艾·里斯　勞拉·里斯

營(yíng)銷由營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)兩部分組成，在商戰(zhàn)中單純迷戀營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)而忽視營(yíng)銷戰(zhàn)略的企業(yè)注定難以取得勝利。而最有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略就是，聚焦你的業(yè)務(wù)，主導(dǎo)一個(gè)品類。近，美國(guó)一家著名品牌研究公司開(kāi)展了一場(chǎng)全面徹底的研究，指出改變目前和未來(lái)十年?duì)I銷環(huán)境的十大趨勢(shì)，它們是：

移動(dòng)營(yíng)銷：利用智能手機(jī)和其他全球定位系統(tǒng)(GPS)傳播針對(duì)特定市場(chǎng)的營(yíng)銷信息。

數(shù)字視頻：在電視、手機(jī)、網(wǎng)站和其他媒介上面?zhèn)鞑ヒ曨l營(yíng)銷信息。

社交網(wǎng)絡(luò)：將營(yíng)銷信息與Facebook、MySpace(聚友網(wǎng))和其他社交網(wǎng)站相銜接傳遞營(yíng)銷信息。

合理優(yōu)化搜索引擎：將營(yíng)銷信息植入人氣的第三方網(wǎng)站。

口碑：采取鼓勵(lì)措施，讓親朋好友傳播營(yíng)銷信息。

產(chǎn)品植入：采取付費(fèi)方式，提高產(chǎn)品在動(dòng)作電影、電視節(jié)目和視頻游戲當(dāng)中的提及率。

購(gòu)物營(yíng)銷：幫助零售商策劃銷售解決方案，以此來(lái)聚集人氣提高產(chǎn)品均價(jià)。

公關(guān)：讓公關(guān)手段為你的營(yíng)銷信息增加可信度。

網(wǎng)站：這是營(yíng)銷策劃得以勝利的核心要素。

整合品牌營(yíng)銷：讓營(yíng)銷方案的每個(gè)組成部分一致為全盤營(yíng)銷信息服務(wù)。

毫無(wú)疑問(wèn)，電腦、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)和其他科技產(chǎn)品將會(huì)不斷改變營(yíng)銷的職能，但這十大趨勢(shì)足以讓你成為一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷管理者嗎?這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

營(yíng)銷可以被分成兩個(gè)部分：營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。以上十大趨勢(shì)只是戰(zhàn)術(shù)，沒(méi)有一項(xiàng)涉及戰(zhàn)略部分。那么營(yíng)銷戰(zhàn)略呢?在我們看來(lái)，整個(gè)營(yíng)銷領(lǐng)域已經(jīng)深陷對(duì)于“數(shù)碼”戰(zhàn)術(shù)的瘋狂迷戀當(dāng)中，幾乎徹底忽視了最基本的營(yíng)銷戰(zhàn)略問(wèn)題。

哪個(gè)更重要呢?戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)?戰(zhàn)略是營(yíng)銷活動(dòng)最重要的組成部分，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。

戰(zhàn)略關(guān)乎戰(zhàn)爭(zhēng)成敗

這和戰(zhàn)爭(zhēng)有異曲同工之處，戰(zhàn)爭(zhēng)同樣是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合。武器相當(dāng)于在營(yíng)銷活動(dòng)中使用的媒介，哪一次戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利是因?yàn)閾碛辛烁鼉?yōu)秀的士兵，更高級(jí)的槍支，更堅(jiān)固的坦克或者更先進(jìn)的戰(zhàn)斗機(jī)?

從來(lái)沒(méi)有過(guò)。

戰(zhàn)爭(zhēng)勝利靠的是戰(zhàn)略。二戰(zhàn)中，德軍擁有先進(jìn)武器、更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娂o(jì)和更為豐富的經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，但他們的領(lǐng)袖阿道夫·希特勒在軍事策略領(lǐng)域卻是個(gè)徹頭徹尾的門外漢。

德軍入侵蘇聯(lián)的行動(dòng)在1941年6月22日全面展開(kāi)，超過(guò)450萬(wàn)德軍進(jìn)入蘇聯(lián)，這次軍事行動(dòng)以軍力和傷亡人數(shù)來(lái)看，是歷史上規(guī)模最為龐大的。盡管戰(zhàn)爭(zhēng)在此后又持續(xù)了四年時(shí)間，但德軍從沒(méi)有取得預(yù)想中的勝利。

德軍的戰(zhàn)略癥結(jié)在于兩線作戰(zhàn)，一線在西方同英、美展開(kāi)，而另一線在東方打擊蘇聯(lián)。頗具諷刺意味的是，129年前，拿破侖曾犯下和希特勒相同的錯(cuò)誤，他帶領(lǐng)69萬(wàn)士兵入侵俄國(guó)，其軍力規(guī)模在當(dāng)時(shí)的歐洲歷史上是絕無(wú)僅有的。故事的結(jié)局是一樣的，兩線作戰(zhàn)(西方同英國(guó)人作戰(zhàn)，東方與俄國(guó)作戰(zhàn))讓拿破侖丟了皇冠和整個(gè)江山。

接著，日本也在襲擊美國(guó)的同時(shí)入侵中國(guó)。

戰(zhàn)略在商業(yè)界同樣被忽視

你也許覺(jué)得聰明的企業(yè)高層們絕不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，事實(shí)并非如此。比如聯(lián)想，試圖在高端個(gè)人電腦市場(chǎng)打擊惠普、戴爾，同時(shí)在低端市場(chǎng)抗衡宏基和華碩，這可不是個(gè)好戰(zhàn)略。

花旗銀行是擁有19385億美元資產(chǎn)的世界上最大的金融機(jī)構(gòu)之一，但去年卻虧損277億美元，并寄望通過(guò)450億美元的政府資助度過(guò)困境。

花旗銀行怎么了?老生常談的問(wèn)題，花旗銀行以個(gè)人銀行業(yè)務(wù)起家，接著并購(gòu)了Travelers(保險(xiǎn)業(yè)務(wù))、Smith Barney(股票經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù))和Salomon Brothers(投資銀行業(yè)務(wù))。換句話說(shuō)，花旗銀行起初作為一家銀行與美國(guó)其他的大銀行競(jìng)爭(zhēng)，然后試圖四線作戰(zhàn)：銀行、保險(xiǎn)、股票經(jīng)紀(jì)和投資銀行，這也不是個(gè)好戰(zhàn)略。

美國(guó)的銀行業(yè)為我們應(yīng)該做什么不應(yīng)該做什么提供了很好的樣板，越做越大并不是好的戰(zhàn)略?；ㄆ煦y行越做規(guī)模越大，同時(shí)也越虛弱，因?yàn)槠放票焕兜教嗟念I(lǐng)域，結(jié)果就是，品牌失去了其本來(lái)的意義。

通用汽車也犯了同樣的錯(cuò)誤，旗下每一個(gè)品牌都試圖去涵蓋廣泛的車型。結(jié)果，品牌失去意義。我們必須重復(fù)強(qiáng)調(diào)一次，更大并非戰(zhàn)略。過(guò)去的四年里，通用汽車在全球銷售了超過(guò)3500萬(wàn)輛汽車，比任何一家汽車企業(yè)都多，但在過(guò)去的四年中，通用虧損了821億美元。

如果你的品牌無(wú)法代表什么，你不得不依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)銷售產(chǎn)品，單靠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為低廉的價(jià)格是賺不到錢的。

營(yíng)銷具有兩面，更大的規(guī)模是戰(zhàn)略中的光輝面，聚焦則是戰(zhàn)略中的賺錢面。然而，在與我們有過(guò)合作的眾多大企業(yè)當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)了管理層思維有趨同傾向，幾乎所有的企業(yè)都想通過(guò)變得更大來(lái)增加銷售額和利潤(rùn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們進(jìn)入不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同的市場(chǎng)。

這不是戰(zhàn)略，而是毀滅之路。

主導(dǎo)一個(gè)品類

營(yíng)銷領(lǐng)域的關(guān)鍵是什么?是主導(dǎo)一個(gè)品類，沒(méi)有什么比它更有效。多年來(lái)，我和我的伙伴們一直不斷地頌揚(yáng)這條營(yíng)銷界的圣經(jīng)，并向全世界的企業(yè)家們推薦它。

可口可樂(lè)，自從產(chǎn)品在1886年誕生以來(lái)就統(tǒng)治了可樂(lè)市場(chǎng)，第二品牌百事可樂(lè)誕生在1903年。連續(xù)106年，百事可樂(lè)一直想取代可口可樂(lè)都沒(méi)有成功。搶占地位穩(wěn)固的領(lǐng)導(dǎo)者的王位是十分困難的，所以品牌最重要的目標(biāo)就是主導(dǎo)一個(gè)品類，并在消費(fèi)者心智當(dāng)中建立一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知。

根據(jù)歐睿信息咨詢的數(shù)據(jù)，在中國(guó)，百事可樂(lè)碳酸飲料的市場(chǎng)份額是23％，而可口可樂(lè)是22％，換言之，兩者勢(shì)均力敵。這種格局是不穩(wěn)定的，任何一個(gè)品類中，一旦擁有兩個(gè)市場(chǎng)份額穩(wěn)定的主導(dǎo)品牌，其中之一遲早會(huì)挑起戰(zhàn)爭(zhēng)并以一方的勝利告終。

這必然會(huì)在中國(guó)的可樂(lè)市場(chǎng)發(fā)生，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)當(dāng)中遲早會(huì)有一家敗北。對(duì)于失敗者來(lái)講，結(jié)果是殘酷的，它將永遠(yuǎn)被定格在第二名。

再回頭看看美國(guó)的銀行業(yè)，沒(méi)有哪家銀行被視為個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，事實(shí)上，沒(méi)有哪家銀行想要得到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭銜。它們只是將業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大：投資銀行、公司銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)、抵押貸款和股票經(jīng)紀(jì)。

看看美國(guó)的其他三家銀行(摩根大通、美國(guó)銀行和富國(guó))，如果我們與其中任何一家銀行展開(kāi)合作，我們的建議就是兩條：一是停止延伸到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，二是積聚所有資源，努力打造國(guó)內(nèi)最大的銀行機(jī)構(gòu)。

快餐行業(yè)中，麥當(dāng)勞在美國(guó)擁有13918家連鎖店被視為領(lǐng)導(dǎo)者，漢堡王注定是只擁有7207家連鎖店的第二名。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者，你將吸引更多消費(fèi)者光顧，麥當(dāng)勞的單店年銷售額為215.8萬(wàn)美元，而漢堡王僅為128.86萬(wàn)美元。差距十分顯著，麥當(dāng)勞的單店銷售額超過(guò)漢堡王67.5％。

而且，麥當(dāng)勞利用它的領(lǐng)導(dǎo)者地位建立了一個(gè)龐大的、利潤(rùn)豐厚的企業(yè)。去年，麥當(dāng)勞的年?duì)I業(yè)額為235億美元，凈利潤(rùn)43億美元，凈利潤(rùn)率達(dá)到18.3％。漢堡王卻只有25億美元的年?duì)I業(yè)額，2億美元的凈利潤(rùn)，凈利潤(rùn)率僅為7.9％。

傳統(tǒng)智慧告訴我們麥當(dāng)勞比漢堡王更成功是因?yàn)樗懈玫漠a(chǎn)品和服務(wù)，我們認(rèn)為那是無(wú)稽之談。麥當(dāng)勞比漢堡王成功是因?yàn)樗灰暈轭I(lǐng)導(dǎo)者，而消費(fèi)者總會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提供更好的產(chǎn)品和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

首先成為第一，接著消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為你是最好的，否則如何成為領(lǐng)導(dǎo)者呢?再重復(fù)一次，營(yíng)銷的金科玉律就是聚焦業(yè)務(wù)、主宰一個(gè)品類，保時(shí)捷只賣跑車而利潤(rùn)豐厚，通用汽車什么車都賣卻虧損得一塌糊涂。