李　瑩

“我們現(xiàn)在是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的連鎖體育用品零售商。” “運(yùn)動(dòng)100”CEO張國(guó)倫,操著并不標(biāo)準(zhǔn)的港式普通話,講述著他如何在12年間,將最初租用別人地方才開(kāi)起來(lái)的小店,發(fā)展成為今天的全國(guó)連鎖零售店。盡管張國(guó)倫自認(rèn)為自己是個(gè)保守的人,不會(huì)有太激進(jìn)的做法,但“運(yùn)動(dòng)100”的發(fā)展速度卻是不爭(zhēng)的事實(shí)?，F(xiàn)在,張國(guó)倫說(shuō)他最希望看到的事,是“運(yùn)動(dòng)100”能像家電零售業(yè)中的國(guó)美一樣,在體育用品連鎖行業(yè)擁有絕對(duì)的統(tǒng)治力。

用puma作敲門磚

對(duì)比最初單一的某幾個(gè)品牌的運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品,到現(xiàn)在多品牌多類別的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品器材,“運(yùn)動(dòng)100”在十幾年間,從一間僅4000平米的店,擴(kuò)大到了進(jìn)駐全國(guó)各大城市,共60家連鎖店的規(guī)模,而其營(yíng)業(yè)額也從上世紀(jì)90年代“開(kāi)業(yè)三年業(yè)績(jī)平平”的狀態(tài),迅速提升至逾10億人民幣。的確,“運(yùn)動(dòng)100”的發(fā)展速度,是在消費(fèi)品零售領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)常被人說(shuō)起的“傳奇”,但對(duì)于張國(guó)倫來(lái)說(shuō),在零售業(yè)領(lǐng)域里有一番作為,可以說(shuō)是一個(gè)很順其自然且可以預(yù)料到的結(jié)果,因?yàn)樵缭诟坝?guó)讀零售業(yè)的MBA時(shí),這個(gè)念頭就已經(jīng)成形,也是這個(gè)念頭,使他成為了國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)中最早涉足大型連鎖零售業(yè)的一撥人。

大學(xué)畢業(yè)后的張國(guó)倫遠(yuǎn)赴英國(guó)攻讀MBA,并在市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)內(nèi)挑選了當(dāng)時(shí)很不被人理解的零售業(yè),作為重點(diǎn)攻讀方向。學(xué)成歸國(guó)后,張國(guó)倫來(lái)到北京,開(kāi)始幫助一家香港上市公司拓展其在內(nèi)地的銷售業(yè)務(wù)?！爱?dāng)時(shí)puma是最早進(jìn)入內(nèi)地的體育品牌,而我們則是他們?cè)趦?nèi)地的唯一商標(biāo)授權(quán)公司?！睆垏?guó)倫說(shuō),他最初的工作是幫助彪馬品牌在中國(guó)銷售,而這也是他進(jìn)入體育用品行業(yè)的一塊敲門磚。

1997年,由于受到亞洲金融風(fēng)暴的影響,張國(guó)倫所在的上市公司瀕臨倒閉的邊緣,并放棄了代理體育用品銷售這一部分業(yè)務(wù)投入。張國(guó)倫回憶當(dāng)時(shí)的狀況就像被逼上梁山,公司沒(méi)了,但自己又不想轉(zhuǎn)行,因?yàn)槟菚r(shí)已經(jīng)真正對(duì)體育用品產(chǎn)生了興趣,思考了一段時(shí)間,不如干脆自己創(chuàng)業(yè)。

靠著以前代理puma品牌積攢下的關(guān)系資源,張國(guó)倫在上海成立了頤盛商貿(mào),開(kāi)始自己做體育用品的銷售。然而,上世紀(jì)90年代末,中國(guó)體育用品市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了一些品牌,且都擁有自己的品牌專賣店,壟斷著自己品牌產(chǎn)品的銷路,張國(guó)倫初成立的公司,想從這些品牌手里搶生意,非常不容易。而為了能與這些品牌專賣店抗衡,張國(guó)倫想,也許可以從多品牌合作的模式上入手。“在讀零售業(yè)課程的時(shí)候,我已經(jīng)對(duì)多品牌大店模式的概念有了一些印象,原本打算回到香港后就開(kāi)始從事零售生意,卻發(fā)現(xiàn)這種模式在香港這種高地價(jià)地區(qū)并不可行,至少是不能從香港起步。就因?yàn)檫@樣,在上海成立公司,并遇到了發(fā)展瓶頸后,我第一個(gè)想到的就是在上海開(kāi)始大店模式的銷售工作,摸索一下是否可行?！贝蚨ㄖ饕夂?他開(kāi)始嘗試著把幾個(gè)品牌的產(chǎn)品都放在自己店內(nèi)銷售,發(fā)現(xiàn)顧客的接受程度包括回頭率都明顯高于以往,他馬上著手對(duì)上門的顧客進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,發(fā)現(xiàn)多數(shù)顧客喜歡這種一站式購(gòu)買模式?！爱?dāng)聽(tīng)到一位顧客對(duì)我說(shuō),很高興以后再也不用奔波于各個(gè)專賣店,能一次性把所有用品買齊時(shí),我覺(jué)得很欣慰,大店模式剛剛起步,反響就很好,無(wú)形中給了我信心,而這也是我之后成立‘運(yùn)動(dòng)100的初衷?！睆垏?guó)倫說(shuō)。

大店模式的摸索與經(jīng)驗(yàn)

作為最早涉足體育用品零售業(yè)的一撥人,張國(guó)倫坦言零售業(yè)需要摸索的事情太多,沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可借鑒,只能憑著讀MBA時(shí)的理論知識(shí),在市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中慢慢摸索。“一站式零售業(yè),與其他形式的店面,有很大區(qū)別,無(wú)論是店面中各品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、擺放,或是店面在大型商業(yè)區(qū)中的選址,都與一般品牌專賣店不同。從在上海開(kāi)第一間店,到現(xiàn)在‘運(yùn)動(dòng)100遍布全國(guó),我自己摸索出來(lái)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn),是對(duì)于大店模式比較重要的幾點(diǎn):一是進(jìn)貨渠道,二是選址,三是各品牌產(chǎn)品的擺放設(shè)計(jì)?！?/p>

張國(guó)倫介紹,在1997年亞洲金融風(fēng)暴之前,“運(yùn)動(dòng)100”的前身是香港華基泰集團(tuán)下屬的一家體育用品公司,在被張國(guó)倫等三個(gè)投資者接手后正式更名為“運(yùn)動(dòng)100”,而其本人自1997年開(kāi)始出任總經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)運(yùn)動(dòng)100公司在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)。

1997年,第一間“運(yùn)動(dòng)100”店面開(kāi)在了上海第一百貨樓內(nèi)。然而對(duì)于“運(yùn)動(dòng)100”公司來(lái)說(shuō),真正的分水嶺卻出現(xiàn)在2000年?！啊\(yùn)動(dòng)100第一間店開(kāi)業(yè)后,三年業(yè)績(jī)平平,正在我彷徨究竟大店模式是否能順利進(jìn)行下去的時(shí)候,機(jī)會(huì)來(lái)了。當(dāng)時(shí)一家公司找到我們想要合資,這次合資解決了原本經(jīng)營(yíng)資質(zhì)上的一些問(wèn)題,更重要的是我們從對(duì)方手中獲得了更多本土零售業(yè)的資源,并順利拿到了在全國(guó)發(fā)展的執(zhí)照。也因此,比行業(yè)內(nèi)其他零售業(yè)同行早了幾步,占了市場(chǎng)先機(jī),我認(rèn)為這一步是后來(lái)我做‘運(yùn)動(dòng)100能夠成功的關(guān)鍵?！睆垏?guó)倫回憶。

☆渠道的競(jìng)爭(zhēng)☆

合資后的“運(yùn)動(dòng)100”在全國(guó)范圍內(nèi)迅速建立起了銷售渠道,并在全國(guó)打響了知名度。然而一個(gè)新的問(wèn)題出現(xiàn)了,名氣打響了,但品牌始終就那么幾個(gè),既然是大店模式一站式消費(fèi),怎樣才能給消費(fèi)者提供多一些品牌產(chǎn)品的選擇?張國(guó)倫表示,當(dāng)時(shí)市場(chǎng)狀況下,各體育用品品牌都在霸占著自己的一方水土,開(kāi)著各自的品牌專賣店,連早期與他合作過(guò)的一些品牌也隨著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的崛起,紛紛注冊(cè)公司,收回了原本的代理店,轉(zhuǎn)而開(kāi)設(shè)自己的專賣店。張國(guó)倫說(shuō)這一部分群體是大店模式最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但冷靜觀察市場(chǎng)之后,他發(fā)現(xiàn)大店模式并非沒(méi)有機(jī)會(huì),當(dāng)時(shí)有獨(dú)立開(kāi)設(shè)專賣店能力的品牌仍為少數(shù),更多品牌無(wú)法承擔(dān)日常管理、人員投入、租金等方面的開(kāi)支,這無(wú)形中為“運(yùn)動(dòng)100”提供了一個(gè)拓展市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

打定主意后,張國(guó)倫開(kāi)始爭(zhēng)取與更多運(yùn)動(dòng)品牌合作?！澳菚r(shí),我拿著手提電腦向nike中國(guó)區(qū)總經(jīng)理介紹我的概念,他們很快就接受了與我們的合作。其實(shí)類似這樣一站式的概念在國(guó)外早就有了,所以與許多品牌的合作一談即成。”張國(guó)倫說(shuō),正是在與各品牌協(xié)商合作的過(guò)程中,他第一次認(rèn)識(shí)到了渠道的重要性,也就是今天所說(shuō)的“得渠道者得天下”。為了保證商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì),張國(guó)倫與各品牌協(xié)商,直接從對(duì)方商場(chǎng)進(jìn)貨,不僅降低了渠道成本,也使得新品上架的周期快了許多。在張國(guó)倫看來(lái),體育用品零售的利潤(rùn)率在2%-10%之間都是正常的。而“運(yùn)動(dòng)100”的利潤(rùn)率在渠道優(yōu)勢(shì)下,能達(dá)到6%-7%,而經(jīng)營(yíng)表成本則主要分為四部分:貨款、場(chǎng)地租金、人工成本及宣傳推廣費(fèi)用。

☆店址的選擇☆

2000年,張國(guó)倫開(kāi)始整體負(fù)責(zé)“運(yùn)動(dòng)100”的連鎖店管理、市場(chǎng)策劃及業(yè)務(wù)拓展。他按照自己對(duì)零售業(yè)的理解,走上了大型連鎖銷售之路。在第一家店獲得成功后,“運(yùn)動(dòng)100”開(kāi)始向其他省市拓展。而這里包含的一個(gè)大學(xué)問(wèn),就是店面的選址。

多品牌一站式的銷售模式,雖早已為歐美市場(chǎng)認(rèn)可,并非張國(guó)倫的獨(dú)創(chuàng)。但是,在中國(guó)地價(jià)上揚(yáng)、寸土寸金的情況下,大店模式面臨著一定的成本壓力。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō),原本利潤(rùn)空間就不大,而“運(yùn)動(dòng)100”的店面選擇又要求平均面積在2300平方米至2500平方米。張國(guó)倫需要想盡辦法,才能讓店面在控制低成本的情況下,獲取利潤(rùn)。張國(guó)倫回憶為每一間店選址的經(jīng)過(guò),頗為感慨:“‘運(yùn)動(dòng)100要進(jìn)入新的城市并不難,難在開(kāi)在哪里合適。要對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物有很強(qiáng)的目的性,又要緩解每平方米銷售效率的壓力。但好在各城市的大型商場(chǎng),對(duì)于多品牌打包模式比較歡迎,因?yàn)榫蜕虉?chǎng)而言,招一家“運(yùn)動(dòng)100”等于招了幾十個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌,租金也穩(wěn)定,商場(chǎng)普遍樂(lè)于接受?！彼寡?平均一家店從開(kāi)業(yè)到保本基本要花上3年時(shí)間,而在這個(gè)周期中,租金是最大的成本,而近年來(lái)更是成倍上漲。這種情況下,只有通過(guò)簽更長(zhǎng)的租賃年限以及搬到較高樓層的做法才能保持租金的相對(duì)穩(wěn)定。“總體來(lái)說(shuō),二線城市的店必須開(kāi)在市中心,一線城市則應(yīng)以軌道交通為標(biāo)志,在重要交換站和住宅集中區(qū)開(kāi)店。目前,我們的店鋪90%開(kāi)在購(gòu)物中心里面,因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)購(gòu)物環(huán)境的要求越來(lái)越高,大型購(gòu)物中心配備了餐飲設(shè)施,人們的購(gòu)物體驗(yàn)會(huì)更好。目前來(lái)看,單打獨(dú)斗不是一個(gè)好的策略?！?/p>

☆產(chǎn)品擺放的藝術(shù)☆

美國(guó)著名的體育用品零售商Foot Locker擁有美國(guó)市場(chǎng)30%的份額,與“運(yùn)動(dòng)100”一樣,它也是一個(gè)集中銷售多品牌體育用品的“品牌”零售商。但與Foot Locker單店面積300平方米的性質(zhì)不同的是,受國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣的影響,“運(yùn)動(dòng)100”的店面動(dòng)輒三四千平方米,走的是“大而全”的路子。廣闊的區(qū)域、各類品牌商品,怎樣方便國(guó)內(nèi)消費(fèi)者挑選,并迎合消費(fèi)者關(guān)注品牌的心理,是張國(guó)倫關(guān)心的第三個(gè)問(wèn)題。

區(qū)別于商場(chǎng)的品牌專柜形式,“運(yùn)動(dòng)100”按照運(yùn)動(dòng)系列而不是品牌來(lái)擺放貨品,譬如籃球系列、高爾夫系列、戶外探險(xiǎn)系列等等,便于消費(fèi)者的選擇和比較?！癗ike、Adidas是銷量最高的兩個(gè)品牌,后面是李寧、Reebok?！眮喼尴M(fèi)者比較注重品牌,所以在產(chǎn)品的擺放上也要適當(dāng)考慮消費(fèi)者的習(xí)慣,比如在運(yùn)動(dòng)系列下面再細(xì)分品牌,滿足品牌“擁躉”們的需求。他坦言,最早做品牌代理時(shí),由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),只依賴一個(gè)品牌,就像投資時(shí)只買一只股票一樣有風(fēng)險(xiǎn)。但隨著對(duì)國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的了解和掌握,“運(yùn)動(dòng)100”在慢慢學(xué)著根據(jù)市場(chǎng)情況、品牌的市場(chǎng)發(fā)展程度及某一運(yùn)動(dòng)的發(fā)展,對(duì)不同的貨類進(jìn)行調(diào)整,衣服好賣就多賣衣服,器械好賣就多展示器械。

金融危機(jī)下的零售業(yè)發(fā)展

多渠道的經(jīng)營(yíng)方式和營(yíng)銷套路,使得“運(yùn)動(dòng)100”在開(kāi)業(yè)十余年間,以上海、北京、成都、深圳、作為華東、華北、西南及南方地區(qū)的發(fā)展中心,開(kāi)設(shè)了近60家連鎖店,而據(jù)預(yù)計(jì),截止2010年底,“運(yùn)動(dòng)100”將在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)100家連鎖店。對(duì)于張國(guó)倫來(lái)說(shuō),用十余年的時(shí)間,積極與專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌及休閑品牌進(jìn)行合作,跟隨市場(chǎng)發(fā)展及消費(fèi)者購(gòu)買行為的變化,對(duì)大店中的品牌結(jié)構(gòu)不斷整合調(diào)整,從一線市場(chǎng)做到二線市場(chǎng),再到深度覆蓋,就像是一場(chǎng)長(zhǎng)跑,貴在堅(jiān)持。而對(duì)于中國(guó)體育用品市場(chǎng)中的零售業(yè),張國(guó)倫也較早期,有了自己實(shí)戰(zhàn)出來(lái)的不同于書本上的經(jīng)驗(yàn)和新的認(rèn)識(shí)。

張國(guó)倫介紹:“根據(jù)市場(chǎng)走向及消費(fèi)者購(gòu)買行為的變化,來(lái)決定零售店中的品牌和產(chǎn)品構(gòu)成非常重要。目前,體育用品零售在傳統(tǒng)體育用品消費(fèi)市場(chǎng)中,占有比較大的份額。我認(rèn)為相對(duì)于專業(yè)的品牌專賣店而言,綜合體育用品商店,有其自身特點(diǎn),而利用這個(gè)特點(diǎn),就是零售店應(yīng)該做的?！睆垏?guó)倫透露,單品牌店越多,多品牌店就更應(yīng)該利用自身優(yōu)勢(shì),為消費(fèi)者提供更多品牌選擇,要做體育品牌的匯集和門戶。比如“運(yùn)動(dòng)100”涵蓋看到了運(yùn)動(dòng)品和休閑品之間界限日漸模糊,而涵蓋多類體育用品,不僅有運(yùn)動(dòng)鞋服、足球、籃球等,一切與體育和休閑相關(guān)的體育品牌都有,可以為消費(fèi)者提供全面一站式的購(gòu)物體驗(yàn),因此市場(chǎng)空間較大。

然而,當(dāng)說(shuō)到近段時(shí)間金融危機(jī),對(duì)零售業(yè)的影響時(shí),張國(guó)倫也表現(xiàn)了擔(dān)心。隨著世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的衰退,產(chǎn)品成本不斷攀升。各個(gè)行業(yè)的國(guó)際品牌甚至是國(guó)內(nèi)大型品牌,都將削減預(yù)算,這對(duì)于多品牌零售店的渠道擴(kuò)張來(lái)說(shuō),影響較大。而隨著渠道環(huán)境的變化,零售商漲價(jià)幾乎是不可避免的。

張國(guó)倫表示,不完全針對(duì)體育用品,放眼中國(guó)市場(chǎng)上的整個(gè)零售業(yè)發(fā)展,存在兩點(diǎn)問(wèn)題:一是中國(guó)市場(chǎng)變化太快,市場(chǎng)多樣化,產(chǎn)品和產(chǎn)品銷售模式的仿造力很強(qiáng),但企業(yè)與品牌間的區(qū)分力不強(qiáng)。美國(guó)和歐洲的零售法則拿到中國(guó)不一定好用,因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)展階段性的不同,這些方法用到中國(guó)或者超前或者過(guò)時(shí),再加上中國(guó)消費(fèi)者普遍品牌忠誠(chéng)度不高,永遠(yuǎn)處在變化中,因此在零售銷售時(shí),一定要根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。二是異地拓展的問(wèn)題,中國(guó)省市眾多,經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r參差不齊,文化的不同也影響著每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)理念,使得零售企業(yè)的系統(tǒng)管理工作不好開(kāi)展,無(wú)論是管理人員或管理店面方面,很難貫徹統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此要想保證某一零售品牌在全國(guó)范圍內(nèi)平衡發(fā)展,是很不容易的。

“原本這些問(wèn)題已經(jīng)存在于零售業(yè)中,而金融危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大了這些問(wèn)題的影響,也使這些潛在的問(wèn)題,浮出了水面,逼經(jīng)營(yíng)者去解決。做零售,要保證產(chǎn)品價(jià)格便宜,又要新穎有賣點(diǎn),雖然消費(fèi)者對(duì)于新型的購(gòu)物模式表示了興趣,但對(duì)于品牌忠誠(chéng)度較低的中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),熱情退去也很快。保持零售業(yè)的系統(tǒng)性和靈活性的平衡,才是必修課?！睆垏?guó)倫說(shuō)。以“運(yùn)動(dòng)100”為例,零售業(yè)應(yīng)更加注重網(wǎng)上商店的在線銷售模式,并將兩者更好結(jié)合?！啊\(yùn)動(dòng)100在2001年開(kāi)始做自己的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道,初期只是為零售工作開(kāi)通另一個(gè)渠道,卻剛好應(yīng)對(duì)了金融危機(jī)對(duì)零售業(yè)帶來(lái)的影響,我們?cè)诰W(wǎng)站上為消費(fèi)者提供更全面的企業(yè)信息、商品信息、活動(dòng)信息及商品優(yōu)惠信息,更好地為VIP會(huì)員提供在線服務(wù),并最終通過(guò)網(wǎng)站建立起與購(gòu)買者和供應(yīng)商之間良好的交流通道。消費(fèi)者可以在網(wǎng)上看到“運(yùn)動(dòng)100”的特價(jià)商品信息、推薦商品以及推薦理由。

而對(duì)于眾多體育用品企業(yè)在金融危機(jī)形式下削減預(yù)算的做法,張國(guó)倫也有自己的算盤。他認(rèn)為盡管體育用品制造業(yè)受到了一定影響,但市場(chǎng)潛力夠大,還有待開(kāi)發(fā),“運(yùn)動(dòng)100”將繼續(xù)開(kāi)設(shè)直營(yíng)店,但擴(kuò)張速度會(huì)慢下來(lái),以控制風(fēng)險(xiǎn)。