華晨寶馬不僅見證，參與和推動了中國汽車工業(yè)的發(fā)展，更是形成了自身獨特的人才造血機(jī)制——而這也是這一合資企業(yè)迅速成長的驅(qū)動力。

“我們相信自己這艘航船扛得住大風(fēng)浪! ”在2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)陰影的籠罩下，華晨寶馬汽車有限公司人力資源高級副總裁李晶自豪地對《中國新時代》說，經(jīng)過5年的快速發(fā)展，目前的華晨寶馬已成長為一個高效、靈活的高檔車制造商。2008華晨寶馬創(chuàng)造了新的銷售紀(jì)錄。目前在中國道路上行駛的寶馬汽車，有50％以上產(chǎn)自華晨寶馬。

正因為華晨寶馬在短短5年時間里的蓬勃發(fā)展、輝煌業(yè)績、以奉獻(xiàn)高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，積極履行企業(yè)的社會責(zé)任而贏得廣泛贊譽(yù)，在面對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時顯得從容不迫。

“我們今年已經(jīng)承諾不減薪不裁員，給員工吃了定心丸?！崩罹П硎尽霸绞沁@樣的時候，我們越是應(yīng)該冷靜的去思考，如何積蓄力量迎接更大地挑戰(zhàn)，這也讓我們認(rèn)識到華晨寶馬企業(yè)的品牌力量。在如此時刻，企業(yè)更加注重幫助員工成長，因為員工發(fā)展的同時將帶動企業(yè)的發(fā)展。

2009年，中國的汽車市場無疑是全球汽車行業(yè)的最亮點。然而，當(dāng)各大車企一涌而來的時候，華晨寶馬無疑已經(jīng)占據(jù)了先機(jī)。這家臺資企業(yè)不僅見證，參與和推動了中國汽車工業(yè)的發(fā)展，更是形成了自身獨特的人才造血機(jī)制一一而這也是華晨寶馬迅速成長的驅(qū)動力。

“像制造寶馬汽車那樣發(fā)展我們自身”

一直以來，華展寶馬視員工為企業(yè)發(fā)展的決定性因素，公司文化和員工素質(zhì)的綜合培養(yǎng)不僅是企業(yè)的工作重點之一，更是華晨寶馬對每一位員工的要求和承諾。

在李昌看來，一名華晨寶馬的員工應(yīng)該所具備的標(biāo)準(zhǔn)是，“他(她)要能和公司一起分享共同的價值觀，和企業(yè)之間相互理解。要有能力學(xué)習(xí)，有欲望學(xué)習(xí)。“李晶表示，她最滿意的員工是一定要敢于承擔(dān)責(zé)任，”非常積極，努力地去想解決問題的辦法，在工作當(dāng)中去展示自己的能力，既有想法又踏實做事情的員工當(dāng)然更好，因為有創(chuàng)新的員工更符合我們企業(yè)的品牌和寶馬汽車的品質(zhì)。

BMW作為世界著名的高檔汽車品牌，以卓越的工程設(shè)計，高品質(zhì)的工藝水準(zhǔn)，先進(jìn)的創(chuàng)新科技享譽(yù)全球。李晶表示，BMW汽車優(yōu)異的質(zhì)量水平使它對于員工的素質(zhì)要求極高。

新員工進(jìn)入華晨寶馬，入職培訓(xùn)中就有關(guān)于寶馬品牌的培訓(xùn)?！耙话阄覀儠儐栃聠T工對于寶馬品牌的理解。最初他們都感覺寶馬的品牌應(yīng)該是張揚的，實際上并不準(zhǔn)確，因為我們每年都會積極地投入到企業(yè)社會責(zé)任活動中更好的融入社會，回饋社會。

實際上，在華晨寶馬內(nèi)部，針對員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的培訓(xùn)計劃已經(jīng)形成了科學(xué)體系。員工自加入公司之日起按照不同的崗位，級別即可享受到公司提供的一系列課程和項目培訓(xùn)范圍涵蓋專業(yè)技能，綜合技能，健康和職業(yè)安全培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等。在培訓(xùn)計劃和課程選擇上，部門經(jīng)理，人力資源部和員工本人會結(jié)合部門發(fā)展需求，員工業(yè)績和職業(yè)取向共同制定計劃以保障公司后備力量的培養(yǎng)以及員工專業(yè)能力的不斷完善。

此外華晨寶馬還著眼于未來人才的培養(yǎng)與儲備比如2008年11月正式啟動的“生產(chǎn)學(xué)徒工項目”。在2008年12月至2009年5月為期26周的時間里選拔出來的32名學(xué)員將在華晨寶馬沈陽工廠接受系統(tǒng)的培訓(xùn)順利通過考核并畢業(yè)后，學(xué)員們將獲得華晨寶馬頒發(fā)的《華晨寶馬生產(chǎn)學(xué)徒生證書》。這一項目不僅為當(dāng)?shù)芈殬I(yè)院校的畢業(yè)生提供接觸寶馬生產(chǎn)制造的實踐機(jī)會，同時也為公司的未來發(fā)展培養(yǎng)高素質(zhì)的生產(chǎn)型人才。

李晶介紹，這是針對生產(chǎn)部門的一個培訓(xùn)，因為在發(fā)達(dá)國家的汽車市場學(xué)校和企業(yè)合作的模式非常成熟，但在中國還只是起步階段，因此華晨寶馬希望把寶馬品牌，產(chǎn)品及服務(wù)引入中國的同時，更希望把這種成熟的培訓(xùn)模式引入中國，其最終目的是保證寶馬產(chǎn)品的品質(zhì)。“這一批只有32個人參加，因為我們更注重培訓(xùn)的質(zhì)量?！崩罹дf。

在采訪中，李晶透露了目前華晨寶馬，寶馬中國和北大國際MBA合作的重點培訓(xùn)項目——“群英匯”。李晶表示這是公司內(nèi)部目前最高級別的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，“我們在華晨寶馬和寶馬中國內(nèi)部邀請了20個高級經(jīng)理來參加學(xué)習(xí)時間為2年半的時間。這將給我們的高級經(jīng)理人提供一個平臺，讓他們把自己的管理經(jīng)驗和理論知識結(jié)合起來有效融入到寶馬的業(yè)務(wù)實踐。”

在華晨寶馬內(nèi)部，有著不同層級的各種培訓(xùn)項目。華晨寶馬在員工培訓(xùn)方面也有很大的投入，“隨著企業(yè)規(guī)模的增長，培訓(xùn)投入也是在增長的。這也是對于員工的承諾和保障，因為公司不僅是工作的地方，更是成長的地方?！崩罹П硎?。

正因為華晨寶馬科學(xué)而完善的培訓(xùn)體系員工得到了更好地成長。比如公關(guān)部一名普通員工，目前已經(jīng)成長為銷售部門的經(jīng)理。而原來的一名實習(xí)生，從財務(wù)副總裁秘書，人力資源部門的專員，已經(jīng)成長為助理經(jīng)理，并擔(dān)負(fù)著管理團(tuán)隊的職責(zé)。李晶談到員工成長事例的時候信手拈來，因為這在華晨寶馬內(nèi)部比比皆是。

對事不對人

作為一家合資企業(yè)，經(jīng)常遇到的問題或許就是文化差異，這對于華晨寶馬也不例外。

但李晶卻“從來沒有想過如何去平衡中德雙方的關(guān)系?！彼硎荆A展寶馬最核心的文化就是相互尊重理解，合作，只有更好地了解各自的文化，才能更好地互相合作共同成長。

相對來說，亞洲人的文化都比較含蓄，而德國人做事情則比較直接，因此在新人入職時，人力資源部門都會準(zhǔn)備一門課程，就是“文化培訓(xùn)”——為德國同事開設(shè)中國文化的課程，而對本土員工開設(shè)德國文化的課程，加強(qiáng)雙方本土文化的了解。

華晨寶馬企業(yè)文化中最重要地一點就是；對事不對人。“我們通過對彼此文化的了解，更好地做事。很多合資公司的文化包容方面不是很順暢，但在華晨寶馬內(nèi)部看不到這樣的現(xiàn)象。

據(jù)介紹，公司的各級人員在高層管理者的倡導(dǎo)和帶動下部秉承“門戶開放政策”(Open Door Policy)，隨時歡迎來自各層員工的反饋。所謂“門戶開放政策”，是指管理層是開著門辦公的員工或者下屬可以隨時去找他們溝通。

據(jù)說，華晨寶馬的車間中還設(shè)置了電腦以保證生產(chǎn)一線的員工可以及時登陸公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，獲得一手信息。為了加強(qiáng)內(nèi)部溝通機(jī)制，華晨寶馬今年更加強(qiáng)調(diào)了每兩周一次的例會制度，此外，企業(yè)內(nèi)部電子簡訊以及和寶馬中國合作的報紙把公司重大新聞?wù)撸顒拥燃皶r與員工溝通，分享。李晶表示，華晨寶馬的內(nèi)部溝通機(jī)制是在發(fā)展過程中逐漸形成的，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

比如“圓桌會議”機(jī)制，就是公司不定期舉辦的CEO(SVP)見面會由員工自愿報名與公司高層管理者對話，暢談大家關(guān)心的問題。一般來說“跨級溝通”是職場中比較忌諱的，但“這在華晨寶馬內(nèi)部并不是問題，而是一種工作方式，我覺得是這樣，不能針對人，而是針對事情。”李晶表示

在華晨寶馬5年的發(fā)展時間里，一直處于上升期，“發(fā)展勢頭非常好，市場份額不斷提高，企業(yè)和品牌被更多的消費者認(rèn)可?！痹谄浔澈螅瑒t是得益于企業(yè)文化的支撐。李晶認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)做事的方式，如果不斷在變的話，說明這個企業(yè)發(fā)展的方向有問題。而在企業(yè)的不同時期企業(yè)文化的建設(shè)會有不同的側(cè)重點。

“新經(jīng)理人同化”

2008年9月4日，華晨寶馬舉行的成立五周年慶典上，所有在公司服務(wù)滿五年的員工都得到了一個特殊獎項：一個制作精致的水晶車模，以感謝員工對公司所做出的貢獻(xiàn)。

這是李昌所在的人力資源部門策劃的“五年獎”。此外，優(yōu)秀員工還將被邀請出席華晨寶馬公司的各種活動，比如新聞發(fā)布會，文化之旅等企業(yè)社會責(zé)任活動等等，更加近距離地體驗公司的品牌和社會影響力。

李昌表示，一個員工的發(fā)展不光是加薪升職，“我覺得現(xiàn)在的員工更加理性了，他們在選擇企業(yè)的時候更多地是考量企業(yè)能夠提供給他們什么樣機(jī)會，”正因為這樣的人性化定位，李晶把人力資源部門在華晨寶馬扮演的角色比作是服務(wù)的提供者和咨詢師。

以往人力資源在員工的眼里好像是比較有權(quán)力的一個部門，其實不是這樣。對于員工，我們是提供服務(wù)者和咨詢師，幫助員工去了解自己的長處。而對于企業(yè)，我們通過招聘，把符合企業(yè)的員工招入進(jìn)來，幫助企業(yè)整合現(xiàn)有的資源，共同實現(xiàn)更高的目標(biāo)。

目前，華晨寶馬的員工流失率可以說是全行業(yè)最低的，“去年是68％，在同行業(yè)中這是非常低的比例?！崩罹дf。

其實，李晶所率領(lǐng)的人力資源部門所起到的溝通和潤滑劑的作用功不可沒。

比如如何幫助“空降兵”盡快地融入企業(yè)，這是企業(yè)的一個普遍而又頭疼的問題。當(dāng)一個經(jīng)理人來到新環(huán)境時，企業(yè)只是希望經(jīng)理人盡快出業(yè)績，但沒有想過如何去幫助他更好地融入企業(yè)。

目前，華晨寶馬針對新經(jīng)理人所使用的是“新經(jīng)理人同化”工具。

李晶介紹，“新經(jīng)理人同化”是指由人力資源部門牽頭和主持新經(jīng)理人和所在的團(tuán)隊開會，通過開誠布公地方式，把各自的想法和期望都表達(dá)出來?！拔覀兿Ｍ@樣的工具幫助新經(jīng)理人能更好地和新團(tuán)隊接觸和合作，團(tuán)隊也得以了解到新經(jīng)理人的想法。人力資源部門在其中起到橋梁的作用?！?/p>

此外，“新經(jīng)理人同化”的工具之二就是當(dāng)新經(jīng)理人到來的時候，人力資源部門會提供給新經(jīng)理人提供公司全面的介紹，每6個月就有這樣的培訓(xùn)，通過這樣的方式讓新經(jīng)理人盡快了解公司的企業(yè)文化和做事方式。

“一個新人在6個月之內(nèi)是最關(guān)鍵的，他在這期間就會在觀察，如果公司處理得當(dāng)，就會留住這位經(jīng)理人的心?！袄罹П硎荆钪苯恿水?dāng)?shù)姆椒ň褪亲钣行У姆椒ā?/p>