袁　斌　袁興國

在浙江寧波，提起華通集團(tuán)，人們口口相傳的是，這家企業(yè)旗下的支公司，“開一個，旺一個”。更讓同行氣短的是，華通每次推出的新項(xiàng)目、新產(chǎn)品，從來不做鋪天蓋地的廣告轟炸，也沒有煸情的投資回報承諾，可就是一開就旺，“如有神助?！?/p>

其實(shí)，熟悉華通老板鄭紹琪的人都知道，他是一個踏實(shí)、本分、地道的寧波生意人，與其說“如有神助”，不如說“機(jī)會總是眷顧有準(zhǔn)備的人”。

日前，鄭紹琪來到寧波市招寶山賓館，將鎮(zhèn)海區(qū)民營企業(yè)里一批有錢有權(quán)用人的老板叫到一起，共同研究“用人之道”這個最深奧、最難學(xué)、最難把握的問題。

為什么選擇這個題目?自己來做論壇主持人的鄭紹琪首先破題：其一，企業(yè)發(fā)展與企業(yè)用人有相當(dāng)大的關(guān)系，用人用得好，企業(yè)就會呈良性發(fā)展，否則會對企業(yè)有害；其二，用人問題不僅僅是某一家企業(yè)的問題，還是個社會問題，有很多人才在浪費(fèi)，可是企業(yè)天天喊難有可用之才，這是個矛盾，解決好這個矛盾，使企業(yè)用好人才，人才得以為企業(yè)所用，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任；其三，對于具體某一個企業(yè)來說，經(jīng)常出現(xiàn)人才今天來明天走，企業(yè)像個培訓(xùn)中心。

圍繞這幾個問題，鄭紹琪首先發(fā)言，從選人、用人、育人、留人四個方面闡述了他的獨(dú)特用人之道。

選人：以德為先，注意自身修養(yǎng)

學(xué)校對人才教育的目標(biāo)，是德智體全面發(fā)展，那么人才走向社會后，也一樣要德智體全面發(fā)展，對于進(jìn)入企業(yè)的人才來說，“德”指的是要忠于企業(yè)，“智”對應(yīng)的是工作能力，“體”同樣指身體要好，我選人，首先看“德”。企業(yè)的發(fā)展需要更多的優(yōu)秀人才，但如果這些優(yōu)秀人才都不為你企業(yè)所用，或者說“身在曹營心在漢”，這樣的人才對企業(yè)有什么用?華通用人最基本的原則就是，一定是要為你所用的人才，絕對拒絕不忠的人。

能體現(xiàn)人才的“德”的，還有一個對企業(yè)的認(rèn)同。我周圍有一些老板，總是抱怨員工，“不管叫他做什么事都先講錢”。在華通，我要求所有的員工不能“攀比”，企業(yè)不許有“攀比文化”，因?yàn)樵谶@種文化下，每個員工都只會放大自己的優(yōu)點(diǎn)，這不僅對企業(yè)成長不利，實(shí)際上對個人成長也是非常不利的，一個人一旦養(yǎng)成這種工作習(xí)慣，進(jìn)步的可能性不大。在華通，我強(qiáng)調(diào)“認(rèn)同文化”，反對“攀比文化”。

我不推崇人才的“拿來主義”，從別人那里挖角的事我從來不做。我最喜歡用的是沒有工作經(jīng)驗(yàn)，一張白紙的大學(xué)生，然后華通自己培養(yǎng)自己的員工。目前，二十多歲大學(xué)生擔(dān)任中層干部占集團(tuán)公司的25％。

用人：建立合理制度，發(fā)揮員工特長

我在公司的辦公室很少關(guān)門，為什么要這么做呢，目的就是避免“公司政治”，門要是關(guān)著的話，這個員工到我的辦公室談話，那一個員工就有可能想，是不是向老板告狀的，很有這種可能。所以我一直把門開著，什么話都可以在辦公室講，也不怕人聽。

對一家企業(yè)來說，“公司政治”很可怕。員工會給自己歸隊(duì)，你是老板的人，你是總裁的人，你又是哪個“話事人”的人。員工整天琢磨這些，人人求自保，無心業(yè)務(wù)。

避免“公司政治”還有一個辦法，那就是在公司上下營造一種“任何工種都是平等的”這樣一種氛圍。中午吃飯，公司的清潔工吃8元錢的午餐，董事長、總裁也都吃8元錢的。

說這些，我想講的是，要想用好人，老板的言行很重要。

剛才我講到，我選人的原則是“以德為先”，那么用人的原則就是這個人要有“末將在”的精神，我一定會重用，這個人要有奉獻(xiàn)精神，對集團(tuán)的決定一定要百分之百執(zhí)行，而不能事事先談價錢后做事。

古時候元帥打仗，號令軍馬，叫到誰，誰就要說一句“末將在”，沒有條件可講，企業(yè)管理也要有這一點(diǎn)軍人味道，這就是一個企業(yè)的執(zhí)行力所在。

當(dāng)然，用好人也是對老板的考驗(yàn)，不能強(qiáng)人所難。有的事情明明老板自己也做不來，解決不了，卻要手下無論如何一定要完成。這樣用人顯然是一廂情愿，癡人說夢，我也時刻提醒自己。

在我管理中，我會把儒家的文化貫輸?shù)焦芾淼募?xì)節(jié)當(dāng)中，忠、信、仁、愛、禮、義、廉、恥、溫、良、恭、儉、讓，我會在日常的工作中，通過一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)來看一個人值不值得被重用。

育人：重視人才培養(yǎng)，營造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)代人很重視給自己充電，拿個高文憑。在華通，我一方面鼓勵員工去拿文憑，一方面堅(jiān)持學(xué)以致用。也就是說，如果你能做到學(xué)以致用，我鼓勵你去學(xué)，不僅給你創(chuàng)造條件，還有物質(zhì)獎勵。但如果你不能學(xué)以致用的，對不起，我不予支持。

有個員工對我說，想去考個碩士，我很贊成，就讓她去準(zhǔn)備，選學(xué)校、選專業(yè)。結(jié)果有一天，她跟我說，唉，熱門的專業(yè)報名的人太多，怕是考不上，所以我還是考個冷門吧，比如“考古學(xué)”這類專業(yè)，考的人不多，容易考上。我一聽，就絲毫沒有商量余地對她說，如果你要考這個專業(yè)，對不起，我是不會支持你的，也不會創(chuàng)造任何條件給你。她說為什么?一樣是碩士，咱華通多幾個碩士人才，你這個做老板的臉上也有光呀。我說我的道理有兩個，其一，你學(xué)這樣的專業(yè)，對我的企業(yè)沒用。你在華通也不能做到學(xué)以致用；其二，越個學(xué)科都是國家的基礎(chǔ)理論學(xué)科，你占用了國家的基礎(chǔ)教育和研究資源，出來又不從事這方面的研究，僅僅是為了文憑而讀，對國家是極大的浪費(fèi)。

在華通，我制訂了《技術(shù)津貼制度》，鼓勵員工拿學(xué)歷，拿職稱，跟他們的收入掛鉤，但在育人方面，我們絕不唯文憑論，需要學(xué)歷。自學(xué)能力與技術(shù)職稱三結(jié)合，這樣有效地避免了“只講不做”和“只做不講”兩類人，使企業(yè)得以平衡、和諧地發(fā)展。

留人：人性化管理，培養(yǎng)員工忠誠度

要留人，就要搭建物質(zhì)激勵和價值實(shí)現(xiàn)這兩個平臺，缺一不可。歷年來，華通集團(tuán)管理層的流失率幾乎為零?？康氖窃跐M足員工職業(yè)穩(wěn)定和生存需要及安全的工作環(huán)境的同時，還為他們提供了更多的個人發(fā)揮空間。

員工留在華通，首先是因?yàn)樗小鞍踩小薄？偫砻刻於紴槔习傩盏纳蠈W(xué)難，看病難和住房難操心，這說明這些問題很重要。作為企業(yè)，首先要給員工安全感。華通的員工薪金一般比同業(yè)市面上高20％左右。在工作方面，集團(tuán)有一個團(tuán)隊(duì)，各有分工，從投資、研發(fā)、新產(chǎn)品、生產(chǎn)、經(jīng)營管理等方面都有專人負(fù)責(zé)。有了這樣一個成熟的架構(gòu)，人員只需按照企業(yè)的運(yùn)作模式操作，工作起來就得心應(yīng)手。

也不是沒有別的企業(yè)來華通挖角，但華通的管理人員在跳槽都會考慮幾個問題：一是對方雖然出高薪，但是企業(yè)是否長久穩(wěn)定；二是公司是否能夠?yàn)樗麄兲峁┳銐虻闹С謥碜尠l(fā)揮；另外還有一點(diǎn)，他們的身價是在華通集團(tuán)的品牌下體現(xiàn)出來的，一旦離開華通集團(tuán)，身價可能就要貶值。經(jīng)過一番衡量和思考，他們都會作出“不去”的回答。