我們需要什么樣的商業(yè)模式?我們能夠找到的商業(yè)模式是否有用?解讀這兩個(gè)問題的關(guān)鍵，是產(chǎn)生所有商業(yè)模式的命門所在——商業(yè)思想。我們過去只將精力集中在模式的“表層”：上市公司逐步貶值、互聯(lián)網(wǎng)陷入數(shù)字化迷霧、科技創(chuàng)新能力弱等。缺乏商業(yè)思想的企業(yè)，在知識(shí)化的商業(yè)社會(huì)中只不過是一具行尸走肉。因此要先放棄崇拜“模式”，將注意力放到企業(yè)思想研究中，學(xué)會(huì)對(duì)“商業(yè)思想產(chǎn)品”實(shí)施推陳出新。

——樂羽上海

向本土企業(yè)學(xué)管理

全球營(yíng)銷之父唐·舒爾茨認(rèn)為“今天西方的世界已經(jīng)不太成功”，并建議中國(guó)企業(yè)下一步應(yīng)該去了解自己國(guó)內(nèi)的成功企業(yè)，以“總結(jié)他們是怎么做的”，這無(wú)疑給大量中國(guó)企業(yè)在“美國(guó)管理之夢(mèng)”破碎后，找到了一把通往持續(xù)發(fā)展的鑰匙，而這把“鑰匙”就在國(guó)內(nèi)。

過去，中國(guó)企業(yè)總是片面認(rèn)為那些標(biāo)桿性中國(guó)企業(yè)再怎么優(yōu)秀，也是從西方拿來(lái)了比自己更好的模式與工具，于是互相攀比一誰(shuí)將西方的那套東西引進(jìn)的更多。但是，在金融危機(jī)下，當(dāng)西式管理式微的時(shí)候，前面的“老師”沒有了，怎么辦?

唐·舒爾茨的提醒，應(yīng)該讓中國(guó)企業(yè)意識(shí)到，那些中國(guó)式的管理技能和激勵(lì)員工的技能只有自己知道和了解。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在這一次暫緩向美國(guó)和歐洲學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)而內(nèi)向思考。由于所有本土企業(yè)在本國(guó)文化上的理解沒有距離感，因此了解某個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的管理是很容易的事情，比如花心思研究一下海爾、華為、聯(lián)想，去分析它們的內(nèi)部機(jī)制、運(yùn)營(yíng)模式、人力資源、銷售渠道等等，找這些企業(yè)的獨(dú)特創(chuàng)新工具，雖然這些企業(yè)沒有類似GE那樣嚴(yán)密的管理體系，但是它們既然能在本土成功，總是有其特別的秘訣。

在歐美企業(yè)都已經(jīng)失去未來(lái)方向的時(shí)候，現(xiàn)在最實(shí)惠的辦法就是，借鑒自己本土企業(yè)的成功法則。(詳見2009年第10期《唐·舒爾茨：中國(guó)管理可以對(duì)歐美說不!》)

——王益宇上海

垂直管理培育出競(jìng)爭(zhēng)力

“打工皇帝”唐駿提出的“一對(duì)一”管理體系，就是單線式垂直管理。說白了，就是讓下屬知道，他只有一個(gè)上司。單線式垂直管理有什么實(shí)際好處?避免同級(jí)管理者之間的雙重指令之間的矛盾，下屬集中精力工作，避免人力消耗。

實(shí)際上，幾乎所有企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段都執(zhí)行著“一對(duì)一”管理，但是在企業(yè)規(guī)模上去后，組織結(jié)構(gòu)也開始膨脹，企業(yè)很快放棄了“一對(duì)一”，這是因?yàn)椴煌块T之間的需求發(fā)生了改變，主要原因是在企業(yè)信息上、業(yè)務(wù)上需要“共享”資源，結(jié)果為了應(yīng)對(duì)這一變化，出現(xiàn)“二對(duì)一”、“三對(duì)一”，甚至如唐駿所言的“N對(duì)一，貌似達(dá)到了協(xié)調(diào)，但反而因?yàn)槎囝^管理，挫傷團(tuán)隊(duì)積極性、影響團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。因此在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，修改企業(yè)管理程序已經(jīng)迫在眉睫。那么，是否將“N對(duì)一”再簡(jiǎn)單地改到“一對(duì)一”?

“一對(duì)一”模式也是一個(gè)需要升級(jí)的管理方式。它不是簡(jiǎn)單地重復(fù)過去創(chuàng)業(yè)階段的“一對(duì)一”，而是有條件地梳理“一對(duì)一”。比如在業(yè)務(wù)流程、績(jī)效監(jiān)督、人事任免、工作指令等方面就適用“一對(duì)一”，而在數(shù)據(jù)分享、信息流通等環(huán)節(jié)則適用“N對(duì)一”，但是這種“N對(duì)一”僅為了組織協(xié)調(diào)，而不能賦予其行政權(quán)力。因此“一對(duì)一”與“N對(duì)一”最大區(qū)別就是將行政權(quán)力和組織協(xié)調(diào)分開。(詳見2009年第10期《唐駿：“簡(jiǎn)單式”管理》)

——張偉杰上海

問計(jì)于諸子百家

中國(guó)古代文化里的哲學(xué)思想在最近幾年中，被很多企業(yè)界人士認(rèn)可。過去我們按照美國(guó)管理模式，講究的更接近于法家，但是最后發(fā)現(xiàn)“美國(guó)管理”下沒有修身、無(wú)為的環(huán)節(jié)，是否現(xiàn)在要將它們補(bǔ)入進(jìn)來(lái)?如何補(bǔ)入?

看起來(lái)，將諸子百家思想引入管理，也絕非簡(jiǎn)單的事情。阿里巴巴的成長(zhǎng)過程中，雖然沒有講自己是問計(jì)于諸子百家，但是從目前來(lái)看，創(chuàng)始人所有行為遵從企業(yè)發(fā)展需求，更近乎于無(wú)為而治，然而再仔細(xì)分析，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感又有儒家的“三綱五常”。因此中國(guó)企業(yè)不妨找一些標(biāo)桿企業(yè)的管理模式，并和諸子百家思想進(jìn)行比較，或許能找到啟示。(詳見2009年第10期《徐少春：拋棄家長(zhǎng)式管理》)

——尤威嚴(yán)杭州