陳　言　戴聞名

在這場與冬天一起到來的全球經濟寒冬中，很多企業(yè)開始收縮業(yè)務范圍、“凍結”崗位、裁減人員，做著“入冬”前的準備。在這場突如其來的危機中，在華日企也許是一個很好的觀察點。一方面，他們大多經歷了日本戰(zhàn)后經濟多次起落，應對危機經驗豐富；另一方面，在華業(yè)務又占據著他們全球業(yè)務的關鍵比重，中國市場的重要性他們比誰都更清楚。

在華日本企業(yè)是如何看待和應對這場危機的呢? 《瞭望東方周刊》記者就此采訪了幾家長期從事在華業(yè)務的日本企業(yè)老總。

到西部去

大多數(shù)30歲以上的中國人大概都還記得那句明快的廣告歌曲：“日立牌是Hitachi”。1981年，日立在福州生產了其中國市場上的第一臺彩電，那個時候他們還是第一批在北京建辦事處的企業(yè)、中國市場上屈指可數(shù)的“外企”之一。

日立制作所中國總代表、日立(中國)有限公司董事長長野告訴本刊記者，2007年底，日立中國在日立全球銷售額中所占的比重擴大到了11％，超過日立美國，成為了日立的海外第一大市場。2008年，日立中國市場的總銷售額已達110多億美元，在中國的電力及工業(yè)設備系統(tǒng)、樓宇系統(tǒng)、交通系統(tǒng)、信息通信系統(tǒng)、高性能材料等九大事業(yè)板塊已經形成了150余家旗下公司。

而有意思的是，2008年底經濟危機愈來愈寒之時，日立選擇了中部重鎮(zhèn)湖北武漢，而非北京或上海舉辦四年一次的“日立展”，并邀請了3000余名客戶代表參加。

長野向本刊記者坦言，到武漢去辦綜合展會，是出于“把視野擴展到中國中部地區(qū)”的戰(zhàn)略考慮。所謂“中原定，天下安，他在回答這個問題時不無幽默地引用了中國的一句古話。

以湖北、湖南、河南、安徽、江西、山西六省構成的中部地區(qū)，“擁有近4億人口，在工業(yè)、交通、環(huán)境等眾多領域極具發(fā)展?jié)摿Α保盁o疑將成為巨大的新市場”?；谶@一認定，日立中國集團制定了“挺進中部”的事業(yè)戰(zhàn)略方針。湖北是頗能代表“中部”的省份之一，這不僅因為它在地域上處于中部地區(qū)的中心位置，坐擁“連貫東西”之勝，更由于它被中央確立為“中部崛起”的戰(zhàn)略支點，承擔著沿海地區(qū)產業(yè)轉移的重要使命。日立既想進軍中部，坐鎮(zhèn)“九省通衢”武漢，通過湖北輻射中部六省，也是題中應有之義。

但令日立特別重視的是，在其中國的事業(yè)布局中，中部乃至整個中西部地區(qū)所占比重仍然存在明顯不足。“2007年度，中國GDP的32％來自于中西部，但日立在中西部所獲銷售收入的比例大概只占到了全部在華銷售收入的15％；長江三角洲對中國GDP的貢獻在2007年度是21％，但是日立在這個地區(qū)所獲銷售收入的比例卻占到了52％?！遍L野認為，從日立的情況看，長三角的比重過重，與中國實際經濟發(fā)展的態(tài)勢不太匹配。

另一位在華重要日企佳能(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官小澤秀樹也告訴本刊記者，佳能一直非常注重中國的沿海地區(qū)，“但從未忽視內陸城市”，已在成都、西安、重慶、鄭州等地建立了16家分公司。

2008年12月，另一家在中國開展事業(yè)已經有36年的日本綜合電器廠家東芝公司也告訴本刊記者，東芝準備在2010年1月在武漢地區(qū)設置分公司，增強在中西部地區(qū)的投資力度。東芝在中國有69家企業(yè)，但同樣主要建設在了沿海城市。

關注“兩型社會”

“日立展2008”的主題為“創(chuàng)造綠色都市共建兩型社會”，很明顯，湖北的大武漢城市圈和湖南的長株潭城市群作為“全國資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(‘兩型社會)建設綜合配套改革試驗區(qū)”引起了日立的高度重視。

隨著“中部崛起”戰(zhàn)略的實施，中部地區(qū)將成為承接發(fā)達國家和東部沿海地區(qū)產業(yè)轉移的重要區(qū)域，在資源環(huán)境壓力加大的背景下，工業(yè)化和城鎮(zhèn)化能否避免傳統(tǒng)發(fā)展模式，走出一條低投入、高產出，低消耗、少排放，能循環(huán)、可持續(xù)的發(fā)展道路，對“中部崛起”國家發(fā)展總體戰(zhàn)略的實施至關重要。武漢城市固和長株潭城市群作為中國重工業(yè)和制造業(yè)集中的老工業(yè)基地，“兩型社會”試點能否成功，意義十分重大。

而日立目前正在不遺余力地推進節(jié)能環(huán)保產業(yè)。長野介紹說，日立集團制定了一個名為“環(huán)境構想2025”的長期規(guī)劃，提出到2025年，通過日立的產品在全球范圍內為每年減排二氧化碳一億噸做貢獻?！捌湫Ч喈斢诿磕隊I造一片面積相當于安徽省的森林。”

日立(中國)有限公司于2006年4月份牽頭集團內各公司組成了“中國節(jié)能環(huán)保事業(yè)化推進項目組”，實際上是整合集團內所有九大事業(yè)領域及其各公司的資源，全力推進節(jié)能環(huán)保事業(yè)。從2007年開始，和國家發(fā)改委聯(lián)合舉辦了三次“日立節(jié)能環(huán)保技術交流會”，并已經通過一些國家級示范項目，取得了節(jié)能環(huán)保事業(yè)在中國的“開花結果。”

“有很多事可以做，不要輕易從人員下手”

不過，接受本刊采訪的日企在低調中也普遍表現(xiàn)出了存有希望和努力進取的狀態(tài)。

佳能(中國)有限公司總裁小澤秀樹把2009年稱為“可能是公司最困難的一年”，并把這場危機與1929年的全世界經濟危機相比較，“都是全球性的危機，都是經濟增長顯著下滑”。但他同時注意到，截止到2008年11月，中國的個人消費額仍處于增長狀態(tài)，“連我常去的健身中心里的工作人員都人手—個數(shù)碼相機”。

因此，佳能公司已經制定了刺激消費者購買相機的活動，將一直持續(xù)到春節(jié)之后。此外，他們開始把注意力從高端用戶轉向了此前并非他們目標人群的所謂“二線消費者”，即月收入在1000-2000元的消費者，并將針對他們推出1000-2000元的數(shù)碼相機?！叭绻@些人都用數(shù)碼相機，將是佳能巨大的市場機遇”。

“經濟危機同樣也是一場機遇”，長野咣史對本刊記者說，經濟危機時期恰恰也將是一些行業(yè)的受益期，如基礎設施和環(huán)保產業(yè)等，“這些方面恰恰是日立的長項”。

長野說，日立在歷史上應對經濟危機的經驗是，盡量做好日本國內和海外市場的平衡，減輕動蕩，做到風險管理平均化，“有很多事可以做，不要輕易從人員下手”。