陳碧曉　石士磊　戴　蕾

【摘 要】雖然我國企業(yè)在內(nèi)部管理和成本控制方面也積累了許多寶貴的經(jīng)驗,如班組核算、費用歸口管理等,有的企業(yè)也進行了計劃與預算的編制,但這與我們所說的全面預算管理還存在著很大差距。以全面預算管理作為一個時髦的管理詞語曾經(jīng)在中國風靡一時,無論是否叫全面預算,很多企業(yè)每年年底都要進行下一年度預算的編制工作。

【關(guān)鍵詞】全面預算 管理機制

以全面預算管理作為一個時髦的管理詞語曾經(jīng)在中國風靡一時,無論是否叫全面預算,很多企業(yè)每年年底都要進行下一年度預算的編制工作。我們在給企業(yè)提供全面預算管理咨詢服務時,常常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)預算編制的基礎(chǔ)五花八門,有的企業(yè)甚至以上年會計報表為預算的編制為基礎(chǔ)。雖然預算年年編,但效果如何卻另當別論。這就不能不叫人懷疑預算對企業(yè)究竟有多大意義。

一、全面預算管理的特點

全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有全員、全額、全程的特點。

1.“全員”是指預算過程的全員發(fā)動,包括兩層含義,一層是指“預算目標”的層層分解,人人肩上有責任,讓每一個參與者學會算賬,建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預算過程的參與,把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比,從而可以分清“輕重緩急”,達到資源的有效配置和利用。

2.“全額”是指預算金額的總體性,不僅包括財務預算,更重要的是包括業(yè)務預算和資本預算?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動,還關(guān)注投資和資本運營活動;不僅考慮資金的供給、成本的控制,還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務預算即銷售和生產(chǎn)預算、資本預算的基礎(chǔ)上形成資金預算和預計的財務報表,才能合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源,才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制,保證目標實現(xiàn)。

3.“全程”是指預算管理流程的全程化,即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上,更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價,真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。這就要求企業(yè)的預算管理和會計核算系統(tǒng)密切配合,會計核算過程同時也就是預算的執(zhí)行過程,預算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來,通過預算的預警制度,及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預算目標問題,并通過預算的考核和評價制度,有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的計劃順利進行。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一,對企業(yè)了解家底、有效調(diào)動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性,管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃,自然擴大到影響經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面。可以認為,通過全面預算管理,協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源,改善物流和資金流,最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的,這是管理者在新形勢下的必然選擇。

二、全面預算管理的角色定位

雖然我國企業(yè)在內(nèi)部管理和成本控制方面也積累了許多寶貴的經(jīng)驗,如班組核算、費用歸口管理等,有的企業(yè)也進行了計劃與預算的編制,但這與我們所說的全面預算管理還存在著很大差距。

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法,它一方面與市場機制相銜接,通過預算目標的確定反映市場對企業(yè)的要求;另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運行機制相銜接,通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調(diào)整與執(zhí)行考核,反映企業(yè)對市場要求的應變和措施,反映企業(yè)在市場競爭中的位置。以戰(zhàn)略目標管理為導向、體現(xiàn)企業(yè)全方位要求的全面預算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限,構(gòu)建了一整套全新的管理運行機制。

三、預算目標導向

很多企業(yè)在編制預算時,或是先提出一個資金使用規(guī)模(即企業(yè)現(xiàn)有資源)作為編制基礎(chǔ),由此決定企業(yè)的活動和應達到的目標;或以上年會計報表為基礎(chǔ)進行比例修改,提出今年的預算指標和從事的活動。以這種出發(fā)點作為預算編制的起點,很難真正起到全面預算管理應起的作用。全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃,并據(jù)此決定企業(yè)應該采取的行動和措施,從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和多少資源?？梢赃@樣說,全面預算管理的過程,就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

依據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段和企業(yè)業(yè)務的性質(zhì)不同,企業(yè)實施全面預算管理的戰(zhàn)略目標會有所不同,但戰(zhàn)略目標一經(jīng)確定,它將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前,國內(nèi)許多企業(yè)以目標利潤為導向進行預算的編制。以目標利潤為導向的全面預算管理是企業(yè)預算管理與目標管理的有機結(jié)合,它通過固定目標利潤來描述企業(yè)的預算平衡點,直觀地反映出企業(yè)以目標利潤為基點、實現(xiàn)目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程,對企業(yè)尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤的途徑具有較強的指導作用。

但在全面預算管理體系下,企業(yè)必須對完成戰(zhàn)略目標所可能采取的行動和發(fā)展?jié)摿ψ鞒隹茖W的計劃,所需要的資產(chǎn)負債狀況、與資產(chǎn)負債相聯(lián)系的費用情況做出合理的預計和分配,減少“待攤”或“預提”項目對預算執(zhí)行的影響,使預算和實際的差異分析為管理控制提供更多有用的信息。

四、業(yè)務預測與計劃

預算包括預測,但不僅僅是預測,還有計劃。因此,預測、計劃和預算成為常常談論而又表述不清的概念。

一個好的預算,不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整,也不應該是憑空想像的數(shù)字安排,而應是以科學的預測和切合實際的業(yè)務計劃為基礎(chǔ),多次上下往返討論而決定的,只有這樣編制出的預算,才能指導業(yè)務,才能對企業(yè)有真正的意義。如果沒有科學的業(yè)務預測和計劃,花費很多精力所編制的預算與簡單的工作計劃在本質(zhì)上沒有什么區(qū)別,但花費的成本卻大相徑庭。

五、預算、核算與考核的同步協(xié)調(diào)

預算的編制僅僅是預算管理的開始,為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性,必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎(chǔ)的考核,預算就會流于形式,失去控制力。反之,如果考核沒有預算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。

預算、會計核算和業(yè)績考核三位一體是全面預算管理發(fā)揮作用的有力保障。預算的編制,特別是財務預算的編制,應該與會計核算的體系相一致,采取相同的分配基礎(chǔ)和方法。其次,考核指標的設(shè)計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外,還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業(yè)務指標的兼顧。

1.超預算事項預警。是指預算內(nèi)事項在實際業(yè)務活動中,其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或?qū)⒁鲱A算額度時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告,或通過預算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告,以提醒有關(guān)人員進行必要的判斷,并決定相應的預算彌補措施。

2.預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的,提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進行分析和審核,以決定是否應該發(fā)生及如何分配資源。

3.反常事項預警。在實際業(yè)務活動中,針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預警。反?，F(xiàn)象并不一定成為隱患事項,但如果不對反?，F(xiàn)象提起注意,一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失,影響預算完成。