一、競爭對手分析的基本內容
　　
　　競爭對手分析是企業(yè)在制定和實施戰(zhàn)略目標過程中，對同行業(yè)、同類型企業(yè)(即主要競爭者)的經營方針、方式方法、經營目標、經營戰(zhàn)略，諸如產品生產種類、數(shù)量、性能、質量、價格、售后跟蹤服務、市場占有率及環(huán)境審視信息等各種因素進行分析，以便根據競爭對手的情況對本企業(yè)的經營目標與競爭戰(zhàn)略作出適當?shù)恼{整或修訂。
　　
　　(一)競爭對手的未來戰(zhàn)略目標分析
　　分析競爭對手的未來戰(zhàn)略目標是了解和掌握其競爭意圖和行為以及發(fā)展動向的關鍵，以此為基礎并利用各種渠道收集主要競爭對手的研究與開發(fā)、營銷策略、生產、人事、財務等信息。同時，從某種程度上講，高層目標指導著但不完全決定著低層目標。因此，競爭對手目標的分析還應該針對多級管理層：公司級的、業(yè)務單位級的，甚至是個別職能部門以及主要經理的目標，以全方位地了解競爭對手的未來目標，并對其將會采取的行動作出正確的估計。
　　
　　(二)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析
　　企業(yè)戰(zhàn)略是指導其全局行動的謀略。對每個主要競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行翔實的描述和分析，將有助于企業(yè)了解競爭對手對競爭作出反應的可能性和競爭的方式、時間選擇、性質與強度，使其競爭策略的選擇建立在針對性、可靠性和可行性的基礎之上。
　　
　　(三)競爭對手的關鍵能力分析
　　1、增長能力分析
　　從規(guī)模、技術、財務、產品、營銷、管理等方面分析競爭對手成長的領域及其程度，以了解其競爭實力及其影響。
　　2、迅速反應能力分析金愛茹許諾龔海潔
　　主要分析競爭對手對其它企業(yè)的行動作出反應的能力及時間和速度。一般可從其現(xiàn)金儲備、籌集資金的能力、廠房設備的剩余生產能力和定型但尚未推出的新產品等方面展開調查與研究。
　　3、適應變化能力分析
　　審視內容主要包括：對競爭對手固定成本的高低，對新領域的適應性，退出壁壘的高低，制造設施和銷售人員與其母公司其他單位的分享情況，對高通貨膨脹、技術革命、經濟衰退和工資率的變化，等等。分析的目的在于了解競爭對手在激烈競爭中的應變能力。
　　4、持久耐力分析
　　主要通過競爭對手的現(xiàn)金儲備、籌集資金能力、管理人員的協(xié)調統(tǒng)一性、股票市場的影響程度等因素的分析，以了解競爭對手進行競爭持久戰(zhàn)可能對其收入或現(xiàn)金流的影響程度及其堅持的時間。
　　
　　二、競爭對手會計分析
　　(一)相對成本分析
　　商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)對其競爭對手的戰(zhàn)略進攻展開有效的防御和對其競爭對手伺機發(fā)動戰(zhàn)略性進攻，往往可以同時展開。在其他條件基本相同的情況下，成本優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢呈同方向變動。具有成本優(yōu)勢的競爭者常常具有較強的競爭地位，并因此獲得高額的盈利；反之，成本上的劣勢也將使競爭者在競爭中處于被動的境地。相對成本主要是對學習曲線、規(guī)模經濟等現(xiàn)象和企業(yè)成本依存變化關系的審視，了解并合理運用這些規(guī)律或現(xiàn)象，將有助于提高企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢及產品的盈利性。
　　1、學習曲線
　　它包括個人學習效應與組織學習效應。對制造企業(yè)而言，企業(yè)設計、制造和營銷ｙ　種新產品時，通常在其初始階段，由于生產經驗不足，職工的熟練程度不高，工時、材料和人力的利用往往不夠充分，廢品損失也比較多，導致單位產品平均消耗的直接人工、直接材料和制造費用水平較高；而隨著職工生產的繼續(xù)進行和經驗的日積月累，其工作技能和處理突發(fā)事件的水平都會有較大程度的提高，從而使料、工、費的利用更加經濟和有效，單位產品直接人工成本、直接材料成本和制造費用消耗逐步降低。實踐證明，學習曲線現(xiàn)象將影響企業(yè)的相對成本及其競爭地位。
　　2、規(guī)模經濟
　　英國人馬克西和西爾伯斯通對汽車工業(yè)規(guī)模經濟的研究，提出了關于規(guī)模經濟的問題。根據馬克西和西爾伯斯通對汽車生產線長期平均費用分析，就一種車型的生產批量同成本的關系而言：當年產量由1千輛增加到5萬輛時，單位成本將下降40％當年產量由5萬輛增加到10萬輛時，單位成本將下降15％；當年產量由10萬輛增加到20萬輛時，單位成本將下降lO％；當年產量由20萬輛增加到40萬輛時，單位成本將下降5％；當年產量超過40萬輛時，成本下降的幅度急劇減少，在達到年產100萬輛的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。
　　由此可見，規(guī)模經濟主要是通過企業(yè)生產規(guī)模的擴大影響產品生產成本，具體表現(xiàn)為在一定時期內產品的單位成本隨總產量的增加呈降低態(tài)勢。
　　
　　(二)競爭對手的絕對成本分析
　　1、解剖法
　　是通過拆卸、分析競爭對手的產品以明確自身產品優(yōu)勢、劣勢及改進途徑的分析方法。拆卸工作一般由技術專家實施，會計、管理人員及相關生產技術人員參與，將競爭對手的產品肢解為零部件，并明確各零部件的設計和功能及生產加工過程，進而推斷其產品的成本。解剖法實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解競爭對手產品的設計、性能、生產工序和成本，在此基礎上順向整合出整體方案，并將企業(yè)自身產品與其進行比較，提出揚長避短、具有針對性的競爭方案，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
　　2、價值鏈分析法
　　將企業(yè)與競爭對手的價值鏈進行比較是尋找成本優(yōu)勢與劣勢的重要方法。其首要步驟是識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值活動的，并與企業(yè)的價值鏈進行有針對性的比較。在實際分析中，由于企業(yè)沒有直接信息，要評估競爭對手的成本通常非常困難。但從一般可以獲得的公開數(shù)據以及通過與買方、供應商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的某些價值活動的成本一般來說還是可能的。如匈牙利的競爭者們四處搜尋其競爭對手的財務、專利、收入和成本結構競爭對手的談話、與客戶和供應商的談話以及其戰(zhàn)略伙伴的有關信息。
　　3、模擬法
　　通過模擬競爭對手的成本可以發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本優(yōu)勢和劣勢所在，一般可以從四個方面進行模擬：
　　(1)模擬產品種類
　　即假設本企業(yè)生產競爭對手的產品，成本水平如何。產品不同，對生產工藝和技術的要求也不同，通過對產品種類的模擬可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)與競爭對手之間在技術和生產工藝方面的差別。
　　(2)模擬生產地點
　　即如果本企業(yè)在競爭對手所在地設廠進行生產，成本水平如何。生產地點不同，企業(yè)獲得各項投資要素的地點也就不同，投入要素的價格和運輸費用都會發(fā)生變化，因此這一模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與競爭對手之間在生產要素成本方面的差別。
　　(3)模擬勞動生產率
　　即如果本企業(yè)的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產率的不同直接影響產品的單位成本和企業(yè)資源的使用效率，因此通過勞動生產率的模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與其競爭對手之間在勞動生產率方面的成本差別。
　　(4)模擬生產規(guī)模
　　如果本企業(yè)的生產規(guī)模與競爭對手的相同，成本會有哪些變化。在產業(yè)競爭分析中我們己經分析了生產規(guī)模對企業(yè)競爭力的影響，這個影響主要也是反應在產品的單位成本上。通過生產規(guī)模模擬，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)與競爭對手在規(guī)模上的差別及規(guī)模差別對競爭優(yōu)勢的影響。
　　應當明確，競爭是一柄雙刃劍。企業(yè)為了求得自身的生存與發(fā)展以及產業(yè)的共同利益，需要與競爭對手進行戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作，形成“協(xié)調競爭”。企業(yè)與競爭對手之間形成一種雙贏博