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        中國的B2C進化

        2009-11-09 03:35:34
        連鎖時代·報刊精粹 2009年8期
        關鍵詞:產(chǎn)品

        朱 瓊

        在B2C行業(yè)仍然需要大量資金燒開出路和規(guī)模的當今,陳年已經(jīng)不用像大部分同行那樣把投資商當成財神爺供著?!拔液屯顿Y商是平等的?!比缃竦年惸?,已經(jīng)不再是卓越網(wǎng)的創(chuàng)始人兼執(zhí)行副總裁,而是凡客誠品(北京)科技有限公司(簡稱:凡客)的創(chuàng)始人和CEO。

        在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年,陳年從圖書渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉變,陳年認為是順應市場的結果:“相比歐美和日本,中國的圖書音像產(chǎn)品利潤率太低,賣書很難賺錢,而服裝產(chǎn)品的利潤空間則大得多。我們只能適應這個現(xiàn)實,選擇造血功能強的行業(yè)去發(fā)展?!?/p>

        事實上,逐漸讀懂B2C市場本質(zhì)的不僅是陳年一紅孩子意識到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”;京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國美”;王峻濤,這位與陳年在中國電子商務市場并駕馳名者,以6688平臺整合中小企業(yè)資源,探索與淘寶不一樣的B282C模式一些社區(qū)網(wǎng)站的經(jīng)營者正在圖謀向C2B的轉變。在中國的B2C市場上,一幅創(chuàng)新迭出的商業(yè)模式演進圖景正逐漸展開。

        從渠道躍遷至品牌

        把傳統(tǒng)方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售,可以視為第一代B2C模式。然而,這種模式的B2C生存空間受到限制。比如,受盜版牽連,國內(nèi)圖書、音像制品毛利率就很低,3C產(chǎn)品也因為“山寨”的存在以及國美、蘇寧等渠道商多年的市場拼殺而導致利潤空間很小。選擇成為這類產(chǎn)品的B2C渠道,如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢,同時又有一個支持成長的資本市場環(huán)境,經(jīng)營會變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多,但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認購,投資人也認可其宏圖大略。

        盡管經(jīng)歷了10多年的發(fā)展,但中國B2C市場的環(huán)境并沒有改善多少。陳年再次創(chuàng)業(yè)時,選擇進入利潤空間相對較大的服裝行業(yè),“我只要拿到這個行業(yè)普通利潤的十分之一就能實現(xiàn)自身造血”。不過,如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道,則需要面對數(shù)量龐大的廠商,管理難度可想而知。置身于這個分散市場,陳年干脆做起了服裝品牌商,用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務于自己品牌的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

        在這條品牌產(chǎn)業(yè)鏈中,凡客涉及產(chǎn)品規(guī)劃、設計和買手、尋找合適的OEM和ODMH2廠等環(huán)節(jié)。產(chǎn)品規(guī)劃部門負責產(chǎn)品線的取舍和匹配整條產(chǎn)業(yè)鏈的資源等設計則一方面依賴自己的設計師,另一方面來源于買手在市場上的搜尋,標準來源于凡客的品牌定位一“簡潔得體、干凈舒服”。設計師團隊還承擔著另一個重要任務為產(chǎn)品選料。不同的面料,穩(wěn)定性不一樣,加工成本也不同,而產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)也會出現(xiàn)差異。

        對于產(chǎn)業(yè)鏈上的服裝制造企業(yè),幾客不僅要指定面料,還要制定其他標準,比如高級別的產(chǎn)品免燙級數(shù)、逼近百分之百的產(chǎn)品合格率等。“我們給工廠出過很多難題?!标惸暾f。在凡客的倉庫里,有很多來自加工廠的人駐扎,一旦自己廠生產(chǎn)的產(chǎn)品出了問題就要馬上處理。

        產(chǎn)品品質(zhì)是B2C企業(yè)擁有口碑、維護忠誠客戶從而可持續(xù)發(fā)展的基本條件。紅極一時的PPG之所以迅速衰敗,產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)問題是主要原因之一。互聯(lián)網(wǎng)的迅速反饋讓任何一個瑕疵都會被放大。一批幾十萬件的產(chǎn)品中出現(xiàn)幾百件不合格品,在傳統(tǒng)渠道中會被遮掩,但在網(wǎng)絡上就是很大的麻煩,因為客戶會在網(wǎng)絡上將問題公開。因此,產(chǎn)品入庫前,凡客不得不采取“最笨”的辦法,對產(chǎn)品進行百分之百的全檢,遇到問題馬上要求廠家解決。

        互聯(lián)網(wǎng)帶來的龐大客戶群,是幾客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶?!爱a(chǎn)品剛從生產(chǎn)線上下來,還熱乎乎的,就可能被送到客戶手里,好壞馬上得到檢驗?!标惸暾f。

        基于對產(chǎn)業(yè)鏈的整合,凡客能迅速推出具有競爭力的新產(chǎn)品。從男裝到女裝,凡客的產(chǎn)品線不斷擴充著。只要客戶有需求,擴充產(chǎn)品線不是一件很難的事,因為中國的服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)很成熟了。

        用互聯(lián)網(wǎng)技術整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌,這是幾客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區(qū)別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著力打造自有品牌。

        修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位

        數(shù)百萬元甚至上千萬元的訂單,對于一個服裝企業(yè)或建材企業(yè)來說,也許是令人折服的天文數(shù)字,但是,對于一個占據(jù)市場絕對優(yōu)勢份額的3C廠家或者消費品廠商來說,還不足以讓它們主動配合。因此,在當下階段,不少企業(yè)還只能扮演渠道角色,比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費者看成是未來的網(wǎng)上國美、網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?。而這些企業(yè)最初的盈利思路,也只是把國美、沃爾瑪吃進銷差價的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而,它們逐漸意識到問題沒那么簡單首先,線上、線下的用戶體驗方式完全不同,國美、沃爾瑪可以把產(chǎn)品放在店里讓用戶體驗,網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗;另外,營銷思路也不盡相同,前者只要設計好店鋪陳設并做好地域覆蓋范圍的營銷就可以了,后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團副總裁兼營銷總經(jīng)理張惠珉把前者稱為坐商,而將自己這類B2C稱為行商一“要主動走出去營銷”。

        基于這樣的認識,紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現(xiàn)在的復合渠道品牌商。所謂復合渠道,是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無線、與銀行聯(lián)合渠道等,四個渠道協(xié)同聯(lián)動后,形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據(jù)自己的品牌內(nèi)涵優(yōu)選商品,并通過復合渠道營銷給客戶。

        市場顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年,紅孩子銷售額增幅每年在200%以上,2008年突破了13億元。張惠珉認為,復合渠道的成功是跨界創(chuàng)新的結果。它們不僅消弭了渠道之間的界線,還讓渠道成為通向客戶的營銷媒介,讓客戶在獲得產(chǎn)品信息后能第一時間方便地訂購商品,實現(xiàn)媒介與商品的跨界融合;在向客戶交付商品時,它們又實現(xiàn)了交易和服務的跨界,通過自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務傳遞給用戶。

        這樣的跨界創(chuàng)新,一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務模式的結果,另一方面也是市場自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時代,要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費者是很困難的,只有讓產(chǎn)品營銷、品牌服務營銷與產(chǎn)品購買之間沒有時間和空間的距離,才能讓產(chǎn)品和品牌在客戶端得以強化。

        在大部分消費者還沒有上網(wǎng)購物習慣,紅孩子的品牌也還沒有得到足夠認知度的初期,目錄雜志是紅孩子消除營銷和產(chǎn)品購買距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產(chǎn)品,還介紹相關的產(chǎn)品知識和消費知識,甚至還有提高生活品質(zhì)的知識。用這些信息激起客戶的購買欲后,雜志在最顯著的位置提供了各種購買渠道,讓購買行為方便、迅捷地實現(xiàn)。

        如今,紅孩子憑借品牌影響力獲得越來越多直接上網(wǎng)購物的會員客戶,但目錄雜志仍然是營銷的主要媒介。2009年,他們計劃在全國發(fā)行200多萬份目錄雜志。母嬰產(chǎn)品刊曾經(jīng)是紅孩子目錄雜志中的主要刊類,但現(xiàn)在陸續(xù)推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動營銷讓紅孩子從母嬰產(chǎn)品市場成功拓展到綜合家庭產(chǎn)品市場。目前,母嬰產(chǎn)品的銷售額只占全部銷售額的50%左右。

        面對同一群客戶,憑借復合銷售渠道銷售盡可能多的產(chǎn)品,這是B2C企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢的主要途徑。不過張惠珉認為,從起家的產(chǎn)品向其他類產(chǎn)品拓展,需要考慮時機和顧客購買決策力等多個要素。紅孩子之所以能成功拓展,一是因為母嬰市場消費者沒有到專業(yè)零售商那里購物的習慣;第二,也是最關鍵的,紅孩子主攻女性用戶的定位,“女性是家庭的主要購物者,除了給孩子購物,也需要給自己或者家里其他人購物”。因此,紅孩子拓展的產(chǎn)品線都是限定在女性購物時能自己作決策的范圍內(nèi)。

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