朱　瓊

在B2C行業(yè)仍然需要大量資金燒開出路和規(guī)模的當今，陳年已經(jīng)不用像大部分同行那樣把投資商當成財神爺供著?！拔液屯顿Y商是平等的?！比缃竦年惸?，已經(jīng)不再是卓越網(wǎng)的創(chuàng)始人兼執(zhí)行副總裁，而是凡客誠品(北京)科技有限公司(簡稱：凡客)的創(chuàng)始人和CEO。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年，陳年從圖書渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉變，陳年認為是順應市場的結果：“相比歐美和日本，中國的圖書音像產(chǎn)品利潤率太低，賣書很難賺錢，而服裝產(chǎn)品的利潤空間則大得多。我們只能適應這個現(xiàn)實，選擇造血功能強的行業(yè)去發(fā)展?！?/p>

事實上，逐漸讀懂B2C市場本質(zhì)的不僅是陳年一紅孩子意識到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”；京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國美”；王峻濤，這位與陳年在中國電子商務市場并駕馳名者，以6688平臺整合中小企業(yè)資源，探索與淘寶不一樣的B282C模式一些社區(qū)網(wǎng)站的經(jīng)營者正在圖謀向C2B的轉變。在中國的B2C市場上，一幅創(chuàng)新迭出的商業(yè)模式演進圖景正逐漸展開。

從渠道躍遷至品牌

把傳統(tǒng)方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售，可以視為第一代B2C模式。然而，這種模式的B2C生存空間受到限制。比如，受盜版牽連，國內(nèi)圖書、音像制品毛利率就很低，3C產(chǎn)品也因為“山寨”的存在以及國美、蘇寧等渠道商多年的市場拼殺而導致利潤空間很小。選擇成為這類產(chǎn)品的B2C渠道，如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢，同時又有一個支持成長的資本市場環(huán)境，經(jīng)營會變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多，但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認購，投資人也認可其宏圖大略。

盡管經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，但中國B2C市場的環(huán)境并沒有改善多少。陳年再次創(chuàng)業(yè)時，選擇進入利潤空間相對較大的服裝行業(yè)，“我只要拿到這個行業(yè)普通利潤的十分之一就能實現(xiàn)自身造血”。不過，如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道，則需要面對數(shù)量龐大的廠商，管理難度可想而知。置身于這個分散市場，陳年干脆做起了服裝品牌商，用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務于自己品牌的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

在這條品牌產(chǎn)業(yè)鏈中，凡客涉及產(chǎn)品規(guī)劃、設計和買手、尋找合適的OEM和ODMH2廠等環(huán)節(jié)。產(chǎn)品規(guī)劃部門負責產(chǎn)品線的取舍和匹配整條產(chǎn)業(yè)鏈的資源等設計則一方面依賴自己的設計師，另一方面來源于買手在市場上的搜尋，標準來源于凡客的品牌定位一“簡潔得體、干凈舒服”。設計師團隊還承擔著另一個重要任務為產(chǎn)品選料。不同的面料，穩(wěn)定性不一樣，加工成本也不同，而產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)也會出現(xiàn)差異。

對于產(chǎn)業(yè)鏈上的服裝制造企業(yè)，幾客不僅要指定面料，還要制定其他標準，比如高級別的產(chǎn)品免燙級數(shù)、逼近百分之百的產(chǎn)品合格率等。“我們給工廠出過很多難題?！标惸暾f。在凡客的倉庫里，有很多來自加工廠的人駐扎，一旦自己廠生產(chǎn)的產(chǎn)品出了問題就要馬上處理。

產(chǎn)品品質(zhì)是B2C企業(yè)擁有口碑、維護忠誠客戶從而可持續(xù)發(fā)展的基本條件。紅極一時的PPG之所以迅速衰敗，產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)問題是主要原因之一。互聯(lián)網(wǎng)的迅速反饋讓任何一個瑕疵都會被放大。一批幾十萬件的產(chǎn)品中出現(xiàn)幾百件不合格品，在傳統(tǒng)渠道中會被遮掩，但在網(wǎng)絡上就是很大的麻煩，因為客戶會在網(wǎng)絡上將問題公開。因此，產(chǎn)品入庫前，凡客不得不采取“最笨”的辦法，對產(chǎn)品進行百分之百的全檢，遇到問題馬上要求廠家解決。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的龐大客戶群，是幾客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶?！爱a(chǎn)品剛從生產(chǎn)線上下來，還熱乎乎的，就可能被送到客戶手里，好壞馬上得到檢驗?！标惸暾f。

基于對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，凡客能迅速推出具有競爭力的新產(chǎn)品。從男裝到女裝，凡客的產(chǎn)品線不斷擴充著。只要客戶有需求，擴充產(chǎn)品線不是一件很難的事，因為中國的服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)很成熟了。

用互聯(lián)網(wǎng)技術整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌，這是幾客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區(qū)別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著力打造自有品牌。

修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位

數(shù)百萬元甚至上千萬元的訂單，對于一個服裝企業(yè)或建材企業(yè)來說，也許是令人折服的天文數(shù)字，但是，對于一個占據(jù)市場絕對優(yōu)勢份額的3C廠家或者消費品廠商來說，還不足以讓它們主動配合。因此，在當下階段，不少企業(yè)還只能扮演渠道角色，比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費者看成是未來的網(wǎng)上國美、網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?。而這些企業(yè)最初的盈利思路，也只是把國美、沃爾瑪吃進銷差價的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而，它們逐漸意識到問題沒那么簡單首先，線上、線下的用戶體驗方式完全不同，國美、沃爾瑪可以把產(chǎn)品放在店里讓用戶體驗，網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗；另外，營銷思路也不盡相同，前者只要設計好店鋪陳設并做好地域覆蓋范圍的營銷就可以了，后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團副總裁兼營銷總經(jīng)理張惠珉把前者稱為坐商，而將自己這類B2C稱為行商一“要主動走出去營銷”。

基于這樣的認識，紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現(xiàn)在的復合渠道品牌商。所謂復合渠道，是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無線、與銀行聯(lián)合渠道等，四個渠道協(xié)同聯(lián)動后，形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據(jù)自己的品牌內(nèi)涵優(yōu)選商品，并通過復合渠道營銷給客戶。

市場顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年，紅孩子銷售額增幅每年在200％以上，2008年突破了13億元。張惠珉認為，復合渠道的成功是跨界創(chuàng)新的結果。它們不僅消弭了渠道之間的界線，還讓渠道成為通向客戶的營銷媒介，讓客戶在獲得產(chǎn)品信息后能第一時間方便地訂購商品，實現(xiàn)媒介與商品的跨界融合；在向客戶交付商品時，它們又實現(xiàn)了交易和服務的跨界，通過自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務傳遞給用戶。

這樣的跨界創(chuàng)新，一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務模式的結果，另一方面也是市場自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時代，要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費者是很困難的，只有讓產(chǎn)品營銷、品牌服務營銷與產(chǎn)品購買之間沒有時間和空間的距離，才能讓產(chǎn)品和品牌在客戶端得以強化。

在大部分消費者還沒有上網(wǎng)購物習慣，紅孩子的品牌也還沒有得到足夠認知度的初期，目錄雜志是紅孩子消除營銷和產(chǎn)品購買距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產(chǎn)品，還介紹相關的產(chǎn)品知識和消費知識，甚至還有提高生活品質(zhì)的知識。用這些信息激起客戶的購買欲后，雜志在最顯著的位置提供了各種購買渠道，讓購買行為方便、迅捷地實現(xiàn)。

如今，紅孩子憑借品牌影響力獲得越來越多直接上網(wǎng)購物的會員客戶，但目錄雜志仍然是營銷的主要媒介。2009年，他們計劃在全國發(fā)行200多萬份目錄雜志。母嬰產(chǎn)品刊曾經(jīng)是紅孩子目錄雜志中的主要刊類，但現(xiàn)在陸續(xù)推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動營銷讓紅孩子從母嬰產(chǎn)品市場成功拓展到綜合家庭產(chǎn)品市場。目前，母嬰產(chǎn)品的銷售額只占全部銷售額的50％左右。

面對同一群客戶，憑借復合銷售渠道銷售盡可能多的產(chǎn)品，這是B2C企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢的主要途徑。不過張惠珉認為，從起家的產(chǎn)品向其他類產(chǎn)品拓展，需要考慮時機和顧客購買決策力等多個要素。紅孩子之所以能成功拓展，一是因為母嬰市場消費者沒有到專業(yè)零售商那里購物的習慣；第二，也是最關鍵的，紅孩子主攻女性用戶的定位，“女性是家庭的主要購物者，除了給孩子購物，也需要給自己或者家里其他人購物”。因此，紅孩子拓展的產(chǎn)品線都是限定在女性購物時能自己作決策的范圍內(nèi)。