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        樂(lè)天瑪特:韓資超市的中國(guó)陣地戰(zhàn)

        2009-11-09 03:35:34

        陳 婧

        2009年初,在樂(lè)天瑪特超市北京酒仙橋店開(kāi)業(yè)的第一天,超市的停車場(chǎng)入口處3個(gè)身穿紅色制服、頭戴紅色禮帽的禮儀小姐,正在認(rèn)真地做著一套手勢(shì)復(fù)雜的迎賓操。在外人看來(lái),現(xiàn)場(chǎng)氣氛很是突兀,但是在韓國(guó)的商場(chǎng)里,這樣的迎賓操早就已經(jīng)是再正常不過(guò)的禮儀。

        樂(lè)天瑪特中國(guó)區(qū)CEO樸鐘斗認(rèn)為,面對(duì)8家剛收購(gòu)的萬(wàn)客隆超市,通過(guò)精細(xì)化的管理來(lái)重新擬定公司的流程制度,打好基本功是樂(lè)天瑪特進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的首要任務(wù)?!胺彩聫幕A(chǔ)做起,從基本功訓(xùn)練職員?!?/p>

        收購(gòu)容易整合難

        中國(guó)的零售業(yè)界對(duì)于樂(lè)天集團(tuán)可能比較陌生。但在韓國(guó),樂(lè)天集團(tuán)是大名鼎鼎的第五大企業(yè)集團(tuán),在韓國(guó)本土以及印尼和越南,共開(kāi)設(shè)了80多家樂(lè)天瑪特大賣場(chǎng)。2008年1月,樂(lè)天集團(tuán)斥資12.8億元人民幣,從荷蘭SHV投資公司和中國(guó)糧油食品進(jìn)出口總公司手中收購(gòu)萬(wàn)客隆100%股權(quán),進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。

        通過(guò)收購(gòu)的擴(kuò)張方式能夠最大程度地幫助樂(lè)天集團(tuán)節(jié)約擴(kuò)張成本,并極大地提高了擴(kuò)張速度。而自收購(gòu)以來(lái),如何對(duì)作為倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)型超市的萬(wàn)客隆“大倉(cāng)庫(kù)”進(jìn)行有效地改造整合,則一直成為零售業(yè)界持續(xù)關(guān)注的焦點(diǎn)。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái),樂(lè)天集團(tuán)轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的龐大野心能否得到踐行的關(guān)鍵就在此舉。

        與樂(lè)天瑪特超市注重散客的銷售模式不同,萬(wàn)客隆可以說(shuō)是中國(guó)最早的倉(cāng)儲(chǔ)型批發(fā)超市之一?!坝捎谌f(wàn)客隆的這種定位,他與其他在同一商圈內(nèi)的零售大賣場(chǎng)形成的是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),而這恰恰使得作為后來(lái)者的樂(lè)天瑪特不得不面臨著與這些零售巨頭正面交鋒的局面。”樂(lè)天集團(tuán)樂(lè)天瑪特超市有限公司副總經(jīng)理說(shuō)。業(yè)態(tài)定位基本相同的樂(lè)天瑪特如何能在中外零售連鎖超市的左右圍攻下求得生存,已經(jīng)成為迫在眉睫的難題。

        此外,萬(wàn)客隆的店面構(gòu)造、挑高超過(guò)5米的天花板,巨大的倉(cāng)儲(chǔ)貨架、簡(jiǎn)陋的店內(nèi)裝修都對(duì)以購(gòu)物環(huán)境舒適美好為訴求的零售賣場(chǎng)構(gòu)成挑戰(zhàn)。面對(duì)這些問(wèn)題,去年一年樂(lè)天瑪特花費(fèi)了大量心血和資金來(lái)對(duì)其進(jìn)行重新改造。

        經(jīng)過(guò)一年多的磨合,原來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)式超市如今搖身變成了大賣場(chǎng),但同時(shí)也保留了少部分萬(wàn)客隆原有的高貨架。樂(lè)天瑪特負(fù)責(zé)人楊曉紅解釋說(shuō),“憑借著倉(cāng)儲(chǔ)型超市帶來(lái)的銷售采購(gòu)的諸多優(yōu)勢(shì),顧客在這里可以買到很多其他超市很少能見(jiàn)到的大包裝的商品,比如10升一桶的醬油等等。之前萬(wàn)客隆超市積累了一大批以餐飲、學(xué)校食堂、機(jī)關(guān)團(tuán)體為主的大宗專業(yè)采購(gòu)群,他們的需求就是其他超市很少見(jiàn)的大包裝食品。目前這部分大宗客戶占的比例能達(dá)到樂(lè)天瑪特顧客比重的30%左右,已經(jīng)成為超市當(dāng)前的銷售優(yōu)勢(shì)。由于大宗客戶的購(gòu)買量較大,因此也能在很大程度上增加樂(lè)天瑪特的采購(gòu)總量,降低采購(gòu)成本,從而使商品的價(jià)格保持低廉。”

        “賣場(chǎng)管理無(wú)小事”

        在樂(lè)天瑪特看來(lái),改造門店并不僅僅是簡(jiǎn)單的裝修和更新設(shè)備,而是需要從公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)層面上進(jìn)行對(duì)接,包括管理理念、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)等各個(gè)方面。

        “如果用一個(gè)詞來(lái)概括樂(lè)天瑪特的賣場(chǎng)管理,我認(rèn)為用關(guān)注細(xì)節(jié)這個(gè)詞最為恰當(dāng)?!痹诹闶廴τ兄嗄旯芾斫?jīng)驗(yàn)的楊曉紅說(shuō),“貨架在賣場(chǎng)是再普通不過(guò)的東西了,但是樂(lè)天瑪特的觀點(diǎn)是‘賣場(chǎng)管理無(wú)小事,普通的貨架怎么才能充分地展示商品,什么樣的高度是讓顧客最為方便的,什么樣的貨架陳列能讓顧客拿東西最舒服,這些都在樂(lè)天瑪特里有著嚴(yán)格的要求?!?/p>

        除了將原有的貨架改成更適合消費(fèi)者購(gòu)物視線的高度外,超市內(nèi)的標(biāo)識(shí)、燈光、地板、溫度,都做到了人性化——更注重顧客的消費(fèi)變化,用精細(xì)化的管理而不是靠規(guī)模制勝。

        與此同時(shí),樂(lè)天瑪特中國(guó)區(qū)總裁樸鐘斗還將韓國(guó)的超市管理經(jīng)驗(yàn)帶到了中國(guó),讓樂(lè)天瑪特的制度對(duì)工作進(jìn)行全面覆蓋。工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有制度管理,讓每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都能真正做到有章可循。在樂(lè)天瑪特工作的員工,上至總經(jīng)理下到普通員工都有一個(gè)“中、長(zhǎng)、短期的工作計(jì)劃”,每個(gè)人的計(jì)劃都需要上報(bào)到直接主管領(lǐng)導(dǎo),主管領(lǐng)導(dǎo)作為督導(dǎo),負(fù)責(zé)計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行,并且還要為下級(jí)提供一定的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

        區(qū)域做強(qiáng),集群推進(jìn)

        樂(lè)天瑪特此次收購(gòu)北京萬(wàn)客隆門店只不過(guò)是樂(lè)天集團(tuán)中國(guó)征程的第一仗。對(duì)于樂(lè)天集團(tuán)而言,初戰(zhàn)告捷的更多意義是在轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的征途中可以順勢(shì)開(kāi)啟下一站。

        和其他進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)相比,楊曉紅承認(rèn)樂(lè)天瑪特已經(jīng)晚了不止一步。當(dāng)別的對(duì)手都在虎視眈眈、伺機(jī)而動(dòng)時(shí),落后就極可能會(huì)痛失先機(jī)。在爭(zhēng)奪市場(chǎng)的硝戰(zhàn)中,樂(lè)天瑪特的戰(zhàn)略是立足區(qū)域市場(chǎng),注重效益提升,實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng),最后實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。在楊曉紅看來(lái),將一個(gè)區(qū)域夯實(shí)之后,再做進(jìn)一步擴(kuò)張是作為后來(lái)者的樂(lè)天瑪特站穩(wěn)腳步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的最好辦法。

        作為世界500強(qiáng)企業(yè)的韓國(guó)樂(lè)天集團(tuán)旗下的大型超市,樂(lè)天瑪特是中國(guó)市場(chǎng)被寄予厚望的重要力量。2008年在“樂(lè)天全面完成對(duì)中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆的收購(gòu)”的新聞發(fā)布會(huì)上,樸鐘斗表示,樂(lè)天瑪特將計(jì)劃用10年時(shí)間,在中國(guó)的店鋪擴(kuò)大到200~300家,營(yíng)業(yè)額達(dá)到1000億元人民幣。

        提及合作的方式,楊曉紅認(rèn)為,只要達(dá)到樂(lè)天瑪特的開(kāi)店要求,方式其實(shí)可以非常靈活,租賃、購(gòu)買,或是兼并、聯(lián)營(yíng),各種方式都行?!安贿^(guò),由于計(jì)劃開(kāi)設(shè)的門店數(shù)量很多,一般來(lái)說(shuō),我們會(huì)傾向于通過(guò)租賃的方式開(kāi)店以減輕成本壓力,不過(guò)購(gòu)買也會(huì)占到一定的比例。例如,剛開(kāi)業(yè)的山東青島店就是我們以購(gòu)買的方式新建的?!?/p>

        “在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期,不少人都會(huì)減少外出用餐的次數(shù),這就為超市的發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)?!爆F(xiàn)在,像家樂(lè)福、沃爾瑪、TESCO等大型外資超市紛紛逆勢(shì)擴(kuò)張,以增開(kāi)門店的方式,加速在全國(guó)各大中小城市的跑馬圈地。而與此同時(shí),隨著本土零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也越來(lái)越強(qiáng),樂(lè)天瑪特作為一個(gè)市場(chǎng)的遲到者,面對(duì)內(nèi)外夾擊,最好的辦法就是因地制宜的根據(jù)自己所處的地理環(huán)境,選擇合適的發(fā)展模式發(fā)展連鎖超市。

        不同干其他的外資零售企業(yè),樂(lè)天瑪特在北京、青島和沈陽(yáng)分別成立了3個(gè)具有獨(dú)立法人資格的公司,其中,青島公司主要負(fù)責(zé)山東地區(qū)的拓展,沈陽(yáng)公司則主要負(fù)責(zé)東北地區(qū)的拓展,北京公司以京津?yàn)橹行?,華北為依托,向全國(guó)拓展。對(duì)此,楊曉紅解釋說(shuō):“樂(lè)天瑪特想要在合適的區(qū)域開(kāi)合適的超市,建立合適模式的連鎖超市,但是每個(gè)地域不同、業(yè)態(tài)不同,超市的生存方式和發(fā)展途徑也就各不相同。為了能充分地發(fā)揮效能,我們前期的3個(gè)獨(dú)立法人公司各司其職,在本地因地制宜地開(kāi)展相關(guān)工作,這樣做最大的好處就是能更好地了解當(dāng)?shù)厍闆r,提高工作效率?!?/p>

        從樂(lè)天瑪特的案例看出,競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在的時(shí)代,誰(shuí)能更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì),抓住消費(fèi)者的需求,尋找自己的差異化經(jīng)營(yíng),誰(shuí)就能在這場(chǎng)精耕細(xì)作的比賽中勝出。

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