杜兆偉　陳　剛

摘要:文章在科技項目管理特點的基礎上,分析了目前我國企業(yè)科技項目管理普遍存在的一些問題,并對可行的項目管理模式提出了一些自己的建議。

關鍵詞:企業(yè) 科技項目 項目管理

中圖分類號:X2文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)03-0179-02

隨著市場競爭的激烈,科技在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位日趨突出。企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為產(chǎn)品之間的競爭,其實質(zhì)是科技之間的競爭,誰擁有先進的科技,誰就能擁有先進的產(chǎn)品,從而贏得市場競爭的主動權,所以科技進步的問題就成為企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題,因此,有效的對科技項目進行管理在企業(yè)中具有舉足輕重的作用。

1科技項目的特點與實施規(guī)律

1.1科技項目具有創(chuàng)新性

上文中已經(jīng)提到,科技項目與其它類型的項目相區(qū)別的本質(zhì)屬性就是其具有創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是一種具有探索性、獨創(chuàng)性、新穎性、實踐性的人類活動。這里的創(chuàng)新性不僅僅指項目的階段或可交付成果具有創(chuàng)新性,還包括對科技項目管理的創(chuàng)新。任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考,必須尋求一種新的項目管理思路,通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。

1.2科技項目具有風險性和不確定性

科技項目的另一個顯著的特點是科技項目具有高風險性?？萍柬椖康娘L險是客觀存在的,貫穿于科技項目的各個階段。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

①項目的可變性:科技活動是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新活動,在實際的研發(fā)過程中,有些項目由于研發(fā)方向的失誤,或研究條件的限制,不但沒有實現(xiàn)預設的科技目標,反而進展緩慢,甚至于失敗;有些項目由于研究過程中遇到新的問題而需要重新變更研究內(nèi)容等也是時有發(fā)生。因此,科技活動無論時間進度、成本預算以及質(zhì)量都是很難把握的,執(zhí)行中有許多未知因素,到底會出什么結(jié)果往往難以預料和不可預見。

②技術的不確定性:技術的不確定性指的是技術本身的因素,如技術不成熟作為科研的不利因素,已被國外眾多學者的實證研究所驗證。當一項技術還不是很成熟時,—是會加大科研的工作量和難度,二是會增加失敗的比例。另一方面,當我們擁有先進技術的同時,不一定會對所運行的科研項目產(chǎn)生良好的效果,因為有些先進的技術并不具有運作的可行性。

③評估標準的不確定性:評估一般項目基本的標準,就是看項目是否在預定時間和預算成本內(nèi)達到合同所要求的質(zhì)量要求,大部分產(chǎn)品可根據(jù)其所具有的特性直接定量評估;但科技活動所涉及的指標和成果多為定性的不易量化,也正是由于它相對于其他項目有更多的不確定性及其評價指標不易量化造成評估體系不易規(guī)范,使得我們不能直接把對—般產(chǎn)品的評估標準和方法套用到科技項目成果中去。

1.3科技項目的明確指向性

科技項目的一個顯著特點就是其內(nèi)容是具體的,具有明確的針對性,而不是寬泛的。科技項目的明確指向性貫串于論證、立項及實施的整個過程中,旨在解決某個具體的技術問題或是解決某個行業(yè)的共性技術關鍵技術問題,從而有效實現(xiàn)科技項目預設的經(jīng)濟、社會效益。

2目前企業(yè)科技項目管理存在的問題

2.1立項前期可行性論證不足

項目可行性論證的重點是先進性、可行性、可靠性、適應性和經(jīng)濟、社會效益等,目前科技項目論證存在的不足主要體現(xiàn)在:一是項目負責人急功近利,為了項目而項目,而對項目的技術可行性、經(jīng)濟可行性和實施應用條件缺乏全面、系統(tǒng)、前瞻性的分析;二是對項目承擔單位的綜合條件考察不細,要求不高,對項目相關的生產(chǎn)經(jīng)營、信用狀況、開發(fā)條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調(diào)研;三是項目負責人貪大求全,預期目標虛高定位,主觀夸大項目預期目標,效益指標預測失真,技術水平先進性評估過高等。

2.2項目實施過程缺乏有效的動態(tài)監(jiān)測機制

項目管理部門尚未建立有效的項目追蹤、評估等動態(tài)監(jiān)測手段,未能對項目實施的全過程實施有效的監(jiān)督管理,對項目實施過程中的經(jīng)費投入情況、項目實施進度了解不細,項目實施單位存在任意改動攻關目標、不按合同要求使用科技經(jīng)費、不能按合同要求期限結(jié)題等情況。

2.3科技項目“小、散、低”,無法形成鏈條模型

科技項目規(guī)模小、課題孤立,缺乏整體性、系統(tǒng)性的考慮。項目負責人往往也是“父子兵”,或直接單干,未能形成“大兵團”作戰(zhàn)。凡此種種,不能有效發(fā)揮項目承擔單位原有的經(jīng)濟技術條件,難以體現(xiàn)科研在基礎研究和成果開發(fā)方面的引導帶動作用,更不能在相關研究領域中實現(xiàn)理論上或技術上的突破,推動科技成果產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；?。

2.4沒有引進競爭機制,難以組合一流團隊

傳統(tǒng)的科技項目管理體制封閉、僵化,項目承擔單位之間缺乏競爭與交流,無法形成有效的合作關系,科研隊伍組建受固有的部門隸屬關系制約,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相關科技資源,造成科技項目的低水平重復,未形成項目鏈、產(chǎn)業(yè)鏈,項目實際效益不理想。

2.5成果評價機制倒置,導向作用偏離初衷

項目成果鑒定、驗收體制不完善,評價方法不夠科學、嚴謹,導向作用偏離生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化目標,項目驗收結(jié)題工作不及時、不到位,不能體現(xiàn)對項目成果推廣工作的推動作用。

2.6履行合同缺乏法律約束,懲戒措施未建章立制

簽訂的科技項目合同法律約束力不強,對如何履行合同缺乏明確、清晰、有效的規(guī)章條款。實際實施過程中也沒有切實有效的監(jiān)控措施來保證項目承擔方嚴格履行合同規(guī)定,違約后的懲戒措施無章可循。上述問題的存在,大大提高了科技項目的開發(fā)、實施成本,降低了項目實施效率,增加了科技經(jīng)費的投入風險,影響了科技工作在地區(qū)經(jīng)濟、科技建設與發(fā)展中應發(fā)揮的功能和作用。因此,改革目前的科技項目管理體制,建設高效、系統(tǒng)、科學的項目管理機制,是目前科技管理工作的重點。

2.7缺乏風險意識

科技項目在論證和計劃時,沒有切實可行的風險應對計劃,對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。也沒有項目的風險管理計劃,更沒有用于項目的識別和分析的技術與方法。

3可行的科技項目管理模式探討

由于科技項目的特殊性和現(xiàn)階段我國科技項目管理上存在的諸多問題,結(jié)合筆者自己多年的科技項目管理經(jīng)驗,針對科技項目可行的管理模式,特作如下探討:

3.1廣泛調(diào)研,精確謀劃,科學組織重大科技項目

調(diào)研是謀劃基礎,廣泛調(diào)研和主動謀劃是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的責任與義務。通過調(diào)研,不僅能夠加強管理部門與職能院系的信息溝通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的關系,而且可以比較系統(tǒng)地了解國內(nèi)外相關學科的發(fā)展動態(tài)、前沿信息,對科技人員的科研選題、立項、科研發(fā)展方向等做出正確的判斷和評價,為科技人員提出有益的建議,為科技預測、決策分析提供科學依據(jù)。

3.2加強項目監(jiān)管,提高科技項目績效

項目監(jiān)管是保證研究項目順利實施的重要環(huán)節(jié),科技項目依托單位的科技管理部門與人員賦有不可推卸的責任。從另一方面講,項目監(jiān)管的過程也是服務的過程。監(jiān)管項目并非要管死,而重要的是提。另外,在項目執(zhí)行過程中,通常涉及一些項目設計初期未預料到的因素,影響項目的執(zhí)行質(zhì)量,由此管理工作者要及時對這些情況做出變更處理,幫助科技工作者解決實際過程中碰到的困難和問題。對于不符合項目合同要求的,要進行必要的調(diào)整甚至中止項目執(zhí)行。

3.3加強項目管理培訓工作

科技項目的效益不僅與科技管理部門的管理有關,還取決于項目承擔單位項目管理水平的高低。目前不少企事業(yè)單位的項目管理仍處于較低水平,粗放型的項目管理是造成一些科技項目效益不高的主要原因。定期開展有關項目管理的各種培訓,是提高項目承擔單位項目管理水平的一條有效途徑。培訓包括項目時間進度管理、成本管理、資源管理、投資機會研究、項目可行性分析評價、工程初步設計和施工圖設計、資金籌措、商務談判、招標投標、設備采購安裝、項目竣工運行以及項目設計能力及水平達標等各項內(nèi)容,涉及行業(yè)技術、經(jīng)濟、財務、組織機構、社會與環(huán)境等方面的可行性研究和風險評估方法。項目管理培訓不但有利于提高項目管理的水平,增進項目的整體效益,而且可以促進項目管理體制和機制逐步完善,培養(yǎng)出高素質(zhì)的項目管理專業(yè)人才。這將對企事業(yè)單位科研開發(fā)工作產(chǎn)生持久的積極影響。

3.4引進項目風險評估系統(tǒng)

科技項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,又加上其特有的屬性使其潛在風險性遠遠大干其它一般項目。一個項目的風險主要體現(xiàn)在項目中的任務是否能如期完成,資源是否能合理有效使用等問題上。項目風險主要包括:技術風險、商業(yè)風險、管理風險、預算風險、政策風險、法律風險,以及其他的一些不確定的社會或人為的風險問題。這些潛在的問題可能會對項目的計劃、成本、技術、產(chǎn)品的質(zhì)量、項目的效益都有負面的影響。風險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。風險管理包括風險識別、風險評估、風險處理、風險監(jiān)控四個相關階段。項目風險管理者的主要職責是在制訂與評估規(guī)劃時,從風險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,試著指出各個風險的管理策略及常用的管理方法,以隨時處理出現(xiàn)的風險。

在科技項目管理中引入項目風險評估體系一方面是使?jié)撛诘娘L險在對項目造成破壞之前被識別、處理。另一方面從風險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,并試著指出各種風險的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重營造以“人”為本的組織環(huán)境

科研人員是科研機構最主要的資源,他們的智慧和創(chuàng)新能力是組織價值增值的源泉。長期以來形成的科研機構層次的組織機構體系,嚴重束縛了研究人員的發(fā)展,挫傷了科研人員的積極性。所以,組織的管理也應打破傳統(tǒng)觀念束縛,做一些變革和調(diào)整。應該構建適合當前科技管理需要的學習型組織。學習型組織強調(diào)信息的相互傳遞,成為一個相互學習、相互促進、相互提高的過程。同時建立一套與之相適應的組織制度,為科技工作者營造一個寬松、和諧的工作環(huán)境。

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