顏輝庭　吳　炯

摘 要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化、無邊界化和信息技術(shù)的迅速發(fā)展,企業(yè)面臨著復(fù)雜和動態(tài)的市場環(huán)境,企業(yè)之間的競爭日趨激烈,導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)事件頻發(fā)。董事會作為現(xiàn)代公司治理的主體與核心,它具有“天然”的危機(jī)管理職能。董事會從企業(yè)的戰(zhàn)略高度,全方位地審核企業(yè)發(fā)展使命與路徑選擇,積極、主動營造與利益相關(guān)者的友善關(guān)系,利用社會關(guān)系資源,最大限度地化解企業(yè)危機(jī),重塑企業(yè)發(fā)展使命和公司路徑再造,保障企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

關(guān)鍵詞:危機(jī)管理 董事會職能 希斯4R模型

中圖分類號:F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-096-02

目前,全球經(jīng)濟(jì)正在被一場巨大的金融危機(jī)浪潮所吞噬著,隨著美國政府接管房地美和房利美、美國通用汽車破產(chǎn)不可避免等危機(jī)事件在全球頻發(fā),“危機(jī)管理”成為新聞媒體報道關(guān)注的焦點話題,針對危機(jī)管理的研究及應(yīng)對措施變得前所未有的緊迫和意義重大。既然在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)普遍分離的現(xiàn)代公司制度下,董事會已經(jīng)成為現(xiàn)代公司治理的主體與核心,那么,當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)事件時,董事會是否具有危機(jī)管理職能呢?

一、董事會危機(jī)管理的“天然”職能

1.當(dāng)前實踐與研究對董事會危機(jī)管理職能的忽視。危機(jī)管理是一個緊要問題,但絕大多數(shù)公司董事卻沒有為公司危機(jī)做好準(zhǔn)備。美國《公司董事會成員》雜志和普華庫伯公司2005年曾對1100位公司董事進(jìn)行問卷調(diào)查,當(dāng)被問及董事會是否討論過公司面對重大危機(jī)的應(yīng)急行動計劃時,只有41%的人給予了確定性回答。經(jīng)合組織《公司治理原則》、美國商業(yè)圓桌會議、英國《凱得伯利報告》、澳大利亞投資經(jīng)理協(xié)會《指南》、愛爾蘭投資經(jīng)理協(xié)會《指南》、法國《維也納特報告》中關(guān)于董事領(lǐng)導(dǎo)與控制職能的相關(guān)準(zhǔn)則描述,大都主要集中在制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)、任免經(jīng)營者計劃、監(jiān)督與評估經(jīng)營者業(yè)績以及審核公司財務(wù)報告與信息披露的公開透明職責(zé)上,無一表述涉及董事會的危機(jī)管理職能。從公司治理的發(fā)展趨勢來看,董事會分工日趨專門化,即在董事會內(nèi)部設(shè)立各種專門委員會來負(fù)責(zé)履行不同性質(zhì)的職責(zé)。國際上的做法一般會設(shè)立薪酬委員會、審計委員會、提名委員會等專業(yè)委員會。我國《公司治理準(zhǔn)則》在“董事會專門委員會”部分指出:上市公司董事會可以按照股東大會的有關(guān)決議,設(shè)立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。目前,國內(nèi)外對企業(yè)危機(jī)管理主題的研究,基本上界定在危機(jī)發(fā)生的內(nèi)外部環(huán)境、危機(jī)發(fā)生的不同周期和對策、危機(jī)擴(kuò)散的模式、預(yù)警機(jī)制以及CEO經(jīng)理層在處理危機(jī)中的重要作用。同樣地,它們無一研究提出或涉及到董事會的危機(jī)管理職能。另外,在CNKI檢索中,以“董事會+危機(jī)管理”作為篇名的檢索結(jié)果顯示為。

2.企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)涵與本質(zhì)特點。危機(jī),通俗理解為“危險與機(jī)遇”。企業(yè)危機(jī)是指發(fā)展態(tài)勢不確定的、對企業(yè)全局以及利益相關(guān)者利益產(chǎn)生嚴(yán)重威脅的、需要在資源相對缺乏、時間緊迫、信息不充分的情勢下機(jī)敏決策和快速處理的重大事件。危機(jī)管理是為了預(yù)防、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的一系列保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行,使企業(yè)擺脫逆境,避免或減少企業(yè)及利益相關(guān)者所遭受的損失,將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種企業(yè)管理的積極主動行為。鑒于企業(yè)危機(jī)管理內(nèi)涵,我們發(fā)現(xiàn)其具有以下本質(zhì)特點:(1)危機(jī)是關(guān)乎企業(yè)生死攸關(guān)的大事件,它危及甚至扼殺企業(yè)的發(fā)展使命和美好愿景。因此,危機(jī)管理要求企業(yè)基于公司的發(fā)展使命出發(fā),戰(zhàn)略性地制定企業(yè)危機(jī)管理策略及體系,修正或重塑企業(yè)發(fā)展使命和路徑再造。(2)危機(jī)管理,它要求企業(yè)內(nèi)部全體成員一致行動,這是一種自上而下的統(tǒng)一戰(zhàn)略行動執(zhí)行,基于企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)并指揮企業(yè)全體成員積極有序地應(yīng)對并處理企業(yè)危機(jī)事件。(3)危機(jī)管理,它要求企業(yè)利用社會關(guān)系資源,解決危機(jī)爆發(fā)帶來的資源缺乏和信息不充分等劣勢,最大限度地化解危機(jī)所帶來的負(fù)面效應(yīng)和降低企業(yè)及利益相關(guān)者可能遭受的各種損害。

3.董事會本質(zhì)特征中所蘊(yùn)含的危機(jī)管理職能。董事會,作為代表股東在現(xiàn)代公司治理中起核心作用的內(nèi)部治理機(jī)制的制度安排,成為公司治理系統(tǒng)的主體與核心。董事會的職能在于確定并提煉公司愿景和使命,制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,把握公司發(fā)展方向,并對經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督、評價和激勵,以及營造良好的企業(yè)形象和社會友善關(guān)系。同樣地,鑒于董事會的本質(zhì)特征,我們發(fā)現(xiàn)其蘊(yùn)含著危機(jī)管理的職能:(1)使命職能。公司全體股東制定企業(yè)的美好愿景和發(fā)展使命,決定企業(yè)發(fā)展方向。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)普遍分離的現(xiàn)代公司制度下,董事會作為公司全體股東代表,是公司治理體系的核心與主體,其代表公司全體股東具體行使企業(yè)使命職能,負(fù)責(zé)確定和提煉企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命,以此指導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑。(2)戰(zhàn)略職能。目前,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇惡化,經(jīng)理市場不完善,以及敵意接管企圖等現(xiàn)象日趨嚴(yán)重,為了避免和解決這些問題,對董事會提出了戰(zhàn)略參與要求,使董事會又擔(dān)負(fù)起戰(zhàn)略決策職能。隨著公司經(jīng)理制度的逐步完善,董事會作為公司的權(quán)利執(zhí)行機(jī)關(guān),并不參與負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作,此時,董事會負(fù)責(zé)確定、批準(zhǔn)并審核公司戰(zhàn)略的職能工作顯得更為重要。(3)關(guān)系職能。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的進(jìn)一步發(fā)展,其他利益相關(guān)者在公司治理中的作用開始凸顯,這種現(xiàn)象對董事會提出了新的職能要求——關(guān)系職能,即要求董事會積極營造與利益相關(guān)者友善關(guān)系,最終形成一種相互關(guān)系價值。董事會關(guān)系職能根植于資源依賴?yán)碚?公司視為一個開放體系,公司生存與發(fā)展依賴于外部組織與環(huán)境因素,而董事會成員正是組織與外部環(huán)境聯(lián)結(jié)與溝通的橋梁。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為,董事會的作用就是提供信息,以減少環(huán)境的不確定性,并為公司發(fā)展提供各種資源。

4.董事會危機(jī)管理職能界定。在競爭日趨激烈的市場環(huán)境和現(xiàn)代公司制度下,董事會及其所服務(wù)的企業(yè)不可避免地會面臨著各種危機(jī),危機(jī)管理對于現(xiàn)代企業(yè)具有特別重大的意義。依據(jù)文章已有的論述與分析,發(fā)現(xiàn)企業(yè)危機(jī)管理的本質(zhì)特點與董事會職能中所蘊(yùn)含著的危機(jī)管理職能相吻合,故本文對董事會的危機(jī)管理職能作出較為系統(tǒng)的闡述?，F(xiàn)對董事會的危機(jī)管理職能界定如下:(1)董事會危機(jī)管理的使命職能。危機(jī)具有破壞性、致命打擊性,有可能改變企業(yè)的發(fā)展使命和企業(yè)目標(biāo);而董事會的使命職能,使得其能夠基于企業(yè)的發(fā)展使命層面出發(fā),審核公司發(fā)展戰(zhàn)略,從而制定出具有導(dǎo)向性和革命性的危機(jī)管理應(yīng)對策略,徹底地化解危機(jī)事件及其負(fù)面效應(yīng)。(2)董事會危機(jī)管理的戰(zhàn)略職能。危機(jī)的爆發(fā)具有恐慌性、混亂性;而董事會的戰(zhàn)略管理職能,使得其能夠從戰(zhàn)略的高度考慮,制定戰(zhàn)略層面上的危機(jī)管理策略和措施,從而使得企業(yè)全體員工以此為依據(jù)與指導(dǎo),采取自上而下的一致戰(zhàn)略行動執(zhí)行,形成危機(jī)應(yīng)對及處理聯(lián)盟,積極、主動、有序地應(yīng)對處理危機(jī)。(3)董事會危機(jī)管理的關(guān)系職能。危機(jī)的爆發(fā)具有資源匱乏性、信息不充分性;而通過董事會成員積極營造與利益相關(guān)者的友善關(guān)系和豐富的社會網(wǎng)絡(luò),從而解決企業(yè)危機(jī)應(yīng)對處理過程中面臨的資源匱乏和信息不充分,最大限度地降低危機(jī)對企業(yè)及其他利益相關(guān)者造成的各種損害。

二、董事會危機(jī)管理職能框架的構(gòu)建

1.董事會危機(jī)管理職能的總體框架圖。為了提高董事會成員危機(jī)管理的意識和能力,使每位董事都明白董事會在企業(yè)中具有“天然的”危機(jī)管理職能,提高其工作上的目的性和主動性,構(gòu)建一套系統(tǒng)、規(guī)范且有效發(fā)揮效能的董事會危機(jī)管理程序制度控制是規(guī)避危機(jī)或應(yīng)對并處理危機(jī)的基礎(chǔ)。本文將參照希斯提出的危機(jī)管理4R模型,基于董事會危機(jī)管理的使命職能、戰(zhàn)略職能及關(guān)系職能,構(gòu)建董事會危機(jī)管理職能的總體框架圖,詳見下圖:

2.董事會危機(jī)管理職能的各階段反應(yīng)。危機(jī)管理的希斯4R模型主要包括:縮減力(Reduction)、預(yù)備力(Readiness)、反應(yīng)力(Response)和恢復(fù)力(Recovery),即危機(jī)管理主要包括減少危機(jī)情境的攻擊力和影響力,使企業(yè)做好處理危機(jī)情況的準(zhǔn)備,盡力應(yīng)對已發(fā)生的危機(jī),以及從中恢復(fù)四個階段。針對董事會危機(jī)管理職能的總體框架,董事會危機(jī)管理職能各階段反應(yīng)的具體闡述如下:(1)董事會危機(jī)管理的縮減力階段。早在危機(jī)真正爆發(fā)之前,所有危機(jī)都會發(fā)出早期預(yù)警信號,所以危機(jī)的事前防范與預(yù)警機(jī)制顯得十分重要,這就是縮減力。在該階段,董事會必須明晰企業(yè)愿景,確定企業(yè)發(fā)展使命,制定并審核企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,督促、審核經(jīng)理風(fēng)險與危機(jī)管理。該階段要求董事會必須積極主動地建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制和計劃,其主要工作集中在三個方面:一是確定企業(yè)風(fēng)險管理的政策;二是建立董事會決策范圍內(nèi)重大項目的風(fēng)險識別、評估及風(fēng)險反應(yīng)等管理程序;三是對高級經(jīng)理層建立和落實風(fēng)險管理制度進(jìn)行的督導(dǎo)程序。例如,企業(yè)通過在董事會中設(shè)立危機(jī)管理專門委員會,負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略委員會提出的方案進(jìn)行風(fēng)險評估,最大限度地預(yù)防和規(guī)避企業(yè)遭遇危機(jī)的風(fēng)險。(2)董事會危機(jī)管理的預(yù)備力階段。即使企業(yè)具備了最佳的危機(jī)預(yù)警機(jī)制和計劃,但是由于市場環(huán)境的動態(tài)性和復(fù)雜性,企業(yè)仍然難以全部規(guī)避危機(jī)風(fēng)險,因此危機(jī)管理的另一個重要方面就是充分預(yù)備。該階段董事會的主要工作集中在兩個方面:一是董事會要有意識、主動地構(gòu)建和增強(qiáng)董事會危機(jī)預(yù)警系統(tǒng),檢查經(jīng)營層的危機(jī)預(yù)備系統(tǒng);二是董事會尤其外部董事被視為組織與環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系的一種戰(zhàn)略,要求其積極營造與利益相關(guān)者的友善關(guān)系,構(gòu)建豐富的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此,我們建議董事會選擇那些具有較強(qiáng)危機(jī)處理能力并能重視履行其職責(zé)和義務(wù)的管理專家、有豐富的社會網(wǎng)絡(luò)資源并能積極營造利益相關(guān)者友善關(guān)系的成員任董事,以增強(qiáng)董事會處理危機(jī)的能力。(3)董事會危機(jī)管理的反應(yīng)力階段。突發(fā)的危機(jī)事件在逃過了企業(yè)危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)和預(yù)備系統(tǒng)后,必將啟動企業(yè)的危機(jī)管理應(yīng)急系統(tǒng)。這時企業(yè)的危機(jī)管理顯得更為緊迫和利害攸關(guān)。該階段公司董事會的主要工作集中在兩個方面:一是董事會積極主動反應(yīng),發(fā)揮自身的戰(zhàn)略指導(dǎo)職能,指揮企業(yè)全體成員自上至下的一致戰(zhàn)略行動,形成危機(jī)應(yīng)對處理聯(lián)盟;二是董事會利用豐富的社會關(guān)系,調(diào)配社會網(wǎng)絡(luò)資源,以解決危機(jī)爆發(fā)的資源匱乏性和信息不充分性,最大限度地降低危機(jī)帶來的負(fù)面效應(yīng)和對其他利益相關(guān)者的各種損害。但是,在該階段董事會需要明確自己是危機(jī)管理的處理指揮中心,而不是現(xiàn)場指揮者,不能越俎代庖而限制或降低公司經(jīng)理層危機(jī)管理現(xiàn)場指揮職能效用的發(fā)揮。(4)董事會危機(jī)管理的恢復(fù)力階段。最后,從危機(jī)中恢復(fù)發(fā)展,重塑公司發(fā)展使命和戰(zhàn)略,公司路徑再造,選拔新的經(jīng)營者,以保障企業(yè)長久、安全、健康發(fā)展。該階段董事會的主要工作是從危機(jī)中吸取經(jīng)驗教訓(xùn),修正或增強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理的預(yù)警系統(tǒng)和預(yù)備系統(tǒng),以及修正在危機(jī)處理應(yīng)急系統(tǒng)中的策略和措施,維護(hù)董事會與其他利益相關(guān)者的友善關(guān)系和企業(yè)的良好社會公眾形象。另外,企業(yè)危機(jī)管理也是一個學(xué)習(xí)過程,例如,對董事會成員進(jìn)行較系統(tǒng)的風(fēng)險管理訓(xùn)練,改進(jìn)董事會結(jié)構(gòu)或董事會成員構(gòu)成。例如,在公司內(nèi)部設(shè)立“首席風(fēng)險官(CRO)”,將風(fēng)險管理的任務(wù)和責(zé)任進(jìn)一步分解,并由其監(jiān)督CEO及其他管理者的風(fēng)險管理進(jìn)度且進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險報告,董事會則可以通過對CRO進(jìn)行監(jiān)督來減少監(jiān)督成本,并提高風(fēng)險管理的專業(yè)化水平和效率。

總之,在企業(yè)危機(jī)管理過程中,董事會的戰(zhàn)略審核將會影響危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、計劃等管理機(jī)制的構(gòu)建,突發(fā)的危機(jī)事件將會啟動企業(yè)的危機(jī)預(yù)備系統(tǒng),而危機(jī)的控制需要啟動企業(yè)的應(yīng)急系統(tǒng)和利用董事與其他利益相關(guān)者的友善關(guān)系和社會網(wǎng)絡(luò)資源,以化解或?qū)⑽：抵磷畹?最后從危機(jī)中恢復(fù)則要求董事會履行使命和戰(zhàn)略重塑職能。企業(yè)危機(jī)管理的整個過程視作一個開環(huán)系統(tǒng),各階段不斷反饋、學(xué)習(xí),借助企業(yè)外界信息和資源,修正和增強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng),最大限度地規(guī)避或降低企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)。

三、董事會危機(jī)管理職能實施的幾個難題

本文在研究與實踐中提出并界定了董事會危機(jī)管理的“天然”職能,并借鑒希斯危機(jī)管理的4R模型,基于董事會的使命職能、戰(zhàn)略職能和關(guān)系職能,構(gòu)建了董事會危機(jī)管理職能的總體框架,并進(jìn)一步闡述了模型的各階段反應(yīng)。但是,對于董事會危機(jī)管理職能在企業(yè)實踐中的應(yīng)用及效率問題,涉及以下幾個難題:

1.企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的閾限值確定。危機(jī)事件指企業(yè)系統(tǒng)的最佳均衡狀態(tài)受到了外界的強(qiáng)大沖擊,企業(yè)所能承受的最大限度沖擊就是危機(jī)爆發(fā)閾限值,那么企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的閾限值如何確定,如何檢測閾限值及測度依據(jù)是什么,這些都是危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)發(fā)揮作用的前提。

2.董事會與經(jīng)理危機(jī)管理職能分配。如何界定董事會在危機(jī)管理過程中的指揮職能而不具有執(zhí)行職能,以不至于與經(jīng)理層的危機(jī)管理執(zhí)行職能發(fā)生沖突,明確企業(yè)危機(jī)管理的中心指揮者與現(xiàn)場指揮者問題,這是較棘手的。

3.戰(zhàn)略投資者問題。無論在什么資本市場前提下,企業(yè)發(fā)展都需要融資,企業(yè)歡迎戰(zhàn)略投資者,但是目前頻發(fā)的企業(yè)危機(jī)事件中有部分是因戰(zhàn)略投資者的敵意收購或是關(guān)聯(lián)交易所故意或惡意引發(fā)的,這對資本市場與企業(yè)如何辨別真正的戰(zhàn)略投資者提出了挑戰(zhàn)。

4.外部董事激勵問題。董事會具有“天然”的危機(jī)管理職能,一個重要原由是外部董事主要承擔(dān)營造與利益相關(guān)者友善關(guān)系、構(gòu)建社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)職能,提供企業(yè)危機(jī)管理過程中必需的信息和資源,這是他們的外來優(yōu)勢。這時對外部董事的激勵問題,將直接影響企業(yè)危機(jī)管理的效率,從而對一直困擾著公司治理的董事激勵問題提出了更高的要求。

5.股東利益維護(hù)問題。董事會是全體股東利益的代表和受托人,而危機(jī)事件的爆發(fā)涉及更多其他利益相關(guān)者,那么在兩者利益不一致沖突下,董事會如何權(quán)衡并取舍,是否存在共贏的博弈(危機(jī)管理本身需要成本,而且一般都比較高),這是危機(jī)管理具體過程中碰到的現(xiàn)實難題。

參考文獻(xiàn):

1.張穎,鄭世林,何維達(dá).企業(yè)危機(jī)管理與公司治理結(jié)構(gòu)[J]. 生產(chǎn)力研究,2008(14)

2.郭際,吳先華,李南.企業(yè)危機(jī)管理演進(jìn)的動態(tài)分析[J].科研管理,2007(1)

3.楊海芬等.現(xiàn)代公司董事會職能的爭論與思考[J].商業(yè)時代,2007(23)

4.李桂榮.企業(yè)風(fēng)險管理的重心:董事會風(fēng)險管理[J].經(jīng)濟(jì)管理,2006(23)

5.羅忠義.淺談危機(jī)管理[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì),2005(5)

6.王婧.董事會行為的理論與實踐基礎(chǔ)[J].會計之友,2005(10A)

7.潘秀麗,李由.論董事會的功能發(fā)揮[J].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報,2003(7)

8.周永生等.企業(yè)危機(jī)管理(ECM)的評述與展望[J].系統(tǒng)工程,2003(6)

9.單祥英.公司董事會制度的不同理論解釋[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2003(10)

10.杜堯,薛恒新.董事會制度的國際比較及對中國的啟示[J].財經(jīng)研究,2003(12)

11.Robert Heath著.王成等譯.危機(jī)管理[M].中信出版社,2001

(作者簡介:顏輝庭,東華大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生;吳炯,東華大學(xué)工商管理學(xué)院副教授,博士,碩士生導(dǎo)師,研究成果集中在公司治理理論領(lǐng)域 上海 200051)(責(zé)編:賈偉)