王　霞

“如果你所在的醫(yī)院是一所中等發(fā)展醫(yī)院,周圍超級大醫(yī)院林立,那么作為這樣一所醫(yī)院的管理者就要考慮三個問題:一是有沒有存在的必要;二是存在的價值是什么,怎么生存;三是在生存中怎樣競爭、發(fā)展?！边@是南京醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院(以下簡稱南醫(yī)大二附院)院長魯翔一直在深思的問題。經(jīng)過分析,魯翔把南醫(yī)大二附院定位為中等發(fā)展醫(yī)院,并根據(jù)這一定位,確立了戰(zhàn)略思路和具體戰(zhàn)略措施。憑借他對醫(yī)院的正確認(rèn)識和精準(zhǔn)定位,使醫(yī)院在不到3年時間,實現(xiàn)了床位由原來的500多張增至1000張,業(yè)務(wù)收入以每年20%～30%的速度快速增長,順利完成了“三個三年”計劃中的第一個“三年打基礎(chǔ)”任務(wù)。

援藏,完成角色轉(zhuǎn)換

1978年,在蕪湖長大的魯翔考入安徽皖南醫(yī)學(xué)院,成為我國恢復(fù)高考制度后的第二批大學(xué)生。在大學(xué)里,他愛好廣泛,成績優(yōu)秀,在全年級300多名同學(xué)中,他的成績一直名列前茅。大學(xué)畢業(yè)時,魯翔選擇了繼續(xù)深造,他順利考入湖北醫(yī)科大學(xué)(現(xiàn)為武漢大學(xué))攻讀碩士學(xué)位;1987年畢業(yè)后,他又如愿分配到江蘇省人民醫(yī)院老年醫(yī)學(xué)科,從事老年心血管病的臨床與科研工作。

在1987年到1998年的臨床生涯中,魯翔做了大量的科研和臨床工作,并在我國開始實施申報國家自然科學(xué)基金制度的第二年,就拿到了國家自然科學(xué)基金。1994年,江蘇省實行破格提拔高級職稱政策,由于工作出色,魯翔成為第一批被破格提為副高的醫(yī)生,并于1995年擔(dān)任老年醫(yī)學(xué)科的行政副主任。

實際上,魯翔真正接觸醫(yī)院管理工作開始于那段援藏經(jīng)歷。1998年,江蘇省委組織部選派省內(nèi)各行業(yè)共32人為援藏干部,當(dāng)年38歲的魯翔被選派到拉薩市人民醫(yī)院任常務(wù)副院長、黨委副書記,并于2000年擔(dān)任該院院長、黨委書記。

1998年的拉薩市人民醫(yī)院幾乎面臨倒閉,業(yè)務(wù)收入一年不到200萬元,只有1/3的病床有“用武之地”,而新建的病房大樓因為沒有錢開張,曾被當(dāng)?shù)卣媱澑某烧写?。就是在這樣惡劣的條件下,面對重重困境,魯翔完成了從專業(yè)醫(yī)生到管理者的角色轉(zhuǎn)換。在這里,他的管理才能得到了充分展現(xiàn)。

針對拉薩市人民醫(yī)院,魯翔確立了以促進(jìn)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展來帶動醫(yī)院整體發(fā)展的管理思路。他認(rèn)為,醫(yī)院管理最核心的是以過硬的醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療服務(wù)贏得病人的信任。只有贏得病人的信任,醫(yī)院才能生存和發(fā)展。在提高醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量的同時,魯翔還充分發(fā)揮對口支援優(yōu)勢,把一位疑難病人帶到南京給予免費治療。這件事當(dāng)時在南京乃至江蘇省內(nèi)都引起極大反響,很多人知道了江蘇和拉薩的對口支援關(guān)系,從而擴大了醫(yī)院在拉薩的影響,病人也逐漸多起來了。2001年,魯翔結(jié)束了援藏任務(wù),此時的拉薩市人民醫(yī)院,年業(yè)務(wù)量已經(jīng)增至1200萬元,3年內(nèi)增加了5倍!

在拉薩市人民醫(yī)院管理成功的背后,又有誰知道,魯翔為此付出了多少!其實,在決定援藏之前,魯翔已經(jīng)收到了去美國白卡羅來大學(xué)做一年訪問學(xué)者的邀請,校方甚至已經(jīng)幫他辦理了醫(yī)療保險,不久即可動身,但就在這時,他被選中為援藏干部。作為一名共產(chǎn)黨員,魯翔最終決定留下來接受考驗。

談到這段特殊的經(jīng)歷,魯翔說:“從內(nèi)心來講,起初我是不愿意去西藏的,畢竟和出國相比,兩者是質(zhì)的差別。但我也并不后悔,在西藏那種艱苦、特殊的條件下,我覺得自己的精神品質(zhì)得到了升華和提高,心靈得到了凈化,這使我在面對困難時能有更強的承受力和意志力。這段難忘的經(jīng)歷將是我一生的寶貴財富?！庇绕涫窃谠仄陂g,魯翔還參與了電視劇《西藏風(fēng)云》的拍攝,飾演解放西藏的師政委天寶,這段職業(yè)之外的“客串插曲”,更讓他深深體會到藏漢民族團結(jié)的重要性。

換位,確立戰(zhàn)略思路

此后,魯翔的管理才能得到了進(jìn)一步發(fā)揮。在擔(dān)任江蘇省人民醫(yī)院河西分院院長的三年內(nèi),魯翔帶領(lǐng)這個醫(yī)院從“零門診”發(fā)展為日門診量達(dá)1600多人次的一流醫(yī)院。然而,在河西分院業(yè)務(wù)蒸蒸日上、名聲越來越響的時候,魯翔又接受了上級領(lǐng)導(dǎo)的挑選,向新的目標(biāo)、新的單位邁進(jìn)。

2006年7月,魯翔來到南京醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院擔(dān)任院長。到任之初,他分析認(rèn)為,拉薩市人民醫(yī)院和南醫(yī)大二附院雖然地處不同城市,但有異曲同工之處,那就是同樣面臨著生存問題。既然如此,那么自己在西藏確立的管理思路在這里應(yīng)該可以借鑒。當(dāng)時,魯翔同樣分析了本文開頭提及的中等發(fā)展醫(yī)院管理者應(yīng)該考慮的三個問題?！昂翢o疑問,南醫(yī)大二附院有存在的必要!”在魯翔心里,始終有一個堅定的信念,那就是,在我國,醫(yī)院是一種非常特殊的、人命關(guān)天的、服務(wù)性的、公益性的事業(yè)單位,因而他認(rèn)為,所有的病人都集中到超大型醫(yī)院的現(xiàn)象是不合理的,一定區(qū)域內(nèi)需要合理地布局一批公立醫(yī)院,需要有各種類型醫(yī)院的存在。

“中小醫(yī)院要生存發(fā)展,關(guān)鍵在于定位?！濒斚枵J(rèn)為,目標(biāo)定位是一個單位發(fā)展的共同愿景和努力方向。作為一所基礎(chǔ)相對薄弱的三級醫(yī)院,同時又是要求相對較高的醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院,只有找準(zhǔn)發(fā)展方向,正確定位,才能在較短的時間內(nèi)提升實力,在強手林立的醫(yī)療行業(yè)占據(jù)一席之地。因而,南醫(yī)大二附院新領(lǐng)導(dǎo)班子在2006年組建之初,就首先明確了“三級甲等基本現(xiàn)代化醫(yī)院”和“南醫(yī)大5年制本科教學(xué)示范基地”兩大奮斗目標(biāo);確立了定位,即以適宜技術(shù)服務(wù)普通人群,使周邊病人面對常見病、多發(fā)病時不再舍近求遠(yuǎn),同時形成2～3個有特色的臨床醫(yī)學(xué)?？?走大綜合、大專科之路。

為此,魯翔和他的班子成員制定了“三個三年”三大步時間表,明確了醫(yī)院各個階段的工作重點,并確定了近兩年的四大任務(wù):學(xué)看病、搞科教、精管理、勝服務(wù),并將“學(xué)看病”放在了四大任務(wù)的首位?！爸械劝l(fā)展醫(yī)院有客觀的、歷史的原因,但我覺得更主要的是應(yīng)從自己身上找原因,具體就是定位、思路、落實措施是否正確。”魯翔分析認(rèn)為,“中等發(fā)展醫(yī)院的價值體現(xiàn)在服務(wù)和特色技術(shù)上。既然在醫(yī)院規(guī)模、歷史、技術(shù)上比不過人家,就只有另辟蹊徑,從服務(wù)、流程、對病人的關(guān)心上著手,發(fā)展特色學(xué)科、優(yōu)勢學(xué)科,改善就醫(yī)環(huán)境?！币蚨?魯翔要求南醫(yī)大二附院達(dá)到三個方面的要求:第一,要能看好病,即醫(yī)療技術(shù)要過硬;第二,醫(yī)療流程環(huán)節(jié)的銜接要流暢、部門區(qū)域布置要合理,給病人提供最大的方便;第三,服務(wù)態(tài)度要達(dá)標(biāo),不僅指醫(yī)護人員的服務(wù)態(tài)度,還包括其他每一個工作人員,如醫(yī)院的電梯工、保安、清潔人員等,每一個員工都要留給病人“耐心、親切”的印象,讓病人有溫馨感。

整合,抓住難得機遇

有了整體戰(zhàn)略思路,還需要發(fā)展空間。魯翔剛擔(dān)任南醫(yī)大二附院院長時,該院只有500多張床位,同時,由于是綜合醫(yī)院,需要各個科室都具備,所以難以發(fā)揮學(xué)科優(yōu)勢。因此,托管南京市第三醫(yī)院(原鐵路醫(yī)院),就成為整個二附院發(fā)展過程中的一項非常重大的戰(zhàn)略決策。

當(dāng)時,魯翔有意進(jìn)行擴張,但苦于沒有空間。正當(dāng)他為此一籌莫展時,距離二附院不到兩公里的南京市第三醫(yī)院也正在急于尋找出路。該院自從由鐵路系統(tǒng)轉(zhuǎn)交地方政府以后,由于醫(yī)療體制改革,業(yè)務(wù)量大幅下滑,出現(xiàn)了生存危機。魯翔當(dāng)即決定抓住這一難得的機遇。

可以說,魯翔當(dāng)時是沖破了重重阻礙,才最終實現(xiàn)了托管。因為兩所醫(yī)院的體制、文化、歷史背景都不相同,一個是省屬三級醫(yī)院,一個是市屬二級醫(yī)院,一個是教學(xué)醫(yī)院,一個是企業(yè)醫(yī)院,要想實現(xiàn)整合,其難度之大可想而知。兩家醫(yī)院分別是省屬、市屬醫(yī)院里業(yè)務(wù)最差的,當(dāng)時很多職工都有顧慮:我們已經(jīng)夠窮了,再去接管一個更窮的醫(yī)院,能否生存下去?但是魯翔非常有信心,在全院職工大會上,他把兩家醫(yī)院的結(jié)合形象地比喻為“兩個窮人為了生存下去,結(jié)合到一起,結(jié)婚過日子”,并鼓勵說,只要大家共同努力,日子就一定能越過越好。

托管一家醫(yī)院并不難,大醫(yī)院托管中小醫(yī)院在全國有很多先例,但難的是對戰(zhàn)略和思路的調(diào)整。為顧全職工和患者的利益,經(jīng)過深入思考,魯翔確立了“三個不變,兩個確?！钡幕舅悸泛筒呗?即市場管理體制不變,人員隸屬關(guān)系不變,行政關(guān)系不變;確保業(yè)務(wù)量的增長,確保國有資產(chǎn)增值。

如今,該院托管的東院(原南京市第三醫(yī)院)圍繞“大?？?、小綜合、高起點、有特色”的戰(zhàn)略思路,實行以“托管”為形式、以“融合”為實質(zhì)、以實現(xiàn)“合并”為目標(biāo)的管理模式。以醫(yī)療資源、學(xué)科整合為龍頭,以管理人員和技術(shù)人員的融合為基礎(chǔ),對醫(yī)院做了戰(zhàn)略布局調(diào)整:整合相關(guān)學(xué)科,創(chuàng)建了兒童醫(yī)學(xué)中心、婦女保健中心、血液凈化中心、眼視光中心、創(chuàng)傷急救中心等特色學(xué)科,并在2008年上半年將本部兒科、婦產(chǎn)科整體遷入東院。目前,該院初步形成了本部以消化醫(yī)學(xué)、全科醫(yī)學(xué),東院以兒童醫(yī)學(xué)、腎臟病學(xué)為特色的醫(yī)療發(fā)展格局。不到兩年時間,該院兒童醫(yī)學(xué)中心的業(yè)務(wù)量實現(xiàn)了100%的增長速度。

魯翔說:“目前來看,這是很成功的一個戰(zhàn)略。但當(dāng)時對很多人來說,卻是一場嚴(yán)峻的考驗,期間很多人作出了巨大犧牲。”融合后,東院原來的院長、科室主任、中層干部中,有大部分人從以前的獨當(dāng)一面變?yōu)榕c本院領(lǐng)導(dǎo)干部一起工作,這對他們來說是一種犧牲、退讓,更是一種考驗。整合后的調(diào)整對東院和本院職工也是一場考驗,比如兒科、婦科職工,他們要在新的環(huán)境下打造一個新的學(xué)科,用兩三年的時間從沒有兒科做成兒科醫(yī)學(xué)中心,甚至做成兒童醫(yī)院,這需要他們投入巨大的心血和勞動。

作為院長,毫無疑問,魯翔面臨的壓力是巨大的。那段時間,魯翔不斷地與職工溝通、交心,取得他們的信任和理解。魯翔說,支撐他度過托管初期艱難歲月的是一種信念,他堅信現(xiàn)在的醫(yī)療市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和,兒童、婦女的醫(yī)療需求空間非常大。而實踐也證明,他是對的。在新的醫(yī)改形勢下,首先需要標(biāo)志性醫(yī)院,同時也更需要一批有技術(shù)、有服務(wù)特色的醫(yī)院。

管理,確保戰(zhàn)略實施

“戰(zhàn)略決定醫(yī)院的出路,而戰(zhàn)略的實施則要靠管理。”魯翔認(rèn)為,中等發(fā)展醫(yī)院的出路就在于特色和服務(wù)上,要想做好,就必須有好的管理思路、市場分析。擔(dān)任院長職務(wù)后,魯翔深感管理是一門很高深的學(xué)問和藝術(shù),于是,2006年他開始攻讀南京大學(xué)醫(yī)藥工商管理博士,并于今年畢業(yè),成為我國第一個學(xué)醫(yī)出身的管理學(xué)博士。期間,他做了一個名為“大型公立醫(yī)院專家型高層管理者雙核勝任力模型研究”的管理研究。通過調(diào)查,他發(fā)現(xiàn)我國公立醫(yī)院多年來沿襲由出色的醫(yī)療專家擔(dān)任院長的選任模式,這種“雙肩挑”的管理模式基本上都是經(jīng)驗管理。魯翔用數(shù)據(jù)充分證明,專家型院長有專業(yè)的優(yōu)勢,但是缺乏管理能力和理論知識。“當(dāng)前的辦法,就是在現(xiàn)行模式下改進(jìn)和提高?！蓖ㄟ^研究分析,他認(rèn)為現(xiàn)階段在中國照搬硬套歐美國家醫(yī)院管理經(jīng)驗,以非醫(yī)學(xué)背景的管理專業(yè)人員為主的情況是不現(xiàn)實的。他的相關(guān)論文發(fā)表于《學(xué)海》,并被《新華文摘》全文轉(zhuǎn)載,在醫(yī)療衛(wèi)生界產(chǎn)生了很大影響。

管理需要團隊,魯翔不僅嚴(yán)格要求自己,他還要求副院長、科室主任在做好專業(yè)的同時學(xué)習(xí)管理知識。魯翔說:“就像當(dāng)年的國有企業(yè)改革一樣,新醫(yī)改方案的推出,對中等發(fā)展醫(yī)院是一場巨大的考驗。誰做好準(zhǔn)備,誰的管理思路、戰(zhàn)略定位正確,誰就發(fā)展;否則,就會被淘汰!”

專家簡介

魯翔,主任醫(yī)師,教授,醫(yī)學(xué)碩士,管理學(xué)博士,研究生導(dǎo)師?，F(xiàn)任南京醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院院長,兼任中華醫(yī)學(xué)會老年醫(yī)學(xué)會全國委員、中華預(yù)防醫(yī)學(xué)會婦幼委員會全國委員、中華醫(yī)學(xué)會江蘇分會老年醫(yī)學(xué)委員會委員、江蘇省醫(yī)院管理學(xué)會醫(yī)院質(zhì)量管理專業(yè)委員會副主任委員、江蘇省南京醫(yī)學(xué)會健康保健委員會副主任委員。

魯翔長期從事老年心血管病防治及教學(xué)科研工作,擅長老年常見病、多發(fā)病、疑難雜癥的診治,在老年心腦血管病的防治和老年健康保健預(yù)防方面有較高造詣,對老年高血壓、老年心肌老化、心律失常、腦卒中、慢性高原肺動脈高壓癥等疾病的研究和臨床診治方面有獨到之處。多次承擔(dān)黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人在江蘇期間的醫(yī)療保健任務(wù)。先后指導(dǎo)碩士研究生十余名,承擔(dān)國家自然科學(xué)基金及江蘇省省級科研項目多項。發(fā)表論文數(shù)十篇,參加專著編寫四部。現(xiàn)為《中國醫(yī)療前沿》、《江蘇醫(yī)藥》、《江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理》等期刊編委。1998年、2002年兩次被選為江蘇省“333工程”第三層次培養(yǎng)對象,現(xiàn)為江蘇省“333工程”第二層次培養(yǎng)對象。1997年、2005年兩次獲江蘇省政府科技進(jìn)步獎三等獎,2008年獲二等獎。享受國務(wù)院政府特殊津貼。