黃墁麗　藍(lán)海林　李衛(wèi)寧

摘要：在將改變?cè)鲩L(zhǎng)方式、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和增加附加值作為下一輪中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略共識(shí)中，如何在目前普遍具有的成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上建立有獨(dú)特意義的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)卻是更為切實(shí)和具有理論價(jià)值的命題。本文以中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司為案例，探討其企業(yè)價(jià)值增值的路徑，總結(jié)其企業(yè)價(jià)值增值模式與驅(qū)動(dòng)因素，以此揭示出中國(guó)企業(yè)在從成本、效率、質(zhì)量到創(chuàng)新的增值路徑中，應(yīng)根植于中國(guó)本土的比較優(yōu)勢(shì)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而建立緊密結(jié)合差異化戰(zhàn)略的創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)增值方式，逐步向國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈高端位置轉(zhuǎn)移。論文認(rèn)為這是一條充分尊重中國(guó)企業(yè)發(fā)展的路徑依賴特征的戰(zhàn)略選擇。

關(guān)鍵詞：企業(yè)價(jià)值增值路徑；成本優(yōu)勢(shì)；特定優(yōu)勢(shì)；中集集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F276.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009－055X(2009)02－0030－06

一、引言

現(xiàn)階段，改變企業(yè)增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，逐步邁向國(guó)際分工的高端，提高企業(yè)產(chǎn)品附加值，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)在新的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的必然選擇。因此問(wèn)題的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螌?shí)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值增值環(huán)節(jié)地位的提升。盡管目前無(wú)論在理論界還是企業(yè)界，對(duì)創(chuàng)新(包括技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等)作為企業(yè)價(jià)值增值主要手段已達(dá)成共識(shí)，然而對(duì)于中國(guó)企業(yè)，在目前普遍具有的成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，如何建立有獨(dú)特意義的創(chuàng)新從而使企業(yè)提升在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈中的地位將是更具有實(shí)踐和理論價(jià)值的命題。

針對(duì)這樣探索性的問(wèn)題，案例研究是一種比較合適的研究方法，并且案例研究中樣本的選擇要求具有極端性(Yin，1994)。因此本文以中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中集”)為案例。選擇的原因在于該企業(yè)早期與其他眾多中國(guó)企業(yè)類似，是在承接國(guó)際制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的契機(jī)中以制造成本優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的，然而其目前已發(fā)展成為在集裝箱及相關(guān)產(chǎn)業(yè)上的國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈高端的位置，其價(jià)值增值路徑對(duì)中國(guó)制造企業(yè)具有重要的代表性和啟示性。

案例研究具體采用了外部公開二手資料收集、內(nèi)部資料收集、深度訪談、焦點(diǎn)小組座談等方法。深度訪談人員包括集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)辦公室、集團(tuán)企劃部門經(jīng)理等，兩場(chǎng)焦點(diǎn)小組座談參加人員為集團(tuán)企劃部門管理人員和銷售營(yíng)銷部門的管理人員。本研究對(duì)訪談?dòng)涗?、焦點(diǎn)小組討論的記錄進(jìn)行了內(nèi)容分析、編碼，并通過(guò)內(nèi)外部資料的對(duì)比分析，以確保案例研究的信度和內(nèi)容效度(鄭伯塤、黃敏萍，2008)。

本文的結(jié)構(gòu)安排：第二章對(duì)案例背景進(jìn)行描述，第三章研究企業(yè)價(jià)值增值的路徑，第四章分析企業(yè)價(jià)值增值的驅(qū)動(dòng)因素，第五章是結(jié)論與啟示。

二、案例背景描述

中集集團(tuán)創(chuàng)建于1980年1月，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建，是我國(guó)最早生產(chǎn)集裝箱的專業(yè)廠家和最早的中外合資企業(yè)之一。于1982年9月22日正式投產(chǎn)，1987年改組為中遠(yuǎn)、招商局、寶隆洋行三方合資的企業(yè)，1994年在深圳證券交易所上市。1993年起以集團(tuán)架構(gòu)開始運(yùn)作。1996年開始成為世界集裝箱產(chǎn)銷量第一。而目前已經(jīng)成為不僅是產(chǎn)銷量第一，而且已經(jīng)真正成為世界集裝箱產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，2007年中集集團(tuán)總資產(chǎn)403億元，銷售額487.61億元人民幣，歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)31.65億元，多年在世界集裝箱產(chǎn)業(yè)占超過(guò)50％市場(chǎng)份額，是世界上最大的集裝箱制造商，也是世界唯一能夠提供所有集裝箱品種并擁有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)的集裝箱供應(yīng)商。

“為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)”是中集集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，目前主要從事現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備、能源、食品、化工等裝備的制造及服務(wù)業(yè)務(wù)，中集集團(tuán)經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，產(chǎn)品遍及北美、歐洲、亞洲、澳大利亞等世界主要的物流系統(tǒng)，客戶包括全球最大最著名的航運(yùn)公司和集裝箱租賃公司。在我國(guó)深圳、香港、江門、廈門、上海、南通、揚(yáng)州、濟(jì)南、青島、天津、大連、張家港、駐馬店、寧波等地以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等擁有100余家全資及控股子公司，員工超過(guò)六萬(wàn)人，初步形成跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)格局。

中集集團(tuán)從企業(yè)發(fā)展初期就開始參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，1994年以來(lái)國(guó)際業(yè)務(wù)收入比例均在90％以上。這一方面是集裝箱這個(gè)產(chǎn)業(yè)特征所決定的，集裝箱制造業(yè)是航運(yùn)業(yè)尤其是海運(yùn)業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)業(yè)的基本特征是大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)、訂單銷售，受到全球經(jīng)濟(jì)景氣特別是進(jìn)出口貿(mào)易的波動(dòng)的影響較大，是在20世紀(jì)70年代迅速發(fā)展起來(lái)的先進(jìn)運(yùn)輸方式，其下游客戶一般為世界上大型航運(yùn)公司和集裝箱租賃公司。20世紀(jì)60年代以來(lái)，集裝箱制造業(yè)的中心經(jīng)歷了幾次轉(zhuǎn)移，這與世界制造中心的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)是一致的，然而它比世界制造中心的轉(zhuǎn)移來(lái)得更早，中集集團(tuán)抓住了世界集裝箱產(chǎn)業(yè)即將向中國(guó)大陸轉(zhuǎn)移的契機(jī)，同時(shí)得益于中國(guó)對(duì)外貿(mào)易的持續(xù)快速增長(zhǎng)，中集得到了快速的成長(zhǎng)。

然而，產(chǎn)業(yè)特征的作用僅僅是一方面，中集集團(tuán)基于比較優(yōu)勢(shì)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)不斷構(gòu)建和培育的核心能力，成為中集在國(guó)際市場(chǎng)中成功的關(guān)鍵影響因素，中集提出以“依托中國(guó)優(yōu)勢(shì)的全球化營(yíng)運(yùn)體系”來(lái)“滿足全球客戶需求并為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，這表明了中集根植于母國(guó)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的突出特征。

三、中集的企業(yè)價(jià)值增值路徑

中集集團(tuán)從1982年投產(chǎn)至今，從一家曾經(jīng)瀕臨倒閉的小企業(yè)到目前世界集裝箱行業(yè)第一的企業(yè)集團(tuán)，中集集團(tuán)抓住了世界集裝箱制造業(yè)發(fā)展的節(jié)拍，在企業(yè)創(chuàng)立初期經(jīng)歷了重大挫折后進(jìn)入了高速增長(zhǎng)和擴(kuò)張，自1996年起產(chǎn)銷量成為集裝箱行業(yè)世界第一。

1、第一階段：起步階段(1980年至1992年)

中集作為我國(guó)改革開放以后最早的合資企業(yè)之一，其成立的目的在于引進(jìn)國(guó)際集裝箱制造技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，這也正是體現(xiàn)了當(dāng)時(shí)我國(guó)改革開放引進(jìn)外資的目的。然而在投資方丹麥寶隆洋行的管理下，同樣也出現(xiàn)與我國(guó)當(dāng)時(shí)許多合資企業(yè)相類似的問(wèn)題，那就是外方對(duì)中國(guó)國(guó)情不了解，企業(yè)內(nèi)部的文化沖突的問(wèn)題。而與此同時(shí)，世界集裝箱行業(yè)陷入低谷。因此，自1982年投產(chǎn)后中集連年虧損，至1986年，董事會(huì)決定內(nèi)部清盤，停產(chǎn)轉(zhuǎn)業(yè)，企業(yè)員工由330人裁至59人，丹麥寶隆洋行完全退出管理，中集轉(zhuǎn)由招商局負(fù)責(zé)管理。在這個(gè)階段，如何生存是企業(yè)面臨的主要問(wèn)題。在停產(chǎn)后，中集的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)加工，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了公司的第一次盈利。

1987年，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司(簡(jiǎn)稱“中遠(yuǎn)”)加盟中集成為中集發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。同時(shí)，適逢國(guó)際集裝箱行業(yè)復(fù)蘇，中遠(yuǎn)對(duì)中集進(jìn)行了重組，公司資本金增加至400萬(wàn)美元，股權(quán)結(jié)構(gòu)改變?yōu)橹羞h(yuǎn)、招商局各占45％，寶隆洋行10％。作為中遠(yuǎn)的配套基地，中集找到了市場(chǎng)出路，獲得了停產(chǎn)轉(zhuǎn)業(yè)以來(lái)的第一批集裝箱訂單。中集從此逐漸鍛煉隊(duì)伍、提高技術(shù)、熟悉行業(yè)。

在這個(gè)階段，中集主要以單體企業(yè)方式運(yùn)作，基本而言只有一個(gè)工廠，生產(chǎn)的產(chǎn)品也主要是干貨

集裝箱。因此，如何以較低的制造成本生產(chǎn)出符合標(biāo)準(zhǔn)的干貨集裝箱是企業(yè)當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)。至1991年，中集年產(chǎn)干貨集裝箱1.4萬(wàn)TEU，已經(jīng)在行業(yè)中占有一席之地。

與此同時(shí)，中集預(yù)見到世界集裝箱制造業(yè)的歷史發(fā)展趨勢(shì)——集裝箱制造中心在經(jīng)歷了從日本向韓國(guó)的轉(zhuǎn)移后，將逐步轉(zhuǎn)向中國(guó)。為此中集開始制定在中國(guó)沿?？鐓^(qū)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略，為生產(chǎn)布點(diǎn)和規(guī)模擴(kuò)張作全方面的準(zhǔn)備。

2、第二階段：規(guī)模、成本與效率的成長(zhǎng)階段(1993年至1995年)

為了充分把握行業(yè)轉(zhuǎn)移的節(jié)拍，全方位布局生產(chǎn)基地，迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，使中集成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。經(jīng)過(guò)前一階段的準(zhǔn)備后，從1993年起，中集一方面開始實(shí)施收購(gòu)兼并的發(fā)展策略，在全國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)基地的布局；另一方面開始以企業(yè)集團(tuán)的管理模式運(yùn)營(yíng)，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)的大宗材料采購(gòu)、訂單銷售、營(yíng)銷和資金管理。1993年，中集收購(gòu)了大連貨柜工業(yè)有限公司，1994年收購(gòu)了南通順達(dá)集裝箱有限公司，因此，中集在中國(guó)沿海初步形成了大連、南通、深圳的三點(diǎn)布局，基本能夠輻射到沿海的北部、中部和南部。這種快速布點(diǎn)和集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的方式使中集在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得了領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并在生產(chǎn)基地布局方面比韓國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行一步。同時(shí)，1993年在香港注冊(cè)成立中集(香港)有限公司，為中集打入國(guó)際市場(chǎng)建立了橋梁。1994年中集在深圳證券交易所上市，也開辟了企業(yè)擴(kuò)張的資本渠道。

盡管在這一階段，中集的產(chǎn)品仍以生產(chǎn)制造干貨集裝箱為主，但是在企業(yè)的擴(kuò)張中，中集已經(jīng)注意到了除了制造成本以外的成本管理問(wèn)題和效率問(wèn)題，因此，一方面擴(kuò)大產(chǎn)能，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，降低了空箱運(yùn)輸成本，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，另一方面搭建企業(yè)集團(tuán)的管理平臺(tái)，在采購(gòu)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理方面發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)，如統(tǒng)一采購(gòu)的模式增加了中集與供應(yīng)商的價(jià)格談判能力，并且在全球范圍內(nèi)建立起一個(gè)比較穩(wěn)定的采購(gòu)系統(tǒng)，從而使中集在整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)和企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

3、第三階段：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的增長(zhǎng)階段(1996年至1998年)

通過(guò)一系列的兼并收購(gòu)，中集不失時(shí)機(jī)地迅速改造生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，開拓市場(chǎng)。至1996年，中集集裝箱產(chǎn)銷量達(dá)到19.9萬(wàn)TEU，首次超過(guò)韓國(guó)現(xiàn)代精工和進(jìn)道集團(tuán)，市場(chǎng)份額上升至世界第一位。同時(shí)，從1996年開始，中集在兩個(gè)方面邁出了重要步伐。

一是進(jìn)入集裝箱的冷藏箱業(yè)務(wù)。冷藏箱業(yè)務(wù)是中集已有的制造資源和能力的延伸，與干貨箱相比要求更高的制造技術(shù)能力。在成為相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)后，中集需要考慮企業(yè)在干貨箱制造的核心能力如何向冷藏箱延伸，由此，中集在包括技術(shù)研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量管理等方面作出了重要調(diào)整，使成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)價(jià)值活動(dòng)中。例如在采購(gòu)的管理中，由于冷藏箱的原材料與干貨箱有較大區(qū)別，因此中集將當(dāng)時(shí)的主要兩個(gè)冷藏箱制造廠的采購(gòu)從整個(gè)集團(tuán)采購(gòu)中獨(dú)立出來(lái)，以內(nèi)部“小集團(tuán)化”的模式運(yùn)作，進(jìn)行全球采購(gòu)。而由于冷藏箱一些原材料的全球供應(yīng)商比較少，有的甚至只有一家，因此中集開始致力于在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)相關(guān)的供應(yīng)商，邀請(qǐng)國(guó)外供應(yīng)商到中國(guó)投資設(shè)廠，通過(guò)加速制造材料的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程，從而大大降低了冷藏箱的采購(gòu)成本。同時(shí)，為了解決集裝箱制造受到木地板供應(yīng)緊張制約的問(wèn)題，1998年中集積極行動(dòng)在蘇里南和柬埔寨投資建立木業(yè)公司并獲得當(dāng)?shù)氐纳珠_采權(quán)，這對(duì)完善中集的采購(gòu)系統(tǒng)，進(jìn)一步降低采購(gòu)成本有很大的積極作用。

二是繼續(xù)優(yōu)化中集在中國(guó)沿海的生產(chǎn)布局。相繼收購(gòu)了上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司、天津北洋集裝箱有限公司、青島現(xiàn)代集裝箱有限公司、青島現(xiàn)代冷凍集裝箱有限公司。中集在國(guó)內(nèi)黃金海岸的戰(zhàn)略布局雛形基本呈現(xiàn)。

在這個(gè)階段，中集在經(jīng)營(yíng)理念上有了一個(gè)重大的進(jìn)步，就是開始關(guān)注技術(shù)研發(fā)和重視創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。其標(biāo)志性事件就是1997年在集團(tuán)層面成立了技術(shù)發(fā)展部，中集開始從技術(shù)發(fā)展和企業(yè)自身能力提升的角度考慮今后業(yè)務(wù)組合的問(wèn)題，對(duì)今后中集進(jìn)入其它相關(guān)集裝箱和交通運(yùn)輸裝備業(yè)務(wù)做了具有積極意義的前期研究工作。例如，中集由技術(shù)發(fā)展部牽頭開展了幾十個(gè)重點(diǎn)研究開發(fā)項(xiàng)目，后來(lái)相繼成為中集支柱性產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，在1997年，中集成立了信息管理部，以搭建集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的理念開始了中集從一般的信息建設(shè)到以戰(zhàn)略高度考慮信息時(shí)代制造業(yè)發(fā)展的積累和探索。

至1998年，中集的集裝箱銷售量為3.3萬(wàn)TEU，其中，生產(chǎn)冷藏箱6，599只，折合11，453TEU，銷售6，803只，折合11，815TEU。由于冷藏箱具有一定的技術(shù)進(jìn)入門檻，在采購(gòu)和質(zhì)量管理上比干貨箱有更高的要求，因此，冷藏箱業(yè)務(wù)開始顯出了利潤(rùn)創(chuàng)造上的優(yōu)勢(shì)，在一定程度上鞏固了中集世界第一的地位。而中集在技術(shù)改進(jìn)、采購(gòu)管理和營(yíng)銷管理等價(jià)值活動(dòng)的成本領(lǐng)先行動(dòng)也直接促進(jìn)了制造成本的降低，1998年單箱平均制造成本比1997年下降3％。中集逐漸在行業(yè)中建立起成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、第四階段：差異化戰(zhàn)略的增長(zhǎng)階段(1999年至2001年)

在嘗到了進(jìn)入較高端產(chǎn)品——冷藏箱業(yè)務(wù)的甜頭后，中集開始認(rèn)識(shí)到，除了要強(qiáng)抓世界集裝箱產(chǎn)業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的契機(jī)、大力擴(kuò)張企業(yè)的產(chǎn)能和挖掘產(chǎn)能的效率、在中國(guó)沿海進(jìn)行生產(chǎn)布局外，中集要為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值以及為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和利潤(rùn)，則需要在已有的成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上在一些環(huán)節(jié)上建立差異化或者進(jìn)入一些具有更高附加價(jià)值的業(yè)務(wù)。在這一思路下，中集一方面仍繼續(xù)積極利用我國(guó)制造的低成本優(yōu)勢(shì)，配合嚴(yán)格的內(nèi)部管理以及一定程度的技術(shù)創(chuàng)新，在發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在世界集裝箱行業(yè)不斷擴(kuò)大成本優(yōu)勢(shì)。另一方面，中集從1999年開始進(jìn)入特種集裝箱業(yè)務(wù)，開始企業(yè)發(fā)展的新一輪探索。

特種箱的制造與經(jīng)營(yíng)的理念和模式與干貨箱、冷藏箱完全不同，干貨箱與冷藏箱屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，盡管冷藏箱有一定的技術(shù)要求，但是干貨箱與冷藏箱這兩種集裝箱的經(jīng)營(yíng)理念與模式與傳統(tǒng)的商品生產(chǎn)、銷售是基本一致的，即企業(yè)在獲得產(chǎn)品訂單后，按照已有的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造，然后將產(chǎn)品交給顧客。而特種箱則不然，特種箱的制造是需要在確認(rèn)顧客需求后，進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，是小批量多品種的個(gè)性化定制生產(chǎn)。因此，制造特種箱實(shí)質(zhì)上是為顧客提供一個(gè)解決方案，從某種意義上說(shuō)，為不同顧客制造特種箱更是一種持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)。

中集針對(duì)特種箱這種新的經(jīng)營(yíng)制造模式，積極調(diào)整了原有的完全以成本領(lǐng)先為主導(dǎo)理念的增長(zhǎng)方式，對(duì)企業(yè)內(nèi)的資源分配進(jìn)行了新的調(diào)配，加大對(duì)技術(shù)研發(fā)、柔性制造、營(yíng)銷以及質(zhì)量管理方面的投入。2001年7月調(diào)整了研發(fā)中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，下設(shè)集裝箱設(shè)計(jì)部、冷藏箱運(yùn)輸設(shè)備技術(shù)中心、特種集裝箱技術(shù)中心、半掛車技術(shù)中心、托盤箱技術(shù)中心和技術(shù)事務(wù)部，并動(dòng)工修建集團(tuán)研發(fā)中心。同時(shí)，借助當(dāng)年獲得的國(guó)際客冷藏箱訂單，中集獲得

了國(guó)際客戶對(duì)中集內(nèi)部管理包括生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理等方面的指導(dǎo)，國(guó)際客戶“與客戶一起成長(zhǎng)”的政策使中集的內(nèi)部管理水平獲得了較大的提升，中集在過(guò)去已經(jīng)積累的在干貨集裝箱、冷藏集裝箱經(jīng)營(yíng)中的成本管理水平、技術(shù)能力、質(zhì)量管理水平得到了進(jìn)一步的發(fā)揮，并在特種箱這種具有一定差異化水平的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上取得優(yōu)勢(shì)。

中集解決了特種箱制造的三大關(guān)鍵問(wèn)題，一是需求的確認(rèn)，中集要求營(yíng)銷人員和技術(shù)人員在充分熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確把握顧客的需求；二是在需求方案下將產(chǎn)品制造出來(lái)，中集努力同時(shí)兼顧技術(shù)的實(shí)現(xiàn)、制造成本的控制以及各小批量生產(chǎn)的柔性化制造問(wèn)題；三是運(yùn)輸成本控制，由于特種箱是非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，運(yùn)輸成本高往往成為特種箱無(wú)法成交的主要原因，因此中集既需要在制造設(shè)計(jì)過(guò)程中考慮如何方便運(yùn)輸，也要在已有的運(yùn)輸渠道中進(jìn)行協(xié)調(diào)。中集的這一系列調(diào)整獲得了成功，特種箱占全部集裝箱銷量的比重不斷上升。2001年，逐步形成了多種主流特種箱產(chǎn)品系列，2001年全年特種集裝箱累計(jì)銷售26，317TEU，比2000年增長(zhǎng)78.86％，占全部集裝箱銷量的5.81％，與2000年相比，比重大幅上升。2001年全年銷售利潤(rùn)率比上年提高-了2.3％。

“成本、效率和質(zhì)量”的理念和意識(shí)深人到企業(yè)的每一個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)以及每一個(gè)員工心目中，同時(shí)，中集以成本、效率和質(zhì)量的績(jī)效考核導(dǎo)向更是強(qiáng)化了這種理念和意識(shí)。中集認(rèn)為這是中集得以生存的根本。而進(jìn)人特種箱業(yè)務(wù)的成功使中集進(jìn)入了很好的發(fā)展形勢(shì)，強(qiáng)大的成本優(yōu)勢(shì)和開始建立起來(lái)的差異優(yōu)勢(shì)蘊(yùn)育了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，中集又一次把握住了這一企業(yè)發(fā)展的良好時(shí)機(jī)和轉(zhuǎn)型時(shí)期，2001年明確提出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)，并明確了企業(yè)的三個(gè)層面的業(yè)務(wù)：現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)——集裝箱業(yè)務(wù)，重點(diǎn)使通過(guò)加快技術(shù)創(chuàng)新步伐和加強(qiáng)內(nèi)涵優(yōu)化，利用中國(guó)的低成本制造優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，鞏固和提升市場(chǎng)地位；大力發(fā)展專用車業(yè)務(wù)，為全球提供一流的陸路運(yùn)輸裝備，并把世界先進(jìn)的陸路交通方式引入中國(guó)；現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的、符合公司戰(zhàn)略定位而且適合五年以后進(jìn)入并有能力整合全行業(yè)的業(yè)務(wù)。

5、第五階段：核心能力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新發(fā)展階段(2002年至今)

超前的發(fā)展意識(shí)也許已經(jīng)成為中集的一種能力，在成功預(yù)見到世界集裝箱制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的發(fā)展趨勢(shì)，大力在中國(guó)沿海擴(kuò)張，從1993年至2002年的一系列兼并收購(gòu)和投資新建工廠，中集在國(guó)內(nèi)形成了華南、華東、華北三大區(qū)域的戰(zhàn)略布局。而在2001、2002年這個(gè)歷史階段，中集似乎又意識(shí)到我國(guó)陸路交通運(yùn)輸方式的變革將為期不遠(yuǎn)，而此時(shí)中集也面臨著企業(yè)發(fā)展層次進(jìn)一步提升的歷史要求，中集提出了創(chuàng)新的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，并開始進(jìn)入專用車業(yè)務(wù)。

專用車的生產(chǎn)制造與集裝箱相比，更為個(gè)性化，產(chǎn)品開發(fā)要求更高，并且專用車制造所涉及的領(lǐng)域更多，包括安全管理、政策法規(guī)和認(rèn)證要求等等，這要求中集有更強(qiáng)的駕馭能力。中集開始一方面與交通部合作積極推動(dòng)我國(guó)道路運(yùn)輸車輛的市場(chǎng)準(zhǔn)人和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，另一方面抓住專用車生產(chǎn)制造的機(jī)會(huì)，全面提升企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力，將創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造的思想深入到集團(tuán)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。至2004年，中集在原有的“成本、效率和質(zhì)量”的基礎(chǔ)上提出了“成長(zhǎng)與改進(jìn)”的業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向。

從2002年起，中集收購(gòu)了美國(guó)VANGUARD公司，在國(guó)內(nèi)相繼收購(gòu)揚(yáng)州、濟(jì)南、駐馬店、張家港等企業(yè)，迅速形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)品系列，形成中美互動(dòng)、分布合理、互為支持的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，2004年中集成為中國(guó)最大的專用車生產(chǎn)商，2006年成為世界第一，其中出口美國(guó)的骨架車占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)超過(guò)一半的份額。2007年建立覆蓋國(guó)內(nèi)及美國(guó)、比利時(shí)、澳大利亞、泰國(guó)等22個(gè)生產(chǎn)基地、19個(gè)4S店，生產(chǎn)能力和規(guī)模位居世界第一和中國(guó)第一，年產(chǎn)能力接近20萬(wàn)臺(tái)。中集在專用車業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)得益于其在集裝箱業(yè)務(wù)所建立起的核心能力的有效轉(zhuǎn)移，2006年起中集順勢(shì)進(jìn)入能源、化工、食品飲料裝備及服務(wù)業(yè)務(wù)，收購(gòu)荷蘭博格、中國(guó)安瑞科、張家港圣達(dá)因、南通罐式儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備公司。與此同時(shí)，中集在空港設(shè)備業(yè)務(wù)上也在這個(gè)階段獲得了高速增長(zhǎng)，2007年中集旅客登機(jī)橋獲得和完成的訂單在國(guó)內(nèi)和全球市場(chǎng)又成為行業(yè)第一。

進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展階段的中集，在已有的成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，把重點(diǎn)全面轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，建立了“集中管理、分布研發(fā)、分布制造”的技術(shù)發(fā)展體系，形成了以“創(chuàng)新推動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)”為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)主要的增長(zhǎng)方式，轉(zhuǎn)向最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值增值環(huán)節(jié)。2006年全年開發(fā)集裝箱和車輛新品366項(xiàng)，申報(bào)專利356件；2007年研發(fā)投入近10億元人民幣，開發(fā)新產(chǎn)品560種，取得技術(shù)創(chuàng)新成果94項(xiàng)，申報(bào)專利365件，主持和參與國(guó)際、國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定25項(xiàng)。2005年中集提出把未來(lái)發(fā)展道路具體化為構(gòu)建“以中國(guó)優(yōu)勢(shì)為依托的全球化營(yíng)運(yùn)體系”，進(jìn)一步明確其“為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)”的戰(zhàn)略定位，在其成為世界行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí)，中集依然非常明確其根植于本土優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值增值方式。

四、價(jià)值增值驅(qū)動(dòng)因素

從某種意義上說(shuō)，我們將中集自1987年復(fù)產(chǎn)以來(lái)的發(fā)展看作是企業(yè)真正意義上的能力積累、價(jià)值創(chuàng)造與優(yōu)勢(shì)建立的過(guò)程。在中集1987以后的這五個(gè)階段的發(fā)展歷程中，我們可以發(fā)現(xiàn)中集在價(jià)值鏈基本活動(dòng)上的穩(wěn)扎穩(wěn)打、價(jià)值鏈活動(dòng)上的延伸和核心能力的轉(zhuǎn)移、價(jià)值體系上地位的變遷。中集是在成本領(lǐng)先與成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值環(huán)節(jié)的提升以及核心能力的建立。

在集裝箱這個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化被認(rèn)為是基本特征。在這個(gè)特征下，一般認(rèn)為在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的前提下，成本控制越有效，企業(yè)的績(jī)效就越好；成本管理在行業(yè)領(lǐng)先則可以實(shí)現(xiàn)在行業(yè)中的領(lǐng)先；由成本優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致的價(jià)格優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種思維同時(shí)也正是目前眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)參與國(guó)際分工過(guò)程中的戰(zhàn)略和目標(biāo)。對(duì)于中集，一個(gè)曾經(jīng)也是以這種思維經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)，在已經(jīng)多年成為世界銷量第一的時(shí)候，中集逐步轉(zhuǎn)換新的戰(zhàn)略思維。這種思維就是使中集處于價(jià)值體系中最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增值環(huán)節(jié)，并在基本價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上加快企業(yè)價(jià)值增值的步伐。

邁克爾·波特認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)，分析這一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)，即價(jià)值鏈，是研究競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具。波特認(rèn)為，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，就是這一價(jià)值鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，并且它們對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造的作用和意義是不同的；一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它從事的單個(gè)活動(dòng)方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推動(dòng)戰(zhàn)略的途徑以及活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。

中集對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程和方式有自己獨(dú)特的理解和實(shí)踐，中集認(rèn)為中集的價(jià)值鏈活動(dòng)中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)時(shí)期的作用和

地位是不同的，中集是首先以“成本、效率和質(zhì)量”為目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念，做好基本價(jià)值鏈活動(dòng)的基礎(chǔ)上，逐步通過(guò)明確戰(zhàn)略方向、增加業(yè)務(wù)組合、調(diào)整資源的調(diào)配對(duì)基本價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行延伸，在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值。

(1)中集的基本價(jià)值活動(dòng)。中集的基本價(jià)值鏈活動(dòng)(內(nèi)外部后勤、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、服務(wù))是中集一直以來(lái)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)和平臺(tái)，中集的全面成本戰(zhàn)略被嚴(yán)格貫徹到了基本價(jià)值鏈中的各個(gè)活動(dòng)。成本、效率和質(zhì)量是中集各個(gè)基本價(jià)值活動(dòng)的目標(biāo)。

(2)中集對(duì)基本價(jià)值鏈的延伸，不斷增加或強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值增值活動(dòng)，這是中集價(jià)值創(chuàng)造的支撐。在以基本價(jià)值鏈活動(dòng)追求企業(yè)價(jià)值增值的實(shí)踐中，中集發(fā)現(xiàn)這種價(jià)值增值的空間是有限的，成本領(lǐng)先可以挖掘的潛力最終是有限的，但是產(chǎn)品價(jià)值的提升卻是無(wú)限的，因此，中集開始對(duì)基本價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行延伸，在通過(guò)不斷為客戶增加價(jià)值的目標(biāo)和理念中，提高中集自身的企業(yè)價(jià)值。

以基本價(jià)值鏈活動(dòng)為基礎(chǔ)和平臺(tái)、以基本價(jià)值鏈活動(dòng)延伸為支撐是中集企業(yè)價(jià)值增值的基本模式。中集的企業(yè)價(jià)值增值模式總結(jié)如圖1所示。

在此基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出中集逐步向價(jià)值增值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的五個(gè)驅(qū)動(dòng)因素。

(1)全球化的思維和眼光。中集是從全球貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度考慮集裝箱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，認(rèn)為集裝箱是世界物流體系中最先進(jìn)的運(yùn)輸方式，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，客戶的個(gè)性化貨運(yùn)需求以及應(yīng)用環(huán)境的動(dòng)態(tài)性與復(fù)雜性，決定了集裝箱產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的技術(shù)含量。在這種思維下，中集眼前就有廣闊的價(jià)值增值空間。

(2)不斷加強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)與實(shí)踐。中集通過(guò)研發(fā)能力的提高，實(shí)現(xiàn)了推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，建立了行業(yè)進(jìn)入的障礙，也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變以及核心能力的建立，企業(yè)的盈利和利潤(rùn)獲得提高，企業(yè)價(jià)值增值方式從成本優(yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)。

(3)可以轉(zhuǎn)移和復(fù)制的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于中集的戰(zhàn)略擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)延伸。中集之所以能夠?qū)崿F(xiàn)從基本價(jià)值鏈到基本價(jià)值鏈延伸，就是因?yàn)橹屑粩喾e累和培養(yǎng)起了能夠完全超脫于集裝箱產(chǎn)業(yè)本身特點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，中集的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括質(zhì)量控制能力、研發(fā)創(chuàng)新能力、并購(gòu)整合能力、情報(bào)分析能力、全球供應(yīng)鏈管理能力、以及對(duì)上游供應(yīng)商的管理控制能力。

(4)中集的組織文化。超常的成本、效率意識(shí)以及逐漸培養(yǎng)起來(lái)的創(chuàng)新已經(jīng)深入到中集企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以致影響著員工的行為模式。

(5)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用。中集領(lǐng)導(dǎo)層超前的企業(yè)發(fā)展意識(shí)是中集不斷探索企業(yè)價(jià)值增值的方式和道路的重要驅(qū)動(dòng)力量。

五、結(jié)語(yǔ)

從中集的價(jià)值增值路徑分析可以發(fā)現(xiàn)，中集從一開始的僅僅依靠制造加工的比較優(yōu)勢(shì)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從成本優(yōu)勢(shì)開始，到全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，再到建立差異化優(yōu)勢(shì)和國(guó)際化特定優(yōu)勢(shì)(firm－specific advantage)，而至今實(shí)現(xiàn)核心能力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；從出口與國(guó)外客戶的合作中進(jìn)行學(xué)習(xí)，到海外收購(gòu)深入市場(chǎng)學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，中集從成本、效率、質(zhì)量到創(chuàng)新的增值路徑中，始終根植于中國(guó)本土的比較優(yōu)勢(shì)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際化特定優(yōu)勢(shì)，并且注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和凝練，成功實(shí)現(xiàn)核心能力在限制性相關(guān)的多元化中的轉(zhuǎn)移，以此不斷地獲得在多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值增值的高端地位。

中集集團(tuán)案例揭示了在目前中國(guó)這樣一個(gè)不斷深化改革、正在進(jìn)行新型工業(yè)化的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)不能完全單憑區(qū)位比較優(yōu)勢(shì)或制造加工的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，然而這并不意味著在產(chǎn)業(yè)升級(jí)、增加產(chǎn)品附加值、企業(yè)增值等發(fā)展方向上，拋棄已有的成本優(yōu)勢(shì)，相反，以成本優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，建立緊密結(jié)合差異化戰(zhàn)略的創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)增值方式，以此逐步向國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈高端位置轉(zhuǎn)移，是一條充分尊重中國(guó)企業(yè)發(fā)展的路徑依賴特征的戰(zhàn)略選擇。

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(責(zé)任編輯：余樹華)