張燕平　降凌楠

一、引言

業(yè)務(wù)外包(outsourcing),又稱“資源外包”。一般認為是由美國學者Gary Hamel和Praharad于1990年在《企業(yè)的核心競爭力》中首次提出“outsourcing”———外部尋源這一概念的。銀行業(yè)務(wù)外包,是指銀行將原本應(yīng)有自身處理的一般性業(yè)務(wù)或者服務(wù)的輔助環(huán)節(jié)交給外部專業(yè)公司和服務(wù)商完成, 以便降低銀行經(jīng)營管理成本,將自身核心能力集中關(guān)注于體現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢的知識密集型活動,從而不斷增強其可持續(xù)發(fā)展能力。銀行業(yè)務(wù)外包既是銀行應(yīng)對日益激烈的市場競爭的重要工具,也是銀行主動調(diào)整戰(zhàn)略、實現(xiàn)核心價值的有效手段。

二、銀行業(yè)務(wù)外包的收益分析

(一)外包能降低銀行經(jīng)營成本

業(yè)務(wù)外包的最初目的就是出于成本管理的需要,把自己做不好的業(yè)務(wù)外包給專業(yè)性公司去做,這是大衛(wèi)?李嘉圖的比較優(yōu)勢理論在金融領(lǐng)域的又一次生動應(yīng)用。一個銀行不可能在其業(yè)務(wù)流程中的每一個部門都占據(jù)優(yōu)勢,這時將一些業(yè)務(wù)外包給提供這方面業(yè)務(wù)的專家,不但有利于節(jié)省這些業(yè)務(wù)的成本,還可以節(jié)省下一大筆資金用于其他更有戰(zhàn)略意義的方面。

以某分行現(xiàn)金清分整點外包業(yè)務(wù)為例。外包之前,該分行金庫中心專職清分整點人員10人,年均人力費用約為40萬元;出納機具折舊及耗材費用一年約43.9萬元,全年合計需費用83.9萬元?，F(xiàn)金集中清分整點業(yè)務(wù)實行外包管理后,年費用總額約51.54萬元,每年可節(jié)約費用32.36萬元。同時,由于外包公司一般實行計件工資制度,員工的積極性很高,工作效率大大提高。外包人員在完成日常上繳現(xiàn)金的整點工作的同時,還將長期占壓庫存的小面額人民幣、殘損幣整點完畢并上繳人行,大大提高了現(xiàn)金的整點效率和資金利用率。

優(yōu)化人力資源配置

(二)外包能有效應(yīng)對客戶需求

在金融市場愈加國際化、現(xiàn)代化和社會化的今天,一家銀行要想在市場競爭中取得全面的競爭優(yōu)勢已非常困難,同業(yè)競爭的焦點已從傳統(tǒng)的價格競爭、品質(zhì)競爭和服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向應(yīng)變能力競爭、客戶價值競爭和技術(shù)創(chuàng)新競爭。競爭態(tài)勢的變化促使銀行必須把自己非常有限的金融資源集中于一個特定的領(lǐng)域,挖掘和尋求特定的客戶群體,為客戶提供最快的、能夠帶來最大價值的金融產(chǎn)品,從而確保獲得高額利潤。應(yīng)用業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略,將部分非核心業(yè)務(wù)采取一定方式外包出去,一方面是因為銀行不再為一些非核心的業(yè)務(wù)所拖累,可以專注于跟蹤市場,專注于如何更好更快地滿足不同顧客的各種需求;另一方面當外部環(huán)境和需求發(fā)生變化時,銀行只需要對核心業(yè)務(wù)進行相應(yīng)調(diào)整。

(三)外包能分散和轉(zhuǎn)嫁業(yè)務(wù)風險

在新技術(shù),特別是信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅速發(fā)展的今天,銀行要想自己使用最先進的技術(shù)和工具往往是不可能或成本極其昂貴。銀行面臨的選擇是要么大量投資于這些新技術(shù)但冒著極大的風險,要么就是忽略客戶的需求而冒著競爭中被淘汰的危險,哪種情況對銀行來說都不是最優(yōu)的選擇。通過業(yè)務(wù)外包,銀行可以與服務(wù)商共同分擔風險,而服務(wù)商的專業(yè)水平使其能夠適應(yīng)科技的發(fā)展,因此銀行就可以間接地與最新技術(shù)接軌。例如,銀行的現(xiàn)金守護押運業(yè)務(wù)存在很大的風險,將押運業(yè)務(wù)外包給押運公司后,通過簽訂相關(guān)合同,銀行將押運風險很大程度地轉(zhuǎn)嫁到了公司,而銀行只負責對公司進行監(jiān)督和考核。

三、銀行業(yè)務(wù)外包的風險分析

依據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員會(BCBS)在2005年2月頒布的《金融服務(wù)外包文件》(Outsourcing in Financial Services),金融外包風險包括如下幾種:

(一)系統(tǒng)失控風險

銀行將某項服務(wù)特別是核心服務(wù)外包給第三方,很可能因為疏于對外包服務(wù)運行狀況的追蹤與評估,或者缺乏充分的專業(yè)能力而無法對服務(wù)商提供的服務(wù)進行有效的專業(yè)檢查,在外包進程中形成“路徑依賴”,對自身外包服務(wù)項目的技術(shù)、成本和發(fā)展動向無法形成有效的把握,從而被服務(wù)商“牽著鼻子走路”。即使服務(wù)商打著設(shè)計、改進外包項目技術(shù)的幌子而為自己的利益行事,銀行也難以在服務(wù)外包設(shè)施投資和成本支出方面對服務(wù)商形成有效約束。

(二)對手風險

這種風險主要源自承接銀行服務(wù)的服務(wù)商,既包括服務(wù)商由于人力、物力、財力發(fā)生變化而無力提供外包合同原先規(guī)定的服務(wù)所引發(fā)的風險,也包括其提供的服務(wù)質(zhì)量低劣,與客戶互動不符銀行所需的整體標準,以及其從事不符合銀行要求的損害銀行利益的不當行為及信用惡化等因素所引起的一系列風險。

(三)信息泄漏風險

這種風險是指銀行在有些服務(wù)外包中需要將保密性數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略性技術(shù)或者自身的賬簿、交易記錄交由服務(wù)商處理時,由于服務(wù)商不具有完備的守法體系與控制能力致使其雇員無法保證做到遵守隱私方面的法律,包括消費者保護法、審慎法規(guī)要求或雙方的保密協(xié)議而出現(xiàn)上述信息泄漏的現(xiàn)象。

(四)戰(zhàn)略風險

資產(chǎn)的專用性和技術(shù)的依賴性使得銀行在服務(wù)外包過程中處于弱勢地位。如果銀行對服務(wù)商的服務(wù)水平不滿,選擇中途退出或者期滿后終止外包合同,都要支付很高的退出成本。因為銀行重新選擇服務(wù)商會面臨外包服務(wù)無法連續(xù)的問題,處理不好會使銀行在財務(wù)、信譽、運作和潛在客戶資源等方面蒙受損失。

(五)法律風險

外包雙方在簽訂合同時是不可能預測未來合同執(zhí)行可能出現(xiàn)的各種情況,以及相應(yīng)的解決辦法。囿于信息不對稱,銀行對完成外包服務(wù)所需技術(shù)支持的了解不如服務(wù)商,很可能會出現(xiàn)合同上的一些解決條款因缺乏可證實性而不利于銀行。此外,該風險還表現(xiàn)為因合同法律適用選擇不當致使銀行敗訴而無法維護自身的合法利益。

四、我國銀行業(yè)務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀

近年來,我國銀行不斷進行業(yè)務(wù)外包的嘗試,但我國銀行在這方面仍處于起步階段,主要局限于IT相關(guān)業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)。表1總結(jié)了我國隱含的重要外包項目。

就近幾年的發(fā)展趨勢來看,短期內(nèi),國內(nèi)金融機構(gòu)業(yè)務(wù)外包的推行仍面臨巨大阻力。其存在的主要問題有:外包業(yè)務(wù)范圍狹窄,過度投入IT外包;欠缺資格審查制度,缺少優(yōu)秀的服務(wù)商;法律不健全,缺乏糾紛處理機制;監(jiān)管制度不成熟,風險防范不完善。此外,外包可能削弱銀行的業(yè)務(wù)控制權(quán),加劇潛在風險;對服務(wù)商的依賴增加;降低銀行的安全保密度等也制約著銀行業(yè)務(wù)外包的發(fā)展。

五、我國銀行業(yè)務(wù)外包的應(yīng)對策略分析

針對外包存在的各種問題和可能帶來的各種風險,可以設(shè)計如下的風險監(jiān)控流程圖,從外包的全過程進行監(jiān)控,主要分為兩條主線,一是對外包業(yè)務(wù)進行監(jiān)控,二是對承包商進行監(jiān)控,兩條線同時并循環(huán)進行確保將各種風險降至最低。

參考文獻:

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