姚曉波

摘 要:隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論和實踐的不斷發(fā)展,認識到自身的戰(zhàn)略成為縫隙型企業(yè)成功的關(guān)鍵之所在?？p隙型企業(yè)的戰(zhàn)略可以具體體現(xiàn)在定位、取舍、配稱三個維度上,所有的縫隙型企業(yè)在總體戰(zhàn)略上都有一定的共性,不同實力的縫隙型企業(yè)在具體戰(zhàn)略實施上雖有區(qū)別,具有各自的特性,但同樣可以體現(xiàn)在這三個方面。

關(guān)鍵詞:商業(yè)生態(tài)系統(tǒng);縫隙型企業(yè);戰(zhàn)略

中圖分類號:F270 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0077-06

一、引言

在當(dāng)今社會,企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重心由企業(yè)內(nèi)部逐漸轉(zhuǎn)向了企業(yè)集群,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的組織架

構(gòu),被國內(nèi)外廣大學(xué)者所接受,在現(xiàn)實中也被廣泛地應(yīng)用。美國學(xué)者James·F·Moore于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“捕食者與被捕食者:競爭的新生態(tài)學(xué)”,其中首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念,以生物學(xué)中生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述市場中的企業(yè)活動[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共贏——商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性的影響》中對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三類企業(yè)進行了詳細的闡述[2]。在國內(nèi),陸玲(1995)較早提出了企業(yè)生態(tài)學(xué)理論和“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念,韓福榮(2002)、楊忠直(2003)也分別從生態(tài)系統(tǒng)的生物成分和非生物成分兩大部分構(gòu)成、企業(yè)與環(huán)境的構(gòu)成角度闡述了類似的概念。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一類企業(yè),不論其角色如何,都有其特定的戰(zhàn)略。Michael E·Porter將戰(zhàn)略細分為定位、取舍、配稱三個層次[3]。這三個層次也是骨干型、主宰型和縫隙型企業(yè)都具備的。我國學(xué)者目前在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究,遠落后于國外學(xué)者。其表現(xiàn)在對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念不統(tǒng)一,概念框架和理論體系結(jié)構(gòu)不明晰,研究者之間的研究成果重復(fù)性較高,并且現(xiàn)階段的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論研究尚停留在將生態(tài)學(xué)概念加以修訂后應(yīng)用于企業(yè)環(huán)境分析,或是分析商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化的基本機理和表象,并且多數(shù)側(cè)重于研究商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型企業(yè),對于大量縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略描述及內(nèi)部運行機理的研究還很少[4]。這樣就存在兩點不足:第一,只是對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念和特征進行描述,而沒有具體研究到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)戰(zhàn)略行為;第二,縫隙型企業(yè)由于其數(shù)量眾多而導(dǎo)致其種類的多樣性,這使得他們不會采取同樣的戰(zhàn)略行為,如果不采用合適的維度加以區(qū)分,就無法闡述不同企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

本文在前人研究的基礎(chǔ)上,以戰(zhàn)略定位、取舍、配稱三個方面為基點,對縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略從定位、取舍、配稱三個維度進行闡述,并進一步對縫隙型企業(yè)的種類進行劃分,在此基礎(chǔ)上闡述不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次

(一)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是攻擊性的企業(yè)定位。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括骨干型、主宰型和縫隙型這三種類型的企業(yè),定位就是選擇自己的角色。某個企業(yè)將自身定位于縫隙型企業(yè),總的來說,是由其自身的資源能力以及企業(yè)外部的環(huán)境特征所決定的。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)是在整個系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置,為系統(tǒng)成員提供共享資源,找到行之有效的創(chuàng)造價值的方法,并與其他成員分享價值。骨干型企業(yè)所創(chuàng)造的價值對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要;主宰型企業(yè)包括支配型企業(yè)和價值寄生型企業(yè),支配型企業(yè)是實物資產(chǎn)的主宰型企業(yè),在系統(tǒng)中占據(jù)關(guān)鍵位置,本身創(chuàng)造價值但也盡最大可能壓榨價值,而價值寄生型企業(yè)為系統(tǒng)創(chuàng)造的價值極其有限,卻又不斷從系統(tǒng)中拼命榨取價值;縫隙型企業(yè)與前兩者不同,為數(shù)眾多的縫隙型企業(yè)采取的是高度專業(yè)化的戰(zhàn)略,致力培養(yǎng)自己的專門能力,把自己同系統(tǒng)中的其他成員區(qū)別開來,對其他的企業(yè)有一種天然的依賴,只有依靠別的企業(yè)提供的資源,才能專注于狹窄的細分市場,以差異化求得一席之地,他們是生態(tài)系統(tǒng)中數(shù)量最大、種類最多的企業(yè)群體。

企業(yè)將自身定位于縫隙型角色,依據(jù)兩點:

首先,企業(yè)自身條件有限,沒有資源和能力成為骨干型或主宰型企業(yè);或自身具有成為骨干型企業(yè)的條件,但沒有必要擔(dān)當(dāng)骨干型的角色。作為骨干型和主宰型企業(yè),或是擁有足夠多的資金,或是擁有獨特的資源或獲得資源的渠道,沒有這些條件的支撐,企業(yè)也就無法構(gòu)建出一個創(chuàng)造價值的平臺,吸引其他企業(yè)并與之共同創(chuàng)造價值、分享價值。這一點決定了眾多企業(yè)不能成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型或主宰型企業(yè)。

其次,企業(yè)擁有在他人構(gòu)建的平臺上創(chuàng)造價值的資源和能力,并實現(xiàn)專業(yè)化。雖然沒有上述條件,但眾多企業(yè)可以在他人構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)上創(chuàng)造價值,利用自身專業(yè)化的特點,在“縫隙”發(fā)掘需要,并滿足需要,實現(xiàn)專業(yè)化,以此來得到生存和發(fā)展。

(二)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略取舍

取舍指的是企業(yè)選擇做什么和不做什么。對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè),他們的戰(zhàn)略取舍就主要體現(xiàn)在是否進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以及進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

1. 是否進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

對于企業(yè)來說,進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),有好處也有壞處,要在這兩者之間權(quán)衡取舍,以決定是否進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的好處大致有以下幾點:第一,規(guī)避風(fēng)險,弱化企業(yè)難以承受的風(fēng)險,在他人架構(gòu)的平臺上可以更容易獲得收益。第二,在一個良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位分離,可以減少競爭、提高效率;第三。與其他企業(yè)相互支持,價值共享。第四,提高競爭力。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中與其他企業(yè)之間形成有力的補充,從而為顧客提供全面的體驗;第五,突破行業(yè)界限。傳統(tǒng)的企業(yè)以行業(yè)作為戰(zhàn)略思考的出發(fā)點,但在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,可以使企業(yè)跨越行業(yè)的界限在更廣泛的領(lǐng)域與其他企業(yè)合作和競爭。

當(dāng)然,進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也有若干壞處:第一,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可能是不健康的,或存在主宰型企業(yè),那么進入這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對于單個企業(yè)來說會加大其經(jīng)營的風(fēng)險。第二,非對稱信息的存在。雖然在整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,為了整個系統(tǒng)的強化,應(yīng)實施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成員的機會主義傾向使得信息是不對稱的,特別是骨干型企業(yè)可能掌握很多信息而縫隙型企業(yè)卻知之甚少。第三,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)的失誤會影響到眾多縫隙型企業(yè),而骨干型企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)也會給眾多小企業(yè)以致命的打擊。第四,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中語言使用的模糊性。由于系統(tǒng)成員的行業(yè)背景和認知能力的不同,使得他們對權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的理解也存在著差別,這就造成了對未來認識的不一致,從而產(chǎn)生了摩擦和成本[5]。

2. 進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

在可以發(fā)現(xiàn)的眾多商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,企業(yè)要進入哪一個或哪幾個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也要進行一定的取舍,取舍所依據(jù)的是以下三條:

首先,系統(tǒng)是健康的,能夠最低限度地維持和更新自身。這一條也是企業(yè)選擇進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最基本的一條。當(dāng)一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是健康的,才能保證企業(yè)進入這個系統(tǒng)后有充分發(fā)展的資源和空間,可以在已有的平臺上進行專業(yè)化活動。

其次,縫隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)在未來發(fā)展方向上的理念契合,即在未來的發(fā)展中,縫隙型企業(yè)希望骨干型企業(yè)繼續(xù)發(fā)展平臺的作用,擴大整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企業(yè)的方向發(fā)展,骨干型企業(yè)也愿意在未來的發(fā)展中繼續(xù)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的角色,雙方都對未來的發(fā)展方向保持一致,這也是縫隙型企業(yè)取舍商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中重要的一條,否則,未來理念的不一致,會導(dǎo)致矛盾和分歧的出現(xiàn),影響企業(yè)的發(fā)展。

再次,生態(tài)位契合。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位指一個企業(yè)對資源的需求、產(chǎn)品和市場基礎(chǔ),商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是建立在企業(yè)生態(tài)位分離基礎(chǔ)上的,這樣可以保證資源的合理利用和減少系統(tǒng)內(nèi)的競爭。因此,在選擇進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,必須考察在系統(tǒng)中是否已經(jīng)具有同樣生態(tài)位的企業(yè),如果有,則剔除這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),反之,如果滿足生態(tài)位契合這一條件,則可以考慮進入。

(三)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

配稱是企業(yè)戰(zhàn)略的第三個部分,是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,配稱不僅僅指的是單個企業(yè)內(nèi)部的配稱,而更多指的是與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)相配,從而提高單個企業(yè)以及整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭性。

縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略配稱包括與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)兩種戰(zhàn)略配稱。

1. 與骨干型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是依賴于骨干型企業(yè)所搭建的平臺而生存的,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,他們與骨干型企業(yè)保持“緊密耦合”或“松散耦合”兩種關(guān)系。目前,大多數(shù)縫隙型企業(yè)都與骨干型企業(yè)保持緊密耦合,認為這更有益于自身收益,提高效率。但緊密耦合也有很多不足之處,首先,組織之間聯(lián)結(jié)的越緊密,系統(tǒng)停滯的風(fēng)險和平臺對縫隙型企業(yè)施加的影響越大;其次,如果技術(shù)和商業(yè)模式發(fā)生重大改變,縫隙型企業(yè)也會受到嚴(yán)重的影響。相對于緊密耦合這些缺點,松散耦合都可以有效避免,并且可以在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康度下降,或骨干型企業(yè)日趨變?yōu)橹髟仔推髽I(yè)時,縫隙型企業(yè)可以代價更小地離開此系統(tǒng)而進入另一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),但相對付出的代價是效率的降低。

2. 與其他縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是著眼于專業(yè)化和差異化,將自己獨特的能力集中在某些業(yè)務(wù)上,利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來開展經(jīng)營活動,因此,對于處于同一個生態(tài)系統(tǒng)的其他縫隙型企業(yè),縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱的主要目的是避免競爭、共同合作。避免競爭指的是在生態(tài)位分離的基礎(chǔ)上,每個縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略都是獨特的,企業(yè)發(fā)展與其他企業(yè)不盡相同的生存能力和技巧,實現(xiàn)生態(tài)位的分離;而共同合作是企業(yè)從生態(tài)系統(tǒng)中獲取自己不從事的活動,所有這些活動都可以從生態(tài)系統(tǒng)中得到滿足,各個企業(yè)相互為補充、互利共生以提高生存能力,這樣可以使商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的資源分配更加合理,從而推動整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)向更優(yōu)的方向發(fā)展。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,縫隙型企業(yè)被鼓勵盡最大可能利用外部資源,避免在骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)已經(jīng)提供了支持的功能領(lǐng)域再重復(fù)地配置資源,骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)也根據(jù)內(nèi)部交易與外部交易的成本比較而選擇縫隙型企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù),這就實現(xiàn)了“環(huán)環(huán)相扣”。縫隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)緊密或松散耦合,保持與其他縫隙型企業(yè)在系統(tǒng)中不同生態(tài)位,這種“配稱”戰(zhàn)略使縫隙型企業(yè)與系統(tǒng)中其他企業(yè)有機的組合起來,是縫隙型企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心因素,也是整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢的核心。

三、聚類分析

(一)樣本采集與數(shù)據(jù)處理

在我國,雖然商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念正在興起,但實際商業(yè)活動中這種新型組織形態(tài)已有很多,典型采用這種組織方式的是各大家電連鎖企業(yè),如蘇寧、國美、五星電器等。他們普遍的特點是提供了一個平臺,各電器的生產(chǎn)廠商利用這個平臺獲取消費者信息和銷售產(chǎn)品,而這些家電連鎖通過構(gòu)建這一平臺與生產(chǎn)廠商共同獲得利益。

本文是通過實力作為劃分縫隙型企業(yè)的維度,衡量實力程度時選擇的是公司利潤總額和員工總數(shù)這兩個因素。本文收集了搭建在蘇寧平臺上的22個國內(nèi)企業(yè)2008年公司利潤總額和員工總數(shù)兩個數(shù)據(jù)(部分為2007年),根據(jù)這兩個指標(biāo)對22個企業(yè)進行聚類分析(見表1)。

(二)聚類結(jié)果

本文采用層級聚類中的Q型聚類,此種聚類方法是對樣本進行聚類,使具有相似特征的樣本聚集在一起,使差異大的樣本分離開來。經(jīng)聚類后,發(fā)現(xiàn)聚類選擇為三類時,只有聯(lián)想集團單獨作為一個類別;而聚類結(jié)果選擇為兩類時,聚類的結(jié)果更加集中,這說明結(jié)果為兩類更適合。聚類的結(jié)果如表2所示。

四、不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略焦點

(一)實力較強的縫隙型企業(yè)

通過SPSS聚類分析我們可以看到,自身實力很強的縫隙型企業(yè)有海爾、聯(lián)想等。以“海爾”為例,“海爾”作為第一個走出國門的中國企業(yè),2008年的利潤總額超過18億元,全球的員工總數(shù)超過5萬人,在國內(nèi)外家電產(chǎn)業(yè)都具有一定的影響力。

1. 定位

實力強大的企業(yè)在選擇進入一個新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之前,往往已經(jīng)構(gòu)建了一個由自身提供平臺的系統(tǒng)。在這個平臺中,他們將自己定位于這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型角色?！昂枴痹?004年與蘇寧合作前,也已經(jīng)構(gòu)建了一個系統(tǒng),提供品牌、資金和知識資源的平臺。當(dāng)連鎖家電這種商業(yè)模式出現(xiàn)時,大企業(yè)會發(fā)現(xiàn)如果要進入這個新的系統(tǒng),雖然自身具有一定的實力,但沒有必要來構(gòu)建這個系統(tǒng),而只需要充當(dāng)縫隙型的角色,在他人搭建的平臺上提供專業(yè)化的產(chǎn)品。

2. 取舍

認識到在新商業(yè)模式下的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中只能將自身定位于縫隙型角色的大企業(yè),下一步對是否進入和進入哪個系統(tǒng)進行探討。由于進入新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并不是企業(yè)贏利的必要條件,實力很強的企業(yè)會仔細分析進入系統(tǒng)的收益和成本以及投資回報率等來決定是否進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。“海爾”在2004年才進駐“蘇寧”,也是經(jīng)過長期的比較和協(xié)商才得到的結(jié)果。并且在進入哪個系統(tǒng)時,大企業(yè)也因為實力強大而擁有更多的話語權(quán)?！昂枴辈⒉恢辉凇疤K寧”構(gòu)建的商業(yè)系統(tǒng)中,還存在其“對手”國美、五星電器這些系統(tǒng)中。實力強大的企業(yè)其資源和生產(chǎn)能力都更強,往往不會只進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),而是更傾向于在類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出取舍,選擇出最利于自身發(fā)展的,剔除不良的系統(tǒng)。

3. 配稱

縫隙型企業(yè)需要考慮與骨干型和其他縫隙型企業(yè)的配稱,以達到資源的優(yōu)化。對于實力強大的企業(yè),更注重與骨干型企業(yè)的配稱。“海爾”進入“蘇寧”構(gòu)建的系統(tǒng)后,即保持了與“蘇寧”良好的配稱。“海爾”與“蘇寧”的合作并不是采取“采銷”的合作,而是由“蘇寧”和“海爾”共同構(gòu)建蘇寧銷售公司,全面負責(zé)“海爾”全系列產(chǎn)品在“蘇寧”全國銷售平臺的業(yè)務(wù),采取的是“聯(lián)合經(jīng)營”的模式,實現(xiàn)了商品庫存、定制包銷、產(chǎn)品銷售等方面的對接管理,最終實現(xiàn)了資源、資金、客戶信息全面共享?！昂枴迸c“蘇寧”還結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟,開啟了“民族雙星,耀動中華——領(lǐng)跑者行動”,實現(xiàn)B2B數(shù)據(jù)對接、團購互薦、服務(wù)移交等。“海爾”與“蘇寧”的深度合作給其帶來了極大的優(yōu)勢,在同等價位的情況下,海爾產(chǎn)品的性能、外觀將滿足消費者最真實的需求,而產(chǎn)品、價格、服務(wù)優(yōu)勢正是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。實力強大的企業(yè)與骨干型企業(yè)往往是緊密耦合的,其表現(xiàn)對骨干型企業(yè)也具有重大影響,因此骨干型企業(yè)為了長期共同利益,會更加注重與大企業(yè)的關(guān)系,在雙方成長的基礎(chǔ)上推動系統(tǒng)的優(yōu)化[6]。

(二)實力較弱的縫隙型企業(yè)

通過SPSS分析我們可以看到,神舟電腦、九陽、長虹等屬于另一類的企業(yè),即實力較弱的企業(yè)。由于受到資源和條件的束縛更多,這些企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中采取的戰(zhàn)略與實力較強的縫隙型不同。我們以神舟電腦為例,通過其在蘇寧電器構(gòu)建的系統(tǒng)中的戰(zhàn)略來闡述縫隙型角色中實力較弱企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

1. 定位

當(dāng)一個新的贏利模式出現(xiàn)后,實力較弱的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己沒有構(gòu)建和支撐一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源和條件,如果要進入這個系統(tǒng),尋求新的贏利點,只能充當(dāng)縫隙型的角色。神舟電腦在進入蘇寧之前,自身的能力不能創(chuàng)建出一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也不可能在已有的系統(tǒng)中取代骨干型企業(yè)的地位。因此,他只能選擇在蘇寧搭建的平臺上銷售自己的產(chǎn)品,將自身定位于縫隙型企業(yè)的角色。

2. 取舍

是否進入生態(tài)系統(tǒng)和進入哪個生態(tài)系統(tǒng),這個問題對于實力較弱的企業(yè)來說,往往是被動地作出決定而不是主動地去挑選。神舟電腦在全國的銷售渠道相對于同行業(yè)來說很少,而當(dāng)3C連鎖賣場早已成為筆記本電腦主力渠道時,進駐家電連鎖商場對于神舟電腦擴大銷售額、獲取用戶信息來說,是個很好的方式,這種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是他們力求進入的。實力較弱的企業(yè)通過進入一個競爭力強的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以提高自己的能力,也是進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)點之一。

在選擇進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,實力較弱的企業(yè)表現(xiàn)的很被動,其不是考慮自己如何在幾個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出選擇,而是哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以接受自己?！吧裰邸痹诳紤]進入家電連鎖賣場時,一直未能順利進入“蘇寧”、“國美”等,原因是眾多賣場由于神舟電腦的毛利率低、產(chǎn)品質(zhì)量較差、返修率較高等問題不接納神舟品牌。而在成功進入蘇寧電器前,雙方經(jīng)過了3個月的艱難談判,并且“蘇寧”是唯一接納神舟品牌的3C賣場。可見,實力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中缺乏話語權(quán),在進行戰(zhàn)略取舍時,不能像實力較強的企業(yè)那樣擁有更多的主動權(quán),而會受到更多的限制。

3. 配稱

實力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中首先要考慮與骨干型企業(yè)的配稱?！吧裰邸痹谶M入“蘇寧”后,首先要考慮與“蘇寧”的戰(zhàn)略配稱。由于實力較弱,小企業(yè)應(yīng)該與骨干型企業(yè)保持松散耦合的關(guān)系,以防止骨干型企業(yè)轉(zhuǎn)化為價值主宰型企業(yè),來剝奪自己的利益。同時也不會由于脫離了此生態(tài)系統(tǒng)而造成重大的利益損失?！吧裰邸迸c“蘇寧”之間的戰(zhàn)略配稱并不完全合適,在與“蘇寧”合作僅1年后,“神舟”即退出蘇寧賣場,雙方在利潤上無法達成一致意見。而在這1年中,“神舟”一直處于蘇寧賣場中銷售量第二的位置,脫離此商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對于神舟來說是重大的損失。如果“神舟”可以在與“蘇寧”合作期間開拓更多的銷售渠道,而不僅僅依賴于一個系統(tǒng),則可以有效減少退出此系統(tǒng)的損失。

與大企業(yè)不同,實力較弱的企業(yè)還要考慮與系統(tǒng)中其他企業(yè)之間,尤其是實力較強企業(yè)之間的配稱,否則在系統(tǒng)中可能造成資源浪費,而受損失的往往是實力較弱的企業(yè)。“神舟”在進入“蘇寧”后,采取的仍然是低利潤、低價格策略,而不是在性能、質(zhì)量或外觀上與其他電腦生產(chǎn)廠商直接進行競爭。這樣不僅可以保持自身處于系統(tǒng)中一個合理的生態(tài)位,同時也有利于整個系統(tǒng)的資源配置,提高系統(tǒng)的競爭力。

五、研究應(yīng)用和結(jié)論

(一)研究意義

本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配稱三個維度上對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略進行闡述,并且以企業(yè)實力為測量標(biāo)準(zhǔn)對不同的縫隙型企業(yè)進行劃分,并進一步對兩種不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行歸納。研究結(jié)果表明:

1. 縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略也可以具體體現(xiàn)在定位、取舍、配稱三個維度上,所有的縫隙型企業(yè)在總體戰(zhàn)略上都有一定的共性。

2. 不同實力的縫隙型企業(yè)在具體的戰(zhàn)略實施上也有區(qū)別,具有他們自己的特性,同樣可以體現(xiàn)在上述三個方面,如表3所示。

(二)應(yīng)用意義

從本文的研究結(jié)果可知,縫隙型企業(yè)也可以通過一定的維度加以細分,本文從企業(yè)實力的角度將縫隙型企業(yè)細分為實力較強的企業(yè)和實力較弱的企業(yè),從三個維度闡述了他們不同的戰(zhàn)略,這在實際的商業(yè)活動中也有相應(yīng)的應(yīng)用價值:

1. 對縫隙型企業(yè),當(dāng)一個企業(yè)試圖進入某個已存在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,應(yīng)當(dāng)首先收集商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中已有縫隙型企業(yè)的信息,通過聚類分析,判斷自己在這個系統(tǒng)中是屬于實力較強的還是較弱的縫隙型企業(yè),據(jù)以衡量是否和進入哪個生態(tài)系統(tǒng),以及在進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)后,具體的戰(zhàn)略重點是什么;

2. 對骨干型企業(yè),可以對自己已經(jīng)構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)進行聚類分析,根據(jù)得到的結(jié)果將系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)劃分為實力不同的兩類,在分類的基礎(chǔ)上分析縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略,并采取相應(yīng)的措施。這意味著整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源配置會更有效,系統(tǒng)的競爭性也會更強。

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責(zé)任編輯:孫 飛

責(zé)任校對:華 菁

The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem

Yao Xiaobo

(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)

Abstract: With the development of theories and practices of business ecosystem, it is a key issue that realize their own strategies in the business ecosystem for niche enterprises to get success. Based on the three dimensions of strategy proposed by porter, we can describe the strategy of niche enterprises in three dimensions of direction, choice and equipment. All of niche enterprises have the common characteristics in stratrgy. Different niche enterprises have difference in the strategic implement, which can also embody in three aspects.

Key words: business ecosystem; niche enterprise; strategy