雖然奧巴馬已經(jīng)上任，但是這位改寫歷史記錄的新美國CEO推出的一系列政策也未見有特別成效，所謂都在預(yù)料之中，因此在可見之未來，對美國的復(fù)蘇仍然不能寄以太高期望。換言之，是次金融海嘯余波未了，造成破壞之后患，很可能是過往十幾年成長起來的這一代企業(yè)管理人前所未見在各位的認知范圍內(nèi)的應(yīng)變策略可能完全無效。所以，先承認處于無知和無助的狀態(tài)或許更有利于我們逆境求生，只要捱得過這個寒冬，在最困難時間過去后盡快恢復(fù)，則你的企業(yè)自然能夠變得強健——因為你的許多對手將會捱不過，即使捱得過也可能受到重創(chuàng)。

世界在滑向通縮。不僅能源，商品，農(nóng)產(chǎn)品價格暴跌，需求下降勢必帶來制造業(yè)，服務(wù)業(yè)價格的下降，產(chǎn)能過剩不可避免，從來沒有如此多的貨幣當(dāng)局比賽著向零利率區(qū)間沖刺，場面堪稱悲壯。通縮的危害程度最終取決于工資和收入收縮幅度。以多國政府，央行的反應(yīng)速度和政治意愿，筆者傾向于認為，這是一個輕微和短暫的通縮，而不是1929年大蕭條的翻版。

零利率和數(shù)量擴張帶來流動性的泛濫，也為新一輪的資產(chǎn)泡沫埋下了隱患。不過各國政府病急只能下猛藥，為維護目前的局面，故穩(wěn)定第一。同樣企業(yè)要求生，就應(yīng)該及時培養(yǎng)以下的思維

首先，要改變以往的進取思維，大風(fēng)大浪的時候，宜守不宜攻?，F(xiàn)在不是逞英雄時候，你我都知道Google是在科網(wǎng)泡沫破碎后才脫穎而出，蘋果公司也是在行業(yè)低谷之后才推出iPod。在所有人都驚恐之時可能是最佳的進攻時機，但不要忘記，一間Gocgle背后有一萬個失敗個案。所以，你沒有足夠把握的時候，最好按捺住自己的賭性，不要太超前爾斷處的時代策略轉(zhuǎn)向保守是因應(yīng)實際的需要。

其次，要保存現(xiàn)金。越來越多的創(chuàng)投基金負責(zé)人寫信給所有基金有份投資的企業(yè)，勸告這些企業(yè)要盡一切能力保存現(xiàn)金：“你要把手上每一分一毫當(dāng)作你最后籌集到的資金?！币灿腥苏f“現(xiàn)金比起老母親更重要?！?/p>

有過經(jīng)濟周期起伏經(jīng)驗的都會計算，假如生意繼續(xù)不景手頭現(xiàn)金可捱多久。在不景氣的年代，不妨重提一個最簡單的觀：念企業(yè)不是靠盈利生存而是靠能運用的現(xiàn)金生存。很多時候在現(xiàn)金都成問題的情況下，別指望盈利太多。曾幾何時企業(yè)持太多現(xiàn)金是管理層不夠進取的表現(xiàn)，不少對沖基金把這類企業(yè)視為狙擊目標(biāo)。但是至少在2009年，你的公司現(xiàn)金多，一定沒有人抱怨反而會引來無數(shù)艷羨的目光-

又次，拜托，你要花最多的精力，專注供應(yīng)鏈上每一個環(huán)節(jié)。過去五年，企業(yè)快馬加鞭拓展業(yè)務(wù)，各部門積聚了不少“贅肉”，這是“瘦身減肥的良機。以生產(chǎn)商為例，最容易找到冗員廢物的地方是物科和制成品庫存。以前環(huán)境好，所有預(yù)算都偏松動一層一層制造出大量的演費，在這個少決策比起多決策更劃算的年代，親自花上數(shù)天時間去分析庫存，反思進貨銷售以及收款的各個環(huán)節(jié)必定有意想不到的收獲。

再次，即使你要裁員，也要保持團隊的完整性，不能慌了陣腳，自己把公司的架子拆掉了。事實上，以裁員去節(jié)流是太容易，太直接的反應(yīng)，也是管理人員最沒有建設(shè)性的一招。金融海嘯引發(fā)的全球經(jīng)濟寒冬，不是那么簡單的商學(xué)院案例需要更多深度的應(yīng)變，單一招裁員不僅膚淺甚至可以說是不負責(zé)任。假若寒冬持續(xù)一段更長時問莫非裁員要沒完沒了?當(dāng)然，如果公司冗員過多必須采取果斷行動但要思考的是為何出現(xiàn)冗員，是否企業(yè)的定位出現(xiàn)了根本性的問題。例如后勤工作，人事IT和財務(wù)等，通常是最容易動手但實際上最不應(yīng)該開刀瘦身的部門。管理者的普遍心態(tài)認為，這些部門只懂用錢不懂賺錢因此首先開刀。這些部門瘦身后造成的傷害通常不容易察覺，到察覺的時候公司可能已到了無法正常運作的邊緣。當(dāng)所有人付出百分之二百的力量積聚起來沖向同一方向的力度可以很大，在如此嚴(yán)冬下求生就是需要這種上下同欲共度時艱的理性的激情!