芯吭嘿Y深研究員吳軍曾在其所著的《浪潮之巔》中這樣評價惠普?；萜疹^頂?shù)母呖萍脊猸h(huán)已經(jīng)失去了往日的光彩，但這不重要，重要的是，在保持了良好的利潤率和廣闊的發(fā)展空間之后，惠普的品牌價值實實在在滑了個坡。

成績單

惠普曾被比作硅谷的縮影。

70年前，比爾·休利特(BillHewlett)和戴維·帕卡德(DavePackard)在帕卡德夫婦家的車庫創(chuàng)建了惠普，這個車庫創(chuàng)造了硅谷第一家也是最成功的一家公司。從售賣音頻震蕩器開始，惠普憑借不斷的發(fā)明和創(chuàng)新逐步進(jìn)入到醫(yī)療儀器、個人計算機、服務(wù)器、打印成像、IT服務(wù)等領(lǐng)域，造就了今天的規(guī)模。當(dāng)硅谷疲于.com的沖擊之際，2002年的惠普迎來了歷史上最大的一次震蕩一收購當(dāng)時全球第二大PC制造商康柏，而主持這場并購的，是引來無數(shù)非議的惠普前cEO卡莉·菲奧麗娜。

鋒芒畢露的卡莉并沒有預(yù)想中成功，惠普的股東們對她的表現(xiàn)失望至極。在她宣布辭職的那天，惠普的股價意外的漲幅了10％。而接手惠普的，是與卡莉風(fēng)格迥異的赫德?！渡虡I(yè)周刊》在2006年10月的一篇封面報道中曾這樣描述卡莉與赫德的差異：“這兩個人的風(fēng)格有著天壤之別?？ɡ蛎看卧诠娒媲暗牧料啵枷袷且粓鰮u滾明星的演出，‘管理就是一場表演’是她的個人信條。而赫德則不會這樣——除非你寧愿耐著性子聽完一次長達(dá)9小時、詳細(xì)到甚至是瑣碎的業(yè)務(wù)報告。”

對數(shù)字異常敏感的赫德的確交給了華爾街和惠普董事會一串漂亮的成績單。憑借過人的成本控制手段和絕決的執(zhí)行力，赫德領(lǐng)導(dǎo)下的惠普在2006年財年終于在年收入上超越了多年的霸主IBM，成為了全球最大的高科技公司。

在截至2008年10月31日的2008財年，惠普全年銷售額高達(dá)1184億美元，同比增長13％，而在同一時期，微軟出現(xiàn)了23年來的首次收入下降，凈利同比下跌1／3；英特爾收入減少超過1／4，運營利潤同比大跌68％；戴爾、Sun、摩托羅拉乃至大部分日系高科技企業(yè)，都開始在赤字中掙扎。

并不是說惠普沒有受到影響，只是赫德盡力讓外界的影響降到最低。從這一點也能看出，赫德之前在硅谷所贏得的“復(fù)興高手”、“成本控制專家”的稱號絕非浪得虛名。在惠普前不久最新公布的第二季財報顯示，惠普各大集團中，PSG收入同比下降19％，IPG下降23％，ESS下降28％，但服務(wù)業(yè)務(wù)收入?yún)s翻了一倍。

惠普的利潤結(jié)構(gòu)正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)支持惠普利潤半壁江山的IPG(打印與成像業(yè)務(wù))正在逐步讓位于惠普服務(wù)?；萜辗?wù)業(yè)務(wù)的運營利潤為12億美元，而IPG運營利潤為11億美元。“通過不斷增長的交易渠道和EDS整合計劃的提前完成，我們的服務(wù)業(yè)務(wù)繼續(xù)實現(xiàn)強勁的利潤率。”與收購康柏后的狀況不同，赫德對EDS的收購不僅補齊了惠普在服務(wù)上的短板，還為公司貢獻(xiàn)了31％的公司收入和運營利潤的52％。而這一切，可能是惠普試圖轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)公司的先兆。

“要實現(xiàn)公司持續(xù)穩(wěn)定的增長，赫德必須幫助惠普完成由硬件為主向軟件和服務(wù)為主的轉(zhuǎn)型?！眱赡昵埃盏驴战祷萜盏臅r候，Technology Business Research的分析師Chris Foster這樣說道，“科技的未來并不是PC，也不是服務(wù)器，這一點從IBM的轉(zhuǎn)型就可以看出來?！?/p>

事實上，赫德正在引領(lǐng)者惠普向這一方向邁進(jìn)，但與IBM相反，惠普并沒有剝離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，專心致力于服務(wù)市場，而是選擇了多條腿走路的方式。漫長的產(chǎn)品線和水平式的業(yè)務(wù)模式讓惠普躲過了金融危機的直接沖擊，但同時卻更加消耗了惠普作為高科技公司對于技術(shù)趨勢的領(lǐng)導(dǎo)力和洞察力——對戰(zhàn)機的貽誤，在有些時候會是致命的。

Annex Research的主席鮑勃·迪杰維克對于惠普的擴張并不十分贊賞，“馬克·赫德太著迷于公司規(guī)模，他的目標(biāo)是使惠普成為最大的計算機企業(yè)。他做到了。但I(xiàn)BM的表現(xiàn)證明，大的并不一定更好?！?/p>

膨脹

并非越大越好——這是企業(yè)管理

咨詢專家羅伯特·M·托馬斯科在新作《并非越大越好》得出結(jié)論。在他眼中，企業(yè)真正的成長是開發(fā)出最大的潛能，而不是達(dá)到最大規(guī)模。它意味著進(jìn)步，而不是趕超；它的動力是想象，而不是擴張……

那么不斷通過收購而膨脹的惠普呢?是對托馬斯科觀點的佐證，還是挑釁?

作為70年前在一間車庫里創(chuàng)建了惠普公司的兩位創(chuàng)始人之一的戴維·帕卡德曾經(jīng)說過：“比爾(帕卡德的創(chuàng)業(yè)伙伴)和我并無意看到惠普變成一個龐然大物，因為許多公司死于比餓死還壞的消化不良?！眲?chuàng)始人的擔(dān)心對現(xiàn)在的惠普來說，顯得多少有些多余，在經(jīng)歷了無數(shù)次并購之后，赫德緊緊扣住了商業(yè)的脈搏，依靠充足的現(xiàn)金流和鮮明的市場策略，惠普從一個技術(shù)先驅(qū)搖身一變，成為了全球市場最為成功的“商人”之一。

即使是在經(jīng)濟緊縮的艱難時期，憑借其巨大的采購能力，惠普也能把采購成本降到最低。“在采購價格上，我們有其他廠商所不具備的成本優(yōu)勢?！被萜杖蚋笨偛谩⒅袊萜招畔a(chǎn)品集團總經(jīng)理張永利曾對媒體表示。

就連英特爾的cEO歐德寧也訝異，IT界幾乎從來沒碰到過像惠普這種規(guī)模如此龐大的企業(yè)，像IBM和戴爾這些大公司在不同時期也充當(dāng)過其最大的元件采購商，然而，當(dāng)這些公司的采購能力接近惠普時，他們會發(fā)現(xiàn)盈利變得越來越難，“惠普從服務(wù)器到手機無所不賣，我可以肯定馬克能從中找到一個獨一無二的商機。”

就在赫德執(zhí)掌惠普的第4個年頭，F(xiàn)orrester Research公司的分析師FrankGillett給了他一個警醒：他(赫德)在任的前三年，一直是通過成本削減、業(yè)務(wù)調(diào)整和提高效率來保持公司業(yè)績增長的?；萜宅F(xiàn)在必須向新的盈利增長模式轉(zhuǎn)換，未來的利潤增長應(yīng)該來自銷售增長和非成本削減的新模式。

赫德似乎對此早有準(zhǔn)備，大手筆的收購就是惠普迎接未來的鋪墊。用赫德本人的話來說“如果你沒有足夠大的規(guī)模來保證收支平衡，你是無法制造出消費者想要的產(chǎn)品的?！?/p>

而緊貼市場的路線，也是惠普的另一項本領(lǐng)，這可以讓惠普和最終消費者的距離前所未有的接近。 “我們以前是以產(chǎn)品來細(xì)分市場的，現(xiàn)在慢慢已經(jīng)過渡到以用戶來細(xì)分了，這是中國市場的變化規(guī)律。你不能再用產(chǎn)品去細(xì)分了，因為用戶的個性是越來越明顯了?！苯庸苤袊鳳SG業(yè)務(wù)以來，張永利對惠普“掌控個性世界”的營銷策略有了更深切的領(lǐng)會。

惠普最具活力的PSG部門一直承擔(dān)著為惠普貢獻(xiàn)市場激情的“任務(wù)”。對Vood00的收購增加了惠普電腦爭奪游戲玩家的競爭力；惠普2008年的新成員EliteBook，則直接指向了商業(yè)高端筆記本品牌ThinkPad；面向中小企業(yè)提供有針對性的瘦客戶機；為迎接3G時代的到來而推出的HP Mini系列上網(wǎng)本，也將“跨界合作”這樣的水平發(fā)展思路演繹到了極致；不僅如此，惠普還在大城市開了多家體驗店，并把Pc產(chǎn)品直接植入3C賣場。

而在惠普一向引以為傲的打印與成像領(lǐng)域，這種趨勢更為明顯。2007年，惠普用3億美元宣告了一個新時代的到來——你可以隨時隨地隨需的打印。而在這場聲勢浩大的營銷背后，是惠普對小到Snapfish這種照片服務(wù)提供商，大到工業(yè)超寬幅噴繪上Scitex的全方位整合。對于整個惠普公司而言，IPG就是其流程管理部門，在全球經(jīng)濟陷入低谷之際，赫德把對內(nèi)控制成本、精簡流程的要義外化，強化了打印對于提高效率的重要性，惠普正在向打印服務(wù)提供商慢慢靠近。

其實，真正能顯示公司實力與野心的惠普企業(yè)計算與服務(wù)集團TSG，除了幾項大規(guī)模的收購?fù)猓瑓s在人們的印象中表現(xiàn)平平。IBM在軟件與服務(wù)上的收益似乎代表著未來商業(yè)的發(fā)展趨勢，赫德試圖通過收購EDs來搭上這趟順風(fēng)車。劉偉博士曾對記者透露，惠普已經(jīng)畫好了未來發(fā)展的藍(lán)圖：把硬件做到最強、用軟件實現(xiàn)硬件的差異化、然后轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)。

但在惠普轉(zhuǎn)型的過程中，太多的目光被惠普“個性化”、“簡約化”所吸引，市場乃至華爾街都在淡化惠普身上的技術(shù)色彩，而把這個新時代的“恐龍”當(dāng)成一部不折不扣的印鈔機。消失的invent

惠普已經(jīng)充分顯示了挖掘市場的潛能了，那么在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域呢?惠普似乎因為缺少“殺手锏”而總是陷入一種被競爭對手“圍攻”的境地，雖然在大部分情況下，惠普是勝出者。這種情況還能維持多久?

正如吳軍在書中指出的那樣：惠普雖然是一個大公司，但是它從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過哪次技術(shù)浪潮。它是當(dāng)年以半導(dǎo)體和計算機硬件為核心時代的硅谷的代表，而今天的硅谷，半導(dǎo)體已經(jīng)變得越來越不重要，惠普已經(jīng)不能代表硅谷的潮流了。

不過，對于赫德而言，他并不擔(dān)心自已被人形容成一個利潤至上主義者，也不介意別人對于他上任后惠普的發(fā)展方向開始向保持增長上轉(zhuǎn)變的種種看法?！拔以赥eradata工作的時候，大家都叫我‘增長狂人’，而當(dāng)我出任NcR公司cEO的時候，我又獲得了‘成本削減機’的稱號，后來，我到了惠普，在這我成了‘工作狂’。毫不忌諱地說，我對某某人被貼上某某標(biāo)簽這種事一點都不在乎，我只知道我們還有一大堆事情還沒做完?！?/p>

這或許是赫德和卡莉最本質(zhì)的區(qū)別。卡莉在其自傳《勇敢抉擇》中，帶著濃重的情感色彩對自己的離職自我辯解到：“‘她就是喜歡招搖’，‘她不過是個做做營銷的小人物罷了’，‘和康柏的并購就是她的鬼點子，這事本來就不應(yīng)該做’……這種負(fù)面的報道會無止無休地輪番轟炸，這樣的批評會讓事實、讓我所做出的貢獻(xiàn)、讓我給公司所帶來的積極變化完全被湮沒?！?/p>

事實證明，華爾街還是給了卡莉一個公正的評價。超眾的戰(zhàn)略眼光和公關(guān)能力讓卡莉給老惠普注入了新活力，但在掌管惠普之前管理運營的經(jīng)驗匱乏，使她難以管理好這樣一家結(jié)構(gòu)復(fù)雜、遺風(fēng)盛行的大公司?？ɡ蛄艚o惠普的，除了最大的PC集團之外，還有一個引人注目的改變：在惠普舊的LOGO的下面加了一個“invent”，并斥巨資在全球展開惠普“高科技公司”形象的瘋狂宣傳。

在分析機構(gòu)Envisioneering集團研究主管Richard Doherty眼中，在商標(biāo)中添加invent字樣對于惠普來說，“是一個莫大的諷刺”。在卡莉任職期間，惠普的創(chuàng)新能力就已經(jīng)急劇降低，2004年惠普以1775項專利數(shù)居全美第4位，2007年以1466項排名第9，到了2008年，惠普只獲得了1424項專利，排名第10。而被惠普視為競爭對手的IBM，連續(xù)穩(wěn)坐美國專利數(shù)第一寶座的時間早已超過了十年。

《華爾街日報》評論說，這兩家公司采取了不同的專利戰(zhàn)略?；萜肇?fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)事宜的高級副總裁凱文-萊特表示，赫德更關(guān)注如何提高惠普的運營效率，更在乎“專利的質(zhì)量而非數(shù)量”。如果仔細(xì)觀察惠普現(xiàn)在的LOGO就會發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)被卡莉加上的“invent”，消失了。

這是赫德留給外界的一個頗具意味的信號。Envisioneering的分析師理查德多哈提認(rèn)為，惠普目前的戰(zhàn)略同卡莉所設(shè)定的愿景背道而馳，卡莉致力于讓惠普成為一家創(chuàng)新型公司，而赫德似乎更看重財務(wù)業(yè)績?；萜湛雌饋砀敢鈱⒁恍﹦?chuàng)新技術(shù)隱藏起來，而不是去申請專利。難道說，依靠技術(shù)創(chuàng)新帶來高額利潤的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了?

sun的落幕似乎證實了這一觀點。在這個時候反思sun的消亡，對惠普的發(fā)展思路尤其是技術(shù)創(chuàng)新思路有著獨特意義。有人說，sun是在技術(shù)的躺椅上死去的，是對技術(shù)的偏執(zhí)讓Sun忽視了對未來商業(yè)發(fā)展趨勢的洞察。依靠硬件走向收入巔峰的sun，實際上是基于Unix服務(wù)器和工作站系統(tǒng)對傳統(tǒng)集中式中小型機(以惠普為代表)和終端的勝利?！熬W(wǎng)絡(luò)就是計算機”的標(biāo)語，幫助sun賺了個盆滿缽溢，但是，技術(shù)精英式的驕傲讓sun忽視了來自Linux和微軟的威脅。

執(zhí)拗于技術(shù)的太陽最終還是下山了。企業(yè)如果不持續(xù)關(guān)注客戶的需求，遲早會失去市場，如果產(chǎn)品并非為客戶“量身定做”，那么對于市場而言，它不過是過剩的技術(shù)。也難怪公眾會給sun扣上這樣一頂帽子——技術(shù)上的巨人，商業(yè)上的矮子。

放下身段的惠普

對于技術(shù)的堅持，成就了sun也毀了Sun。很顯然，在對待技術(shù)創(chuàng)新的態(tài)度上，惠普看起來要比sun精明的多。務(wù)實的赫德硬是把惠普的“身段兒”拉了下來，讓這個龐然大物的每一個細(xì)胞都能聆聽得到市場的聲音。

幾乎所有人都承認(rèn)，赫德是優(yōu)化運營的高手，其強調(diào)執(zhí)行力、下放權(quán)力、節(jié)約成本以投資新市場的策略，使得惠普一直走在上升曲線上。

“惠普采用的是一種儒家為表、法家為里的管理方式。”中國惠普IPG副總裁胡大剛曾在一次聊天時，和記者談起過惠普現(xiàn)在運作思路。按照字面上的理解，儒家為表，就是對外強調(diào)合作伙伴的重要性，以謙和、友善的態(tài)度努力創(chuàng)造共贏的結(jié)果；法家為里，可能很大程度上來自于赫德權(quán)責(zé)明確、用數(shù)字說話的管理風(fēng)格，對內(nèi)強調(diào)權(quán)力下放后的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，“很多事情都能在我這一層做決定，不需要來自全球和亞太的領(lǐng)導(dǎo)小組拍板?！睆堄览诮邮苊襟w采訪時表示。

然而，強調(diào)用數(shù)字說話的管理風(fēng)格卻也帶來了副作用，讓惠普對于新事物缺乏了原有的冒險精神。上網(wǎng)本就是惠普的教訓(xùn)之一。

在華碩推出第一款“易Pc”的時候，惠普、戴爾等傳統(tǒng)PC廠商謹(jǐn)慎、遲疑的觀望態(tài)度，給了宏碁施展才華的大空子。2008年9月，憑借上網(wǎng)本優(yōu)勢，宏碁的Pc銷量一舉超過了惠普，成為了當(dāng)月銷售冠軍，其總裁蘭奇還放言，2011年要在筆記本領(lǐng)域全面超越惠普，成為全球第一。

宏碁的所為激怒了惠普，惠普必須用最快的速度奪回原有的市場份額。不過，讓惠普在上網(wǎng)本領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟的，卻是一場跨界營銷的秀。聯(lián)合時裝設(shè)計師Vivienne Tam(譚玉燕)推出的牡丹花紋上網(wǎng)本，給惠普的產(chǎn)品賦予了更多時尚的色彩。而之后和寶馬合作研發(fā)和營銷，惠普期望能借助寶馬樹立高端形象。但這些，足以支撐惠普贏得接下來的激戰(zhàn)嗎?

在利潤率的較量上，惠普取得了勝利，盡管Pc價格下滑使惠普利潤率受到擠壓，特別是在其大舉進(jìn)入低價消費Pc市場的情況下。瑞士信貸發(fā)表報告預(yù)測稱，今年P(guān)c價格將下跌11.5％。但在此基礎(chǔ)上，惠普仍保持了5％以上的利潤率，而業(yè)內(nèi)的平均利潤只有3％左右。

惠普的超額利潤來自哪里?“我們能以最低的價格拿到元件產(chǎn)品、惠普的渠道已經(jīng)深入到中國的六級城市、我們和電信運營商展開了最廣泛的合作……”張永利的話似乎剛好解釋了上述問題。赫德正在一步步把惠普從高高在上的技術(shù)明星，轉(zhuǎn)變?yōu)槭苋讼矏鄣拇蟊娀放啤?/p>

創(chuàng)新的動力在放下身段兒的惠普身上，一點點湮滅，換來的卻是市場的親和力和一組組令華爾街和惠普的股東們滿意的數(shù)字。這樣的場景是苦澀的微笑?還是甜蜜的苦笑?

在惠普忙著布局市場的時候，不妨看看其對手或者朋友們都在做些什么：IBM在2009年伊始就高調(diào)提出來“智慧地球”概念，倡導(dǎo)并推動未來的智慧生活，并給時下火熱的云計算描繪了一個較為清晰的輪廓，如同之前的“隨需應(yīng)變”、“全球整臺企業(yè)”一樣，IBM再一次昂首立在了全球高科技領(lǐng)域的最高處；曾在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域被谷歌逼得節(jié)節(jié)退敗的微軟，于今年6月，推出了整合了圖片、音樂、地圖等全方位搜索引擎工具“必應(yīng)”，再一次沖到了谷歌面前，而在今年10月，微軟將正式推出其挽回面子的關(guān)鍵產(chǎn)品——取代上一代操作系統(tǒng)Vista的Windows 7。而惠普呢?

同為世界經(jīng)濟引擎的惠普和他們相比，似乎失去了些什么。其實，現(xiàn)實的講，赫德領(lǐng)導(dǎo)下的惠普不管怎么變，惠普公司的股票仍然是華爾街最受推崇的股票之一。在得到市場和華爾街的認(rèn)可之后，惠普失去的，是頭頂那枚象征著想象力與創(chuàng)造力的光環(huán)，而摘掉這個光環(huán)的，恰好是惠普自己。