祝 躍

達能就像是一個坐在家里等著收地租的地主——自己只管投入資金,將合資公司的運營事宜幾乎全部交給中方,然后等著分紅。這就導(dǎo)致了合資公司商標(biāo)與產(chǎn)權(quán)歸屬權(quán)的模糊不清。在與娃哈哈的官司上,達能便遭受了12連敗的奇恥大辱。

在中國,很多人都會選擇在“十一”結(jié)婚,然而兩家已經(jīng)“結(jié)婚”13年的企業(yè)——達能和娃哈哈——卻在“十一”的前一天選擇了“離婚”。

9月30日,達能和娃哈哈宣布達成和解,雙方將終止現(xiàn)有的合資關(guān)系,達能將其在各家達能-娃哈哈合資公司中51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后,雙方將終止與糾紛有關(guān)的所有法律程序。該方案目前尚須得到中國政府有關(guān)部門的批準(zhǔn)。

但對“分手費”,達能和娃哈哈雙方都諱莫如深。據(jù)接近達能的知情人士向媒體透露,此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格為3億歐元,大大低于最初達能向娃哈哈提出的至少12億歐元的轉(zhuǎn)讓價格。不過,達能和娃哈哈方面對此轉(zhuǎn)讓價格均未予證實。上述人士認(rèn)為,“這個價格明顯偏低,除非有其他的協(xié)議條件,否則達能是做了重大讓步。”

對于這一和解方案,達能集團董事長兼CEO弗蘭克?李布(Franck Riboud)表示:“達能和娃哈哈之間的合作,建立了中國飲料行業(yè)中一個強勁的、受尊敬的領(lǐng)先企業(yè)??達能自1987年起就進入中國,我們對中國有著長期的承諾。我們將加快在中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展,以實現(xiàn)集團‘通過食品,為盡可能多的人帶來健康的使命?！?/p>

在與娃哈哈“離婚”之前,達能已先后與光明、蒙牛等中國企業(yè)分手。其在中國收購的樂百氏、深圳益力等企業(yè)最后淪為邊緣品牌,曾經(jīng)的市場占有率不再。達能在中國將何去何從?

今年7月,弗蘭克曾撰文指出,金融危機來襲時,那些眼中只有利潤的企業(yè),是最脆弱、倒閉得最快的。企業(yè)逐利的同時,被蒙蔽的雙眼往往會使它們忽視對產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設(shè),最后只留下一個大的命門,一攻即破?！爱?dāng)前的危機讓人們看得越來越清楚,我們曾忽視了這樣的現(xiàn)實——不同的行業(yè)、企業(yè)以及利益相關(guān)者集團都是相輔相成的,忽視了這一點非常危險。”

弗蘭克這番話可以看作其對企業(yè)經(jīng)營和商業(yè)合作的反思與心得。

豪門中的“叛逆者”

弗蘭克1955年12月出生于法國里昂,當(dāng)時的李布家族在該地區(qū)聲名顯赫。弗蘭克的爺爺卡密勒是一個富有的銀行家,他的父親安托萬的成就更大,名列20世紀(jì)世界工商巨子之列,人稱“玻璃大王”,并因曾在二戰(zhàn)時秘密幫助過戴高樂將軍反抗德軍而備受法國政界要人尊重。1979年,安托萬將自己的BSN玻璃公司全面轉(zhuǎn)向食品行業(yè),并取得了巨大成功。1994年,他將BSN公司改名為“達能”。

弗蘭克是安托萬4個孩子中最小的一個,他從小似乎對自己的家族企業(yè)——無論是玻璃還是食品并沒有多大興趣,卻對競技體育情有獨鐘。父親教導(dǎo)弗蘭克:“如果你不是在最好的足球、滑雪或者網(wǎng)球隊伍里,你就是在浪費自己的時間?！?/p>

1976年,在獲得瑞士洛桑高等理工學(xué)院工程學(xué)文憑后,弗蘭克進入美國一家滑雪器材公司,把對體育的愛好和自己的專業(yè)結(jié)合起來。然而,由于北美地區(qū)連續(xù)兩年降雪量不夠,他所在的公司不得不關(guān)閉工廠。盡管如此,弗蘭克并沒有放棄對理想的追求,憑借在學(xué)校鍛煉出來的出色體格,他在1979年加盟了法國帆板運動隊,參加了兩屆歐洲帆板錦標(biāo)賽并幫助法國隊奪得了其中一屆的冠軍。

弗蘭克與自己的家族企業(yè)似乎越走越遠。但1981年經(jīng)不住父親苦口婆心的勸說,弗蘭克最終還是進入了BSN公司。在BSN公司,弗蘭克最初的職位是會計,隨后被調(diào)至依云(Evian)礦泉水部擔(dān)任銷售代理,這個職位要求弗蘭克長年累月地在西歐各個國家來回奔波,與各個超市的負(fù)責(zé)人交涉,將依云礦泉水?dāng)[在顯眼的位置,這段任職經(jīng)歷不僅讓弗蘭克增加了見識,也讓他積累了很多人際交流的經(jīng)驗。

1990年,弗蘭克升任為依云礦泉水部總裁。兩年后,他掌管國際發(fā)展部,推動達能在拉丁美洲和亞洲展開了一系列的收購活動,并成功地將達能的礦泉水產(chǎn)品打進美國市場,在短短兩年的時間內(nèi),弗蘭克就讓達能在西歐以外的地區(qū)的銷售收入激增3倍。1994年,對兒子的管理能力感到欣喜的安托萬聽從了達能監(jiān)事會成員米歇爾?大衛(wèi)維爾(Michel David-Weill)的建議,決定讓弗蘭克成為自己的接班人。

小試牛刀

1996年5月,在父親退休后,弗蘭克接替其成為達能新的總裁兼CEO。在接受媒體采訪時,弗蘭克表示自己從未想到過會因為父親的關(guān)系而坐上公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的位置。他同時也表示,自己有信心帶領(lǐng)家族企業(yè)進一步發(fā)展,“我不會忘記我之前所學(xué)的一切,無論是在帆板上還是在依云礦泉水總裁辦公室里,這些都將給我很大的幫助”。

但達能的股東們卻不這么想,他們當(dāng)然無法相信一個只有41歲、工程背景出身、沒有一點大公司管理經(jīng)驗、靠著父親的關(guān)系才爬上CEO寶座的“前帆板運動員”能夠管理好達能這個法國最大的食品公司?！叭绻覀儼l(fā)現(xiàn)他不適合這個職位的話,我們一定會利用我們手中的權(quán)力讓他走人?！币晃还蓶|在接受媒體采訪時毫不客氣地說道。

這位股東的話絕非危言聳聽,因為在達能公司,李布家族只擁有1%多一點的股份,因此光憑家族的力量并不足以保證弗蘭克的CEO位置。

但也有股東對他抱有很大的信心:“現(xiàn)在達能面臨著收入減少和利潤率降低等問題,我們需要新鮮的血液以及真正快速的變化來應(yīng)對日趨飽和的市場和越來越強大的競爭對手?！?/p>

弗蘭克沒有讓信任他的父親和股東們失望,盡管上任第一天上就經(jīng)歷了公司股價的暴挫,但他還是信心十足地開始實施自己的戰(zhàn)略:上任一個月,弗蘭克就對公司進行了“瘦身”,只保留了3個能夠在全球范圍內(nèi)控制市場的名牌產(chǎn)品種類——礦泉水、乳制品和餅干,精簡掉了意大利面食、調(diào)味醬、即食菜肴和糖果,出售這些非核心業(yè)務(wù)使達能獲得了近12億美元的資金。弗蘭克提出的口號是:“進賬越多越好,而牌子越少越好”。

在制定了“瘦身”戰(zhàn)略之后,弗蘭克開始謀劃自己的管理團隊:他先是從德國Benckiser GMBH公司請來了曾在寶潔公司擔(dān)任過高級營銷總監(jiān)的Jan Bennink擔(dān)任剛剛整合完畢的乳制品部門總裁;隨后又從美國生活消費品和冷藏食品公司Sara Lee挖來了在開拓新興市場上很有經(jīng)驗的Simon Israel擔(dān)任達能亞洲區(qū)總裁。在短短3個月的時間里,弗蘭克就組建了一個完整、精干、高效的管理團隊,為公司的進一步發(fā)展打下了良好的人事基礎(chǔ)。

在產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)上,弗蘭克繼續(xù)堅持父親所提出的“食品帶來健康”的口號,并將這一概念上升為公司的生產(chǎn)理念。上任伊始,弗蘭克就宣布會大幅增加產(chǎn)品的研發(fā)經(jīng)費,“要做出既美味又健康的食品”。弗蘭克也將“健康”作為達能產(chǎn)品的主要宣傳點,進行人類食品和營養(yǎng)的均衡研究。例如,在專家證明依云礦泉水具有治療結(jié)石的功效后,達能始終將這一信息印在每一瓶依云礦泉水包裝上的顯眼位置;同時,弗蘭克還利用自己在法國體育界的人緣,請來了諸如齊達內(nèi)(Enzo Zidane)等足球明星為達能的酸奶做廣告,再加上弗蘭克自己“前帆板運動員”的身份和隨身攜帶達能產(chǎn)品的習(xí)慣,似乎在告訴人們“一個身體健康、充滿運動細(xì)胞的CEO是自己公司產(chǎn)品的最佳代言人”。

弗蘭克的努力得到了回報,到了1999年,達能的股價較他上任時幾乎翻了一番,達到每股192美元。同年,達能的凈銷售額達到了132.93億歐元,同比增長5%;利潤率10.5%,同比增長0.5%;凈收入6.82億歐元,同比增長14%。

國際化道路上的得與失

盡管達能在弗蘭克的領(lǐng)導(dǎo)下取得了不錯的成績,但當(dāng)時達能的絕大多數(shù)市場還是集中在歐洲。1999年,達能79%的銷售額在歐洲實現(xiàn),其中39%的利潤來自法國本土。這樣的數(shù)字與全球第六大食品公司的身份明顯不符。在弗蘭克眼中,這不是一個健康的企業(yè)所應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)出來的狀況。

于是,弗蘭克決定要擴大達能在國際上的影響力?！敖裉斓牡厍蚴菍儆诿频?世界上大約有30多個超級名牌。因此,你要么蹲在自己的小窩里,要么走出自己的傳統(tǒng)活動范圍,走向世界?！痹?999年達能年會弗蘭克上對股東們這樣說道。

將權(quán)力下放是弗蘭克國際化戰(zhàn)略中一個獨特的措施。與不少由總部發(fā)號施令、分部執(zhí)行的跨國企業(yè)不同的是,弗蘭克信奉讓靈活的四肢來帶動大腦的運轉(zhuǎn)。他賦予各區(qū)域市場分部充分的獨立自主權(quán),大部分新產(chǎn)品理念都是由它們提出的。弗蘭克鼓勵這種創(chuàng)新,小至把酸奶的味道調(diào)甜一點,或者把包裝改簡單一點,大至調(diào)整廣告策略甚至更換品牌的名字,各個分部可以自己擬定相應(yīng)的舉措并即刻實施,甚至連規(guī)模較小的并購案,各個分部也可以“先斬后奏”。

盡管弗蘭克采取了靈活多變的措施,但到了1999年年底,達能在國際市場的表現(xiàn)依然不如預(yù)期,因此,弗蘭克決定做出一些改變:打破以往對各個地區(qū)投資均衡的局面,減少在北美和俄羅斯的投資,將更多的精力放在亞洲,特別是中國。

早在1987年,達能就在廣州成立了一家酸奶廠,成為最早進入中國的歐洲食品公司。1994年,在弗蘭克的主持下,達能與上海光明乳業(yè)合資成立了一家鮮牛奶公司和一家酸奶公司。1996年,弗蘭克就任CEO后不久,達能投資4300萬美元與娃哈哈建立了5家合資公司,其中達能擁有這5家公司41%的股權(quán),并在亞洲金融危機時將其擁有股權(quán)提高到了51%,這5家公司為達能帶來了豐厚的收益——截止到2008年年底,達能已先后從這5家公司分得了30多億元人民幣的凈利潤。

嘗到了甜頭的達能以一種近乎瘋狂的速度在中國掀起了一場并購狂潮,在接下來的10年時間里,達能先后并購了東西湖啤酒、深圳益力食品公司、樂百氏、梅林正廣和,又先后參股光明、匯源和蒙牛。達能在中國的勢力迅速擴大,到了2006年年底,達能在中國的員工總數(shù)達到了2.2萬人,占該公司全球員工總數(shù)的1/4以上。

2005年,弗蘭克在接受媒體采訪時說:“我是一個10年前把賭注壓在中國、壓在亞洲的企業(yè)家。中國的競爭力并不僅僅因為它擁有巨大的廉價勞動力儲備,還因為它有培養(yǎng)人才并從事科研、開發(fā)技術(shù)的能力。中國的發(fā)展或者更確切地說中國的超高速發(fā)展是可持續(xù)的。”

但他可能沒有想到,中國的國情與歐洲不一樣,由于收購的項目過于集中,達能根本無法將每一個項目都按照自己的意愿加以改造,對于有的項目來說,達能更像是一個坐在家里等著收地租的地主——自己只管投入資金,將合資公司的運營事宜幾乎全部交給中方,然后等著分紅。這就導(dǎo)致了合資公司商標(biāo)與產(chǎn)權(quán)歸屬權(quán)的模糊不清。其中最典型的例子當(dāng)然就是與娃哈哈之間的斗爭,弗蘭克不得不承認(rèn)自己是被當(dāng)初巨額的回報沖昏了頭腦,導(dǎo)致達能在與娃哈哈的官司中遭受了12連敗的奇恥大辱。

而對于那些下定決心要親自改造的項目,又因為達能不了解中國的市場和“文化沖突”而顯得事倍功半。樂百氏就是其中一個例子,2000年達能收購了這家生產(chǎn)乳酸菌制品和桶裝純凈水的企業(yè)后便立即著手對其實施改造,計劃將其發(fā)展成達能在亞洲最大的桶裝水生產(chǎn)基地。一批由弗蘭克親自任命,來自法國和香港的管理者取代了樂百氏原先的管理層。這些人帶來了市場績效管理模式,但由于缺乏必要的溝通,很多老員工覺得難以接受;而樂百氏內(nèi)部也逐漸形成“新樂百氏人”和“老樂百氏人”兩大陣營,文化沖突愈發(fā)激烈;在市場營銷方面,自達能入主后樂百氏幾乎從電視和報紙上銷聲匿跡,缺乏有效的宣傳途徑使得樂百氏桶裝水原本不錯的市場占有率迅速消失;在新產(chǎn)品方面,新樂百氏除了“脈動”以外沒有一個能拿得出手的產(chǎn)品。2006年,樂百氏虧損了近1億元人民幣,基本上宣告達能改造樂百氏計劃的失敗。

而達能因為這10年來在華瘋狂的收購行為和在2007年曝出的達能欲強購?fù)薰南?引起中國人的反感和不滿,達能和弗蘭克被一些過激的中國人扣上了“強盜”和“侵略者”的帽子,對達能產(chǎn)品在中國的銷售產(chǎn)生了一定負(fù)面影響。

中國并不是達能唯一遭遇挫折的海外市場,在俄羅斯,達能的乳制品只在上市伊始經(jīng)歷了短短幾個月的輝煌,隨后便一路下滑,迫使達能在一年后就撤出俄羅斯酸奶市場;在美國,雖然依云礦泉水早早地占據(jù)了美國瓶裝水銷售榜第一名,但美國本土兩大巨頭可口可樂和百事可樂始終對依云的市場份額虎視眈眈,達能的餅干則在美國市場上完敗給老對手卡夫;在一些發(fā)展中國家,依云礦泉水因為價格偏高而被認(rèn)為是“奢侈品”導(dǎo)致銷量不佳。

前途多坎坷

在親人和同事們的眼中,弗蘭克是個隨性的人,他很少穿西服打領(lǐng)帶;喜歡別人叫自己弗蘭克而不是李布先生;有時會在董事會或員工大會上講一些低俗的笑話;每天上班的交通工具是一輛小摩托車而不是豪華跑車;晚飯常常是依云礦泉水加麥當(dāng)勞漢堡再加達能酸奶,而不是考究的法國大餐。不過,弗蘭克也許正是憑借這種隨性和他從競技體育中獲得的不服輸?shù)木駚響?yīng)對一個接一個的挑戰(zhàn)。

2005年7月,正當(dāng)弗蘭克一心撲在擴展海外市場時,法國國內(nèi)突然傳出一條“令法國人民感到驚恐”的消息——百事欲惡意收購達能,達能的股價在該消息傳出的第二天暴漲了16.5%。但法國政府很快就對此事進行了干預(yù),頒布法律保護法國本土企業(yè)免遭外國公司收購。而弗蘭克在這個事件中顯得比較沉默,引起了一些法國民眾的不滿。

除了險些被收購?fù)?弗蘭克還有不少煩惱的事情:1996年確定的三大業(yè)務(wù)并沒有均衡地發(fā)展起來,餅干業(yè)務(wù)明顯落后于乳制品和飲料業(yè)務(wù);如何迅速整合收購所得資源,使不同品牌的文化融會貫通也是一個難題;如何讓達能以世界第六的身份與雀巢、可口可樂等競爭,以及怎樣將達能礦泉水?dāng)[脫奢侈品的稱號并被全世界消費者所接受。

弗蘭克首先做的是進一步調(diào)整公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。2007年8月,達能舍棄了自己世界第二大餅干公司的身份,以53億歐元的價格將自己的餅干業(yè)務(wù)部門出售給卡夫;隨后,達能又以123億歐元的天價收購荷蘭的皇家紐密克公司(Royal Numico),不僅鞏固了自己世界第一大乳制品生產(chǎn)商的地位,更是讓自己一躍成為世界第二大嬰兒食品制造商。這兩筆交易完成后,達能重新確定了自己的三大核心業(yè)務(wù),即乳制品、礦泉水和嬰兒食品。

在此期間,弗蘭克提出了達能并購的三大原則:通過經(jīng)濟分析估算投資回報的標(biāo)準(zhǔn)值;與被并購企業(yè)形成協(xié)同效益;使跨國品牌的文化互相融合,實行經(jīng)驗共享。

去年9月,中國發(fā)生了毒奶粉事件,國產(chǎn)奶粉受到了很大的沖擊,而達能所收購的皇家紐密克旗下的多美滋奶粉則受到了極大的追捧,達能入主皇家紐密克后新推出的幾款多美滋奶粉在中國銷量喜人,面市幾個月后便占據(jù)了5%的市場份額?？紤]到中國龐大的人口數(shù)量,弗蘭克欣喜地發(fā)現(xiàn)中國的奶粉市場不僅成了達能另一個利潤增長點,也成為達能向這個世界上人口最多的國家傳達“食品帶來健康”的最好據(jù)點。

由于這些成績,2008年,弗蘭克被美國《巴倫周刊》評為當(dāng)年全球最佳CEO之一。

2009年上半年,弗蘭克利用原材料價格下降的機會,將達能的產(chǎn)品價格下調(diào)以促進產(chǎn)品銷售。該措施取得了一定成效,今年上半年,達能的凈利潤同比上漲6%達到9.32億歐元,銷售額同比上漲了1.6個百分點,達到75億歐元。

但弗蘭克清醒地意識到自己在未來依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)?！吧习肽甑呢攧?wù)狀況非常好,但這是在原材料價格的下跌以及我們在今年4月份出售了一些在印度和澳大利亞的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)的,今年我們的盈利狀況也許會保持下去。但是明年的狀況會怎樣,我們不知道??”弗蘭克今年7月在接受英國《金融時報》采訪時這樣說道。