作為一名可能會隨時要使用到洗衣機的家庭主婦，筆者每次洗衣服都要關上衛(wèi)生間的門，因為轟隆隆的噪音會影響到情緒，尤其是當還很小的孩子在酣睡時，突然抖動的洗衣機對一個敏感的母親來說是那是最不能原諒的聲音，不啻于忽然響起的雷聲，第一反應就是直奔衛(wèi)生間，關上門，并且在心情不好時會抱怨家人為什么不記得關上衛(wèi)生間的門。

另一位女性朋友抱怨，剛買回的洗衣機洗衣時產(chǎn)生的噪音簡直像火車經(jīng)過時一樣令人不堪忍受，享受這臺所謂兼具很多新功能的洗衣機的樂趣完全被煩惱取代。

這些抱怨是正在真實發(fā)生著的。擁有不被打擾的舒適生活，是消費者一個潛在但是正日益重要的情感訴求點。

讓人詫異的是，海爾洗衣機聆聽到這些發(fā)自內(nèi)心的抱怨，對此認同并快速對此做出支持性反應。于是就有了攜手GE為消費者打造最高的舒適環(huán)境。現(xiàn)行的家用洗衣機的噪音標準是七十幾分貝，而這種靜音洗衣機系列產(chǎn)品可以將噪音控制在五十分貝以下。

這地道上是一種產(chǎn)生自消費者抱怨與潛在需求的洗衣機行業(yè)創(chuàng)新。

“在今天這種競爭態(tài)勢下，從人的情況出發(fā)能取得的成果是最豐碩的?！睂Ｗ⒂诜談?chuàng)新的PeerInsight咨詢公司的吉尼恩?雷說道。這也是寶潔公司寶潔公司CEO雷富禮推崇的一個觀點。

雷富禮在《消費者是企業(yè)創(chuàng)新的源泉》一文中指出，寶潔在幾年前就意識到，自己雖然與許多人交談，其實并沒有真正傾聽這些人的心聲。后來，寶潔把傳統(tǒng)的市場研究部門，改造成一個了解消費者的強大機構，克服了這個障礙，獲得了大量的消費者意見。

寶潔摒棄了傳統(tǒng)的焦點小組研究法，轉(zhuǎn)而采用沉浸程度更深的方法，在2002-2007年間，一共投入超過10億美元進行消費者研究，每年接觸的消費者超過400萬人。具體而言，寶潔在店內(nèi)和入戶沉浸式研究上的花費，比千年之交時已經(jīng)增長4倍。

聆聽消費者的心聲，正是“從產(chǎn)品到服務”的真諦。

在《從產(chǎn)品到服務——企業(yè)向服務經(jīng)濟轉(zhuǎn)型指南》一書中，集中論述的是在過去20年間由產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向服務供給的企業(yè)經(jīng)歷，所論及的企業(yè)多數(shù)為西方企業(yè)——世界頂級公司已對“聆聽”廣為認同且積極踐行。

顯然海爾洗衣機準確聆聽到了消費者的心聲，所以才有“靜音”之作。

此次海爾洗衣機與GE（后者為飛機設計發(fā)動機）聯(lián)合研發(fā)了S-Drive芯變頻驅(qū)動系統(tǒng)，可與寶馬的I-Drive（自動化駕駛系統(tǒng)）相媲美。

S-Drive芯帶來變頻三大技術突破及優(yōu)勢，從根源上徹底根治以往所有電機在結構和驅(qū)動方面的弊端：電機驅(qū)動軸不帶電，超高洗凈比，洗凈比高達1.23；取消產(chǎn)生噪音的碳刷，超級靜音，噪音低于50dB；由外驅(qū)動變?yōu)樾掘?qū)動，超低輻射，電磁輻射降低30%。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克萊頓?克里斯滕森將創(chuàng)新分為維持性創(chuàng)新（sustaining innovation）與顛覆性創(chuàng)新（disruptive innovation）。

從第一代的感應電機到第二代的串激電機，到第三代的DD電機，再到第四代S-Drive芯變頻電機，這種全球領先的第四代電機可以讓消費者花費購買中檔產(chǎn)品的費用，使用到變頻洗衣機，而且壽命延長一倍。消費者在享受靜音的同時，更加環(huán)保、健康、安全，節(jié)能，這完全是一個顛覆性的創(chuàng)新，這本身就值得關注。

所有世界級公司，都對所在行業(yè)的技術或商業(yè)模式創(chuàng)新做出了顯著貢獻。這是成為卓越公司的重大標準之一，就是你必須有革命式的創(chuàng)新。

就如福特的日薪金 5 美元政策之于社會的意義。差不多一百年后，歷史學家布林克利（Douglas Brinkley）在總結福特的一生時，由衷地感嘆：“如果沒有福特管理層的執(zhí)著努力與過人才能，工業(yè)化民主上的這種雙重進步可能需要數(shù)十年才能實現(xiàn)。但福特汽車的積極進取，使革新在短短的一年內(nèi)就完成了。”

毫無疑問，革新對一個行業(yè)乃至社會的進程是極其重要的。但是只有那些以人為主導的革新才不會離譜，才可能成為主導性的革新。

非常值得引起關注的是，海爾洗衣機的這一顛覆性的創(chuàng)新的訴求點不是為了創(chuàng)新本身而創(chuàng)新，而是為了為消費者打造最高的舒適環(huán)境而創(chuàng)新。其訴求點來自消費者的抱怨而非強加給消費者的技術革命。

這恰恰符合整個海爾集團正在進行的一場轉(zhuǎn)型：從制造業(yè)到服務業(yè)的轉(zhuǎn)型。其內(nèi)涵是不只是給用戶提供單一的產(chǎn)品，而是為用戶遇到的難題提供一整套解決方案；不再是產(chǎn)品導向，而是客戶價值導向。正如《從產(chǎn)品到服務——企業(yè)向服務經(jīng)濟轉(zhuǎn)型指南》的作者勞里?楊在中文版序里所言：轉(zhuǎn)型是徹底而深遠的，同時也是困難的。

不過對于一直以客戶需求為導向的海爾洗衣機而言，這并不是一種從左到右的完全相反方向的轉(zhuǎn)型，而更像是一種飛躍式的轉(zhuǎn)型。因為這種轉(zhuǎn)型的核心還是消費者，并且更為強調(diào)客戶的導向，這種強調(diào)更加不遺余力，是一種厚積薄發(fā)似的升華轉(zhuǎn)型。

有了客戶的需求，行業(yè)以倒推的方式展開，首先關心的是如何做到令客戶滿意。然后進一步退到制造物品，通過這種物品，客戶可以得到部分滿意。客戶并不在乎這些東西是如何制造的，因此制造、加工等具體形式不能被視作行業(yè)的關鍵部分。這篇文章被視為營銷管理史上的奠基之作，也是《哈佛商業(yè)評論》重印次數(shù)最多的經(jīng)典文章之一。

值得慶幸的是，這種可貴的認知一直有著良好的傳承與踐行。

在雷富禮與管理咨詢大師拉姆?查蘭合著的2008年最出色的管理學著作之一《游戲顛覆者：怎樣利用創(chuàng)新來推動收入和利潤的增長》一本書中這樣寫道：過去寶潔一直在努力地將產(chǎn)品推銷給消費者，而沒有首先深入探索他們想要的是什么。雷富禮說：“我們已經(jīng)知道如何讓消費者處于所有決策的中心，因此我們不會錯得很離譜?！?/p>

毫無疑問，顛覆性的創(chuàng)新很重要，那么以消費者為主導就更加重要，因為后者更像一條軌道，會讓顛覆性創(chuàng)新沿著正確的方向前進，從而不會離譜。

從產(chǎn)品到服務的轉(zhuǎn)型，正是擁有了一條不會離譜的重要的軌道。