許曉楠

「以通路打品牌、品牌再生、多品牌營銷」是麗嬰房的「三部曲」戰(zhàn)略。其中,通路是麗嬰房最重要的資產(chǎn),品牌建立難,打通路更難。在大陸打通路,像下圍棋,不能急著吃子,首重布局。

「公司、員工、消費者是三角形的頂點,三者平衡維系著品牌的生存。」一見面,上海麗嬰房嬰童用品有限公司(以下簡稱「麗嬰房」)副董事長兼營運長葉啟憲就拋出了「服務(wù)三角形」理論。

他認為,維系公司與消費者之間關(guān)系的是品牌忠誠度,要靠PR(Public Relation)、質(zhì)量、服務(wù)等外部營銷手段來建立;員工與公司之間的聯(lián)系是向心力,要通過教育訓(xùn)練、激勵等內(nèi)部營銷來鞏固;而消費者與員工之間則要透過滿意度來關(guān)聯(lián),滿意度的建立關(guān)鍵在于以PS (Personal Service)和SC(Service Center)為代表的互動營銷。(見圖1)

「消費者對員工滿意度高對公司才有忠誠度;要讓消費者的滿意度高,公司對員工的向心力要夠,三方要形成一個平衡的正三角,否則品牌一定會垮掉?！?/p>

而走過近40年風雨的麗嬰房,也正是靠著這種時時刻刻的點滴努力,在打造服務(wù)平衡中踐行著品牌的發(fā)展和壯大。

產(chǎn)銷統(tǒng)合一貫布局產(chǎn)業(yè)鏈

1971年,受美國專賣店的啟發(fā),董事長林泰生在臺北南京東路創(chuàng)立麗嬰房第一家門市店,從創(chuàng)業(yè)初期的進口販賣,到后來以量制價、向連鎖經(jīng)營方向發(fā)展,最終跨入品牌通路領(lǐng)域、建立自創(chuàng)的童裝品牌,麗嬰房始終不渝堅守的,是產(chǎn)銷合一的產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略。

從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、通路到營銷,麗嬰房采用一貫作業(yè)流程。除降低生產(chǎn)成本外,還可以透過銷售通路掌握消費者動態(tài),迅速反應(yīng),形成一個以消費者需求為核心,且具有信息回饋的循環(huán)系統(tǒng)?！高@樣不僅能發(fā)揮規(guī)模效益,更能滿足多樣化的消費趨勢?！谷~啟憲指出。在嚴密控管上下游產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上,麗嬰房向「微笑曲線」的兩端——設(shè)計研發(fā)和通路營銷重點發(fā)力,「麗嬰房就抓住margin最多的這兩端,中間的專業(yè)制造環(huán)節(jié)對外委托加工。」

同樣的原則,在加入了地域、市場差異的考慮后,也被復(fù)制到大陸。1993年,麗嬰房正式進軍大陸,落腳上海。盡管初期受制于投資門坎限定,麗嬰房也選擇以制造工廠試水大陸市場,但等到前店后廠模式成熟后,麗嬰房便開始以「當?shù)鼗菇⑸a(chǎn)基地,將制造外包,同時專攻品牌營銷,并根據(jù)兩岸的產(chǎn)業(yè)特色進行合理分工——品管要求、企業(yè)文化與制度都應(yīng)符合臺灣母公司的標準;創(chuàng)意、設(shè)計及研發(fā)由臺灣母公司掌握;設(shè)計好的樣式紙型送大陸工廠裁剪,用料在地化,產(chǎn)品按計劃生產(chǎn);除了供打樣和急單的上海工廠以外,麗嬰房的委外加工主要分布在蘇杭、廣東等地,上?？偛孔鯭C(質(zhì)量管理)——物料與配件都需經(jīng)公司同意,充分利用委外加工廠的機器設(shè)備與生產(chǎn)管理。

「產(chǎn)銷合一讓我們更能排除外界影響,選擇有利的環(huán)節(jié)發(fā)力。」正確的產(chǎn)業(yè)鏈布局策略加速了成長,從2004年開始,麗嬰房每年的業(yè)績成長都在40%左右,兩年半就翻一番。2008年年中,大陸麗嬰房營收首次超過臺灣,預(yù)計2009年營收將達10億元人民幣。

通路為王 品牌成長「三部曲」

「品牌只有和通路結(jié)合,才有更大的空間?！果悑敕慷麻L林泰生的話,道出了麗嬰房「以通路打品牌、品牌再生、多品牌營銷」的「三部曲」成長戰(zhàn)略?！竿肥躯悑敕孔钪匾馁Y產(chǎn),品牌建立難,打通路更難。在大陸打通路,像下圍棋,不能急著吃子,首重布局。」

一部曲:以通路打品牌

初進大陸落腳上海時,麗嬰房在上海最繁華的人氣商圈天鑰橋路開出第一家旗艦店,后又進駐高端品牌云集的淮海中路,同時開進老伙伴太平洋百貨的大陸店設(shè)柜。鮮明的店面標識和獨具特色的商品服務(wù),讓麗嬰房迅速以中高端的童裝定位打響知名度,成為「以通路打品牌」的成功范例。

目前麗嬰房的銷售通路分為直營門市、百貨專柜、加盟店及批發(fā)四大類,除上海總部和北京分公司外,按地域在沈陽、成都、福州、廣州、武漢等區(qū)域設(shè)立辦事處,在業(yè)務(wù)規(guī)模、目標達成、連鎖店經(jīng)營及地區(qū)關(guān)系等方面進行統(tǒng)籌管理,營銷通路遵循由北到南、由城市到鄉(xiāng)間,循序漸進的原則。

麗嬰房的直營經(jīng)銷點以一、二級城市為主,部分二、三級城市及四、五級縣鎮(zhèn)則以加盟和批銷為主。批銷貨物以現(xiàn)金交易,當場賣斷,較無庫存及倒帳風險,批銷商品占大陸總營收的10%。

藉由在臺灣幾十年的展店經(jīng)驗,以「通路經(jīng)營者」定位的麗嬰房,對通路的管理十分看重。「關(guān)鍵在于人流、物流、金流、商流、信息流的到位,我們有100多個督導(dǎo),管理能力到不了的地方不會開店?！谷~啟憲強調(diào),至2004年,歷經(jīng)「10年磨一劍」的艱苦布局,麗嬰房龐大復(fù)雜的規(guī)劃、物流、財務(wù)、稽核與信息后臺系統(tǒng)逐步建構(gòu)完成并運營順暢,進入了成長擴張的快車道。截至2009年5月,麗嬰房在大陸已有近1400個零售經(jīng)營點,分布在大陸100多個城市。

「后臺系統(tǒng)是『廚房』,一定要足夠大,成為支撐前臺的基礎(chǔ)。而前臺1400多個零售點,就是我們最好的廣告展示平臺和情報站。」談起麗嬰房的「大廚房」理念,葉啟憲的口氣中不無驕傲。在大陸16年的耕耘,麗嬰房除建構(gòu)了極為寶貴的通路資源之外,還把每一個零售點培養(yǎng)成搜集商業(yè)信息的情報站?！敢粋€指令下去,很快就會有詳細的訊息回饋,包括身邊競爭對手的情況,一目了然?！拐故酒放菩蜗蟆⒕W(wǎng)羅前沿信息、快速決策執(zhí)行,通過賦予多重內(nèi)涵,麗嬰房把通路的功能發(fā)揮到了極致。

二部曲:品牌再生

麗嬰房董事長林泰生認為,品牌的經(jīng)營過程的確會有上下起伏的變化,原因主要來自經(jīng)營團隊對品牌的詮釋、產(chǎn)品與服務(wù)到底能夠引起消費者多少共鳴。

如何讓近40歲的麗嬰房「保鮮」?關(guān)鍵在于品牌再生?！钢灰粩嘟?jīng)由講故事和擬定活動主題的方式來豐富品牌內(nèi)容,品牌就不會老化,而是經(jīng)由再生讓品牌一直發(fā)展下去。例如麗嬰房前一年的故事主題可能是Hello Kitty,下一年則變成了小熊維尼,如此才能不斷吸引消費者的注意力?！?/p>

三部曲:多品牌營銷

為了因應(yīng)消費者不斷上升的客制化需求,讓消費者「一次購足」,麗嬰房不斷引進歐美日知名品牌。

「人的消費行為會慢慢改變,并朝著多元化發(fā)展。麗嬰房在相同分類中尋找其它品牌進行差異化銷售,實現(xiàn)品牌的互補效應(yīng)。選擇范圍擴大后,也可以提高消費量?！谷~啟憲認為,多品牌策略也將使投資者在產(chǎn)品設(shè)置上更具靈活性?！覆煌瑓^(qū)域的消費人群中,對同一類商品中不同品牌的認知也有較大差異。商品品種以及品牌的多元化,可以讓投資者根據(jù)本區(qū)域內(nèi)主流消費群體的購買習慣,對商品進行選擇配置,從而降低投資風險,加強品牌的凝聚力?！?/p>

「亞洲第一」 準備好的「表演」

16年,麗嬰房憑著建構(gòu)「大廚房」的理念在大陸穩(wěn)扎穩(wěn)打,交出了亮麗的成績單,也讓「臺灣第一」的麗嬰房跨越海峽,成為亞洲知名品牌,未來更是瞄準在大陸建2000家零售點并上市的目標,力爭成為嬰童服裝的「亞洲第一品牌」。

盡管存在著高階人才不足、文化理念落差、物流運輸困難、相關(guān)政策落伍、競爭對手進逼等諸多挑戰(zhàn),但葉啟憲還是非常看好大陸嬰童用品的市場潛力。

2008年,1608萬個嬰兒在大陸誕生。與過去的嬰兒出生浪潮不同的是,在這1608萬個嬰兒成長過程中,父母猶如在做著選擇題,為他們選擇最好的成長環(huán)境,加上大陸未來的家庭將普遍存在的「四二一」家庭模式,父母付費意愿更高,使大陸的嬰童產(chǎn)業(yè)不斷被細化,并以超過30%的增長率快速發(fā)展,而市場容量也將超過5000億元人民幣。預(yù)計到2015年,將達1萬億元人民幣以上的市場容量。

與大服裝行業(yè)類似,嬰童服裝市場也呈現(xiàn)出千帆競發(fā)的激烈競爭格局。日本的童裝前五名加起來不超過市占率20%,美國孕嬰市場的品牌集中度為50%,臺灣達到80%,而大陸最大的孕嬰品牌集中度尚不足15%,所以,「未來的市場是擴張和調(diào)整通路精細度的競爭?！?/p>

面對競爭,進駐大陸16年來一直堅持「先準備、再練習、最后表演」的麗嬰房,已經(jīng)用行動喊出了「We are ready!」