陳　婧

2009年初，在樂(lè)天瑪特超市北京酒仙橋店開(kāi)業(yè)的第一天，超市的停車場(chǎng)入口處3個(gè)身穿紅色制服、頭戴紅色禮帽的禮儀小姐，正在認(rèn)真地做著一套手勢(shì)復(fù)雜的迎賓操。在外人看來(lái)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛很是突兀，但是在韓國(guó)的商場(chǎng)里，這樣的迎賓操早就已經(jīng)是再正常不過(guò)的禮儀。

樂(lè)天瑪特中國(guó)區(qū)CEO樸鐘斗認(rèn)為，面對(duì)8家剛收購(gòu)的萬(wàn)客隆超市，通過(guò)精細(xì)化的管理來(lái)重新擬定公司的流程制度，打好基本功是樂(lè)天瑪特進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的首要任務(wù)?！胺彩聫幕A(chǔ)做起，從基本功訓(xùn)練職員?！?/p>

收購(gòu)容易整合難

中國(guó)的零售業(yè)界對(duì)于樂(lè)天集團(tuán)可能比較陌生。但在韓國(guó)，樂(lè)天集團(tuán)是大名鼎鼎的第五大企業(yè)集團(tuán)，在韓國(guó)本土以及印尼和越南，共開(kāi)設(shè)了80多家樂(lè)天瑪特大賣場(chǎng)。2008年1月，樂(lè)天集團(tuán)斥資12.8億元人民幣，從荷蘭SHV投資公司和中國(guó)糧油食品進(jìn)出口總公司手中收購(gòu)萬(wàn)客隆100％股權(quán)，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。

通過(guò)收購(gòu)的擴(kuò)張方式能夠最大程度地幫助樂(lè)天集團(tuán)節(jié)約擴(kuò)張成本，并極大地提高了擴(kuò)張速度。而自收購(gòu)以來(lái)，如何對(duì)作為倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)型超市的萬(wàn)客隆“大倉(cāng)庫(kù)”進(jìn)行有效地改造整合，則一直成為零售業(yè)界持續(xù)關(guān)注的焦點(diǎn)。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，樂(lè)天集團(tuán)轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的龐大野心能否得到踐行的關(guān)鍵就在此舉。

與樂(lè)天瑪特超市注重散客的銷售模式不同，萬(wàn)客隆可以說(shuō)是中國(guó)最早的倉(cāng)儲(chǔ)型批發(fā)超市之一?！坝捎谌f(wàn)客隆的這種定位，他與其他在同一商圈內(nèi)的零售大賣場(chǎng)形成的是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，而這恰恰使得作為后來(lái)者的樂(lè)天瑪特不得不面臨著與這些零售巨頭正面交鋒的局面。”樂(lè)天集團(tuán)樂(lè)天瑪特超市有限公司副總經(jīng)理說(shuō)。業(yè)態(tài)定位基本相同的樂(lè)天瑪特如何能在中外零售連鎖超市的左右圍攻下求得生存，已經(jīng)成為迫在眉睫的難題。

此外，萬(wàn)客隆的店面構(gòu)造、挑高超過(guò)5米的天花板，巨大的倉(cāng)儲(chǔ)貨架、簡(jiǎn)陋的店內(nèi)裝修都對(duì)以購(gòu)物環(huán)境舒適美好為訴求的零售賣場(chǎng)構(gòu)成挑戰(zhàn)。面對(duì)這些問(wèn)題，去年一年樂(lè)天瑪特花費(fèi)了大量心血和資金來(lái)對(duì)其進(jìn)行重新改造。

經(jīng)過(guò)一年多的磨合，原來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)式超市如今搖身變成了大賣場(chǎng)，但同時(shí)也保留了少部分萬(wàn)客隆原有的高貨架。樂(lè)天瑪特負(fù)責(zé)人楊曉紅解釋說(shuō)，“憑借著倉(cāng)儲(chǔ)型超市帶來(lái)的銷售采購(gòu)的諸多優(yōu)勢(shì)，顧客在這里可以買到很多其他超市很少能見(jiàn)到的大包裝的商品，比如10升一桶的醬油等等。之前萬(wàn)客隆超市積累了一大批以餐飲、學(xué)校食堂、機(jī)關(guān)團(tuán)體為主的大宗專業(yè)采購(gòu)群，他們的需求就是其他超市很少見(jiàn)的大包裝食品。目前這部分大宗客戶占的比例能達(dá)到樂(lè)天瑪特顧客比重的30％左右，已經(jīng)成為超市當(dāng)前的銷售優(yōu)勢(shì)。由于大宗客戶的購(gòu)買量較大，因此也能在很大程度上增加樂(lè)天瑪特的采購(gòu)總量，降低采購(gòu)成本，從而使商品的價(jià)格保持低廉。”

“賣場(chǎng)管理無(wú)小事”

在樂(lè)天瑪特看來(lái)，改造門店并不僅僅是簡(jiǎn)單的裝修和更新設(shè)備，而是需要從公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)層面上進(jìn)行對(duì)接，包括管理理念、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)等各個(gè)方面。

“如果用一個(gè)詞來(lái)概括樂(lè)天瑪特的賣場(chǎng)管理，我認(rèn)為用關(guān)注細(xì)節(jié)這個(gè)詞最為恰當(dāng)?！痹诹闶廴τ兄嗄旯芾斫?jīng)驗(yàn)的楊曉紅說(shuō)，“貨架在賣場(chǎng)是再普通不過(guò)的東西了，但是樂(lè)天瑪特的觀點(diǎn)是‘賣場(chǎng)管理無(wú)小事，普通的貨架怎么才能充分地展示商品，什么樣的高度是讓顧客最為方便的，什么樣的貨架陳列能讓顧客拿東西最舒服，這些都在樂(lè)天瑪特里有著嚴(yán)格的要求?！?/p>

除了將原有的貨架改成更適合消費(fèi)者購(gòu)物視線的高度外，超市內(nèi)的標(biāo)識(shí)、燈光、地板、溫度，都做到了人性化——更注重顧客的消費(fèi)變化，用精細(xì)化的管理而不是靠規(guī)模制勝。

與此同時(shí)，樂(lè)天瑪特中國(guó)區(qū)總裁樸鐘斗還將韓國(guó)的超市管理經(jīng)驗(yàn)帶到了中國(guó)，讓樂(lè)天瑪特的制度對(duì)工作進(jìn)行全面覆蓋。工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有制度管理，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都能真正做到有章可循。在樂(lè)天瑪特工作的員工，上至總經(jīng)理下到普通員工都有一個(gè)“中、長(zhǎng)、短期的工作計(jì)劃”，每個(gè)人的計(jì)劃都需要上報(bào)到直接主管領(lǐng)導(dǎo)，主管領(lǐng)導(dǎo)作為督導(dǎo)，負(fù)責(zé)計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行，并且還要為下級(jí)提供一定的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

區(qū)域做強(qiáng)，集群推進(jìn)

樂(lè)天瑪特此次收購(gòu)北京萬(wàn)客隆門店只不過(guò)是樂(lè)天集團(tuán)中國(guó)征程的第一仗。對(duì)于樂(lè)天集團(tuán)而言，初戰(zhàn)告捷的更多意義是在轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的征途中可以順勢(shì)開(kāi)啟下一站。

和其他進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)相比，楊曉紅承認(rèn)樂(lè)天瑪特已經(jīng)晚了不止一步。當(dāng)別的對(duì)手都在虎視眈眈、伺機(jī)而動(dòng)時(shí)，落后就極可能會(huì)痛失先機(jī)。在爭(zhēng)奪市場(chǎng)的硝戰(zhàn)中，樂(lè)天瑪特的戰(zhàn)略是立足區(qū)域市場(chǎng)，注重效益提升，實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)，最后實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。在楊曉紅看來(lái)，將一個(gè)區(qū)域夯實(shí)之后，再做進(jìn)一步擴(kuò)張是作為后來(lái)者的樂(lè)天瑪特站穩(wěn)腳步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的最好辦法。

作為世界500強(qiáng)企業(yè)的韓國(guó)樂(lè)天集團(tuán)旗下的大型超市，樂(lè)天瑪特是中國(guó)市場(chǎng)被寄予厚望的重要力量。2008年在“樂(lè)天全面完成對(duì)中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆的收購(gòu)”的新聞發(fā)布會(huì)上，樸鐘斗表示，樂(lè)天瑪特將計(jì)劃用10年時(shí)間，在中國(guó)的店鋪擴(kuò)大到200～300家，營(yíng)業(yè)額達(dá)到1000億元人民幣。

提及合作的方式，楊曉紅認(rèn)為，只要達(dá)到樂(lè)天瑪特的開(kāi)店要求，方式其實(shí)可以非常靈活，租賃、購(gòu)買，或是兼并、聯(lián)營(yíng)，各種方式都行?！安贿^(guò)，由于計(jì)劃開(kāi)設(shè)的門店數(shù)量很多，一般來(lái)說(shuō)，我們會(huì)傾向于通過(guò)租賃的方式開(kāi)店以減輕成本壓力，不過(guò)購(gòu)買也會(huì)占到一定的比例。例如，剛開(kāi)業(yè)的山東青島店就是我們以購(gòu)買的方式新建的?！?/p>

“在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，不少人都會(huì)減少外出用餐的次數(shù)，這就為超市的發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)?！爆F(xiàn)在，像家樂(lè)福、沃爾瑪、TESCO等大型外資超市紛紛逆勢(shì)擴(kuò)張，以增開(kāi)門店的方式，加速在全國(guó)各大中小城市的跑馬圈地。而與此同時(shí)，隨著本土零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也越來(lái)越強(qiáng)，樂(lè)天瑪特作為一個(gè)市場(chǎng)的遲到者，面對(duì)內(nèi)外夾擊，最好的辦法就是因地制宜的根據(jù)自己所處的地理環(huán)境，選擇合適的發(fā)展模式發(fā)展連鎖超市。

不同干其他的外資零售企業(yè)，樂(lè)天瑪特在北京、青島和沈陽(yáng)分別成立了3個(gè)具有獨(dú)立法人資格的公司，其中，青島公司主要負(fù)責(zé)山東地區(qū)的拓展，沈陽(yáng)公司則主要負(fù)責(zé)東北地區(qū)的拓展，北京公司以京津?yàn)橹行?，華北為依托，向全國(guó)拓展。對(duì)此，楊曉紅解釋說(shuō)：“樂(lè)天瑪特想要在合適的區(qū)域開(kāi)合適的超市，建立合適模式的連鎖超市，但是每個(gè)地域不同、業(yè)態(tài)不同，超市的生存方式和發(fā)展途徑也就各不相同。為了能充分地發(fā)揮效能，我們前期的3個(gè)獨(dú)立法人公司各司其職，在本地因地制宜地開(kāi)展相關(guān)工作，這樣做最大的好處就是能更好地了解當(dāng)?shù)厍闆r，提高工作效率?！?/p>

從樂(lè)天瑪特的案例看出，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在的時(shí)代，誰(shuí)能更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，抓住消費(fèi)者的需求，尋找自己的差異化經(jīng)營(yíng)，誰(shuí)就能在這場(chǎng)精耕細(xì)作的比賽中勝出。