劉芳芳

摘 要:隨著市場環(huán)境的不斷變化,我國民營企業(yè)現(xiàn)行的組織結構和公司治理方式已不能滿足其自身的進一步發(fā)展。目前,民營企業(yè)的組織管理中存在著很多的問題,所以企業(yè)需要有效的組織變革以更好的適應環(huán)境的變化。運用組織變革的理論,分析我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀,論述了企業(yè)組織變革的必要性以及有效實施組織變革的途徑。

關鍵詞:民營企業(yè);組織變革;措施

中圖分類號:F552.6文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0042-01

1 組織結構形式落后——構造與企業(yè)發(fā)展相適應的組織結構

目前,我國大多數(shù)民營企業(yè)大都是中小企業(yè),大部分企業(yè)實行的是家族制和直線制相混合的組織形式,這種組織結構在中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期,能幫助企業(yè)迅速而有效地做出決策,有益于企業(yè)的發(fā)展。然而隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,產品結構的不斷豐富以及產品技術更新速度的不斷加快,這種組織結構的弊端日益顯露并且日漸阻礙企業(yè)的發(fā)展。有許多企業(yè)對“企業(yè)運作”和“發(fā)展需要”,缺乏深刻認識,對機構職能的界定模糊不清,崗位職責交錯、脫節(jié),彼此間的關系不夠明確。企業(yè)內部雖然設立了不同的職能部門,甚至劃分了不同崗位的管理層次和管理幅度,但是企業(yè)家的權限和越權的概念相當?shù)?其直接后果是職能部門的管理權限有名無實。這種組織模式必然會造成主要高層負責人管理幅度過大,與其相對應的是各職能部門不能充分行使自己的管理權利,各部門之間更得不到有效的溝通。企業(yè)發(fā)展后,組織結構得不到相應調整,延緩了企業(yè)適應環(huán)境的時間,對企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。

在管理組織結構上,首先應從“非管理分工”的簡單型組織向“管理分工”的職能型組織轉變。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,出于降低人力成本考慮,往往實行“一人多職”,缺乏專業(yè)分工、部分管理職能的缺位,但企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,管理的復雜度和協(xié)調的工作量決定了必須向管理職能化演變,否則,管理失誤的代價將遠遠超過節(jié)省的人力成本,同時,組織管理也應向科學管理、規(guī)范管理發(fā)展。當許多民營企業(yè)在實施規(guī)模經營與多元化戰(zhàn)略時,一般的職能制組織形式已不能勝任,應建立起與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的分權制組織形式,如產品事業(yè)部制組織結構、區(qū)域事業(yè)部制組織結構等。組織結構是影響企業(yè)效能的重要因素,傳統(tǒng)的決策高度統(tǒng)一的臃腫的組織結構只能適應市場格局較為穩(wěn)定的外部環(huán)境。企業(yè)面對當前市場復雜多變、競爭日趨激烈的環(huán)境,要建立能及時準確把握市場變化的組織結構?？绮块T職能團隊、扁平型網絡組織等柔性結構以高效的決策速度和對知識優(yōu)勢的利用成為新時代企業(yè)組織形式的主流。

2 家族式管理和高度集權——建立科學的決策機制和適當?shù)氖跈?/p>

眾所周知,我國民營企業(yè)的發(fā)展只有二十多年的歷史,這些企業(yè)即使不是家族企業(yè),其經營都帶有濃厚的家族企業(yè)的經營色彩。民營企業(yè)的家族式管理是其發(fā)展壯大的最大羈絆。家族經營的主要表現(xiàn)就是所有權與經營權沒有實現(xiàn)分離,企業(yè)的主要控制權在家族人的手中,企業(yè)與家族合二為一。在這種治理模式下,企業(yè)決策實際上是家長的個人決策;企業(yè)只可能在非常有限的范圍內挑選接班人,甚至企業(yè)的接班人是注定的、不可更換的,企業(yè)經常錄用家族成員或親戚來擔任高中層管理人員;家族制民營企業(yè)的所有者不輕易放棄自己手中的管理權,對引進的人才存有很強的戒備心理,而企業(yè)的經營者也沒有得到獨立的發(fā)揮空間,于是雙方之間的隔閡越來越大。企業(yè)的產權通常是封閉型的,家族持有股權,肥水不外流,既不愿外界來參股,也不打算走產權多元化的道路,即使一些民營企業(yè)開始上市,企業(yè)創(chuàng)始人“一股獨大”的問題也日益突出。多數(shù)民營企業(yè)的決策和控制權牢牢掌握所有者手里,其組織管理模式是建立在權力集中的“家長式”管理基礎上的。決策一般是采取個人決策制,沒有一套完善的科學決策機制。企業(yè)發(fā)展之初,所有者與經營者是合一的,個人權威和職位權利交合在一起,形成了個人的集權,中高層管理人員缺乏對組織目標的理解和認可,不能形成穩(wěn)定的出色的高層管理團體,企業(yè)也日趨失去進一步發(fā)展壯大的有效動力源。一般地說,公司在初創(chuàng)期,集權管理是必要的,但隨著公司規(guī)模的擴大,若再高度集權、單憑行政命令直線式管理企業(yè),直接導致決策的質量的下降和公司員工工作熱情的降低等。

因此,在組織變革的過程中必須及時解決這個問題,按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立公司治理結構,組織行為與人員結構應盡可能社會化,促進所有權與經營權的分離,建立起有效的委托代理關系和科學的激勵機制與約束機制。實行單一決策中心向多決策中心轉變,多中心的決策組織能減少決策層次,使基層經營單位有很大的自主權,能充分發(fā)揮他們的積極性。轉變民營企業(yè)特有的以股東和企業(yè)家為核心的一元決策機制,而更多的采用群體決策的模式,多采納企業(yè)各層次的組織的意見。當員工充分的參與決策中的時候,他們的意見往往可以避免業(yè)務量的流失,消除因高層對企業(yè)實際情況沒有充分了解所造成的決策方案不切實際。企業(yè)領導人要放棄對個人絕對權力的熱衷,要懂得適當授權。對于一個企業(yè)來說,個人的絕對權利往往導致企業(yè)的失敗。人是有限理性的,面對動蕩的市場環(huán)境和自身條件的有限,任何人都不可能做出永遠正確的決策。在存在絕對權利的情況下,企業(yè)的經營決策往往會沒有結合企業(yè)的實際,公司內部人員又無力反對,以致給企業(yè)帶來巨大的損失。

3 消極的企業(yè)文化——重視企業(yè)文化建設

民營企業(yè)組織文化大多根植于以家族關系為強大凝聚力而實現(xiàn)的家族文化,這樣的企業(yè)文化很難讓從外雇傭的員工產生對企業(yè)的歸屬感和認同感。隨著民營企業(yè)的發(fā)展,民營企業(yè)的家族血緣文化使得企業(yè)在充分授權方面裹足不前,在“以人為本”為現(xiàn)代企業(yè)核心文化的今天,家族血緣文化難以做到“人盡其才,才盡其用”,也就難以滿足企業(yè)員工的社會需要和自我實現(xiàn)。在多家民營企業(yè)調查訪談中了解到,大多數(shù)員工,包括管理人員,往往以外來的短期打工者的心態(tài)進入民營企業(yè),缺乏對企業(yè)的認同感、歸屬感和價值感。這種消極的企業(yè)文化無法讓員工產生凝聚力,無法使員工的個人目標和企業(yè)的目標協(xié)調一致,從而嚴重阻礙企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

民營企業(yè)在組織變革中應重視企業(yè)文化建設,培養(yǎng)員工的歸宿感和對變革的認同感,弘揚員工共同的價值觀為核心的企業(yè)精神?，F(xiàn)代民營企業(yè)要改變那種光靠規(guī)章制度從外部約束員工、控制和監(jiān)督員工的做法,通過塑造企業(yè)精神、培育優(yōu)秀組織文化,來融合員工的理想、信念、作風、情操,培養(yǎng)和激發(fā)他們的群體意識,使員工把個人目標統(tǒng)一于企業(yè)目標,達到一種整合效果?！秾O子兵法》中指出:“上下同欲則勝”,民營企業(yè)有了凝聚力,才能更好地實現(xiàn)組織目標。企業(yè)領導者應重視從外雇傭的員工在企業(yè)中的地位,讓他們真正融入到企業(yè)中,讓他們對企業(yè)產生濃厚的認同感、歸屬感和價值感。通過培育優(yōu)秀的組織文化來融合員工的理想、信念,使員工真正地做到為企業(yè)進行忠誠的服務,從而為企業(yè)帶來利潤與價值。民營企業(yè)組織文化建設并非僅僅是喊口號、做宣傳,必須從企業(yè)領導到企業(yè)一般員工全員動員,全面參與,扎扎實實進行企業(yè)文化建設,只有這樣,民營企業(yè)組織文化建設才會真正見到成效。

參考文獻

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