張建萍　劉成增

摘要：工程項目管理是企業(yè)活動的重要內(nèi)容之一，本文通過對其管理組織形式——項目經(jīng)理部的分析，對項目管理運行機制進行初步探討。

關(guān)鍵詞：工程項目管理 運行機制

1 項目管理組織形式

項目經(jīng)理部主要特征就是對工程項目實行動態(tài)管理，并為企業(yè)優(yōu)化配置社會生產(chǎn)要素，發(fā)展項目生產(chǎn)力，擴大營業(yè)規(guī)模提供了新的經(jīng)營管理模式。

1.1 項目經(jīng)理部的定位 項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下組建的、進行項目管理的一次性組織機構(gòu)。其特征是優(yōu)化組合，動態(tài)管理，所以是一次性的臨時機構(gòu)。(但在項目經(jīng)理部的發(fā)展過程中，出現(xiàn)了項目經(jīng)理部固化問題。一些企業(yè)把它當(dāng)作傳統(tǒng)管理體制中的工程處，按行政序列固定編制，甚至把設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、經(jīng)營效益也固定在經(jīng)理部。項目經(jīng)理部可以買汽車，可以購置固定資產(chǎn)，甚至有的項目經(jīng)理部同時承接了若干個工程。形成了“滾雪球”式的核算體系，把本來是一次性的、臨時組織機構(gòu)的項目經(jīng)理部，又搞成了固定的組織形式，存在著人員固化、機構(gòu)固化、資源固化的問題，造成項目成本混淆，生產(chǎn)要素沉淀的弊端，這顯然失去了項目管理的本來意義。)為了正本清源，我們從項目管理的理論和實踐中提煉出了“三個一次性”定位項目經(jīng)理部；是一次性的臨時組織，是一次性的成本中心，是企業(yè)法人的一次性授權(quán)委托人。這“三個一次性”定位從本質(zhì)上劃清了項目經(jīng)理部與傳統(tǒng)管理體制中的工程處之間的區(qū)別，為克服項目小團體化、混淆成本核算以及生產(chǎn)要素利用率低等不良傾向提供了理論依據(jù)。

1.2 項目經(jīng)理負責(zé)制 項目經(jīng)理負責(zé)制是以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目管理目標(biāo)責(zé)任制度，是項目經(jīng)理部最基本的制度。

項目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容是項目經(jīng)理受企業(yè)法人委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標(biāo)，即公司向業(yè)主的合同承諾目標(biāo)、公司對項目部下達的成本降低目標(biāo)和施工現(xiàn)場管理目標(biāo)，并把這三大目標(biāo)定位為項目經(jīng)理責(zé)任制的基木目標(biāo)內(nèi)容其次，落實項目經(jīng)理責(zé)任制的基本條件，二是授權(quán)條件，項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)內(nèi)外及各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤┒菣C制條件，公司內(nèi)部用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制、激勵機制和約束機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。

1.3 項目經(jīng)理職業(yè)化 顧名思義，經(jīng)理就是經(jīng)營管理，如果把經(jīng)理界定在人格化范疇，就是指負責(zé)經(jīng)營管理的人，經(jīng)理一旦人格化，就變成一個非常具有誘惑力的頭銜，所以在社會上人們把這樣的人才稱之為職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人是市場化的產(chǎn)物，沒有市場也就不會有職業(yè)經(jīng)理人的天地。職業(yè)經(jīng)理人進人市場，一般受雇或受聘于一個載體，他既要負責(zé)經(jīng)營管理這個載體，同時又要善于經(jīng)營自己，職業(yè)經(jīng)理人是一種復(fù)合型的人才，他不僅知識面要寬、精通經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，而且觀察事物的視野要開闊，并有駕馭全局性工作的組織領(lǐng)導(dǎo)才能。

1.4 項目成本核算制 項目成本核算制是搞好工程項目管理的重點和核心，是提高項目管理經(jīng)濟效益的有效制度。它是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理部的責(zé)任成本為最高控制限額而進行的項目收支核算，歸集工程成本，進行盈虧分析，準(zhǔn)確反映項目管理經(jīng)營情況，考核項目經(jīng)理業(yè)績。它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。

2 項目管理運行機制

2.1 三層次劃分 通過推行項目管理，在企業(yè)施工組織形態(tài)上呈現(xiàn)出三個層次，即企業(yè)層次、項目層次、作業(yè)層次。理清理順了這三個層次之間的關(guān)系是實施項目管理的重要內(nèi)容。

2.2 三個層次的關(guān)系

2.2.1 企業(yè)層次服務(wù)于項目層次。企業(yè)法人層面要把自己當(dāng)作生產(chǎn)要素控制的第一層面、調(diào)配生產(chǎn)要素的第一層面，在占有、控制生產(chǎn)要素（人力、物力、財力）的基礎(chǔ)上，面向項目需要，充分發(fā)揮調(diào)配生產(chǎn)要素的作用。

2.2.2 項目層次服從于企業(yè)層次。項目經(jīng)理部必須按照“三個一次性”規(guī)范定位，而不能截留利潤，固化機構(gòu)，變成微型企業(yè)，與企業(yè)的主體地位和利益發(fā)生對抗，這是不可錯位的。企業(yè)與項目是委托與被委托、授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系。項目經(jīng)理在這一點上必須清醒。

2.2.3 項目層次與作業(yè)層次是合同商務(wù)關(guān)系。項目同作業(yè)層之間，不管作業(yè)層是什么方式和配置，都是合同關(guān)系，受《合同法》制約。項目層次與作業(yè)層次是合同商務(wù)關(guān)系，是以管理層與勞務(wù)作業(yè)層相分離為前提的。建筑企業(yè)是靠勞動密集型起家的，勞動力組織形式一直是改革的難題。實現(xiàn)管理層、作業(yè)層兩層分離后，就有一個作業(yè)層如何建設(shè)、如何發(fā)展的問題。這種兩層分離在一個具體企業(yè)表現(xiàn)為管理層和作業(yè)層分離，在社會上表現(xiàn)為整個建筑施工隊伍按照專業(yè)化分工，然后在項目下進行生產(chǎn)能力的組合，這樣就可以把施工能力引導(dǎo)到按專業(yè)化發(fā)展、大生產(chǎn)方式的組合道路，使很多老企業(yè)原來潛在的管理能力通過這種形式大大釋放出來。作業(yè)層的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)是專業(yè)化、獨立化、社會化。作業(yè)層專業(yè)化不是目的，是一種生產(chǎn)組織形式，最終目的是法人化。