劉玉娟

退稅降低、臺賬實轉(zhuǎn)、訂單下滑、貿(mào)易壁壘、嚴(yán)苛檢測、壓價賴賬……2007年以來發(fā)生在對外貿(mào)易領(lǐng)域的一系列事件，就像是連環(huán)重錘，砸暈了幾乎所有的外銷型企業(yè)，眾多外銷企業(yè)不得不開始轉(zhuǎn)型升級，走內(nèi)銷之路。

「品牌打造、通路策略、收款不易、產(chǎn)品定位、團(tuán)隊建立」是企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的五大障礙，臺商如何認(rèn)識這些障礙，成功跨越這些障礙，是由「外」轉(zhuǎn)「內(nèi)」成功的關(guān)鍵。

綜觀這幾年的大陸市場，外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型來做內(nèi)銷的，成功者有之，更多的是失敗或繼續(xù)掙扎，勉強(qiáng)存活。

到底是什么原因使得這些外銷企業(yè)在家門口的本土市場遭遇內(nèi)銷的「滑鐵盧」呢？是心態(tài)不好還是觀念不到位？是準(zhǔn)備不足還是經(jīng)驗不夠？是戰(zhàn)略失誤還是模式偏差？是產(chǎn)品劣勢還是品牌弱勢？是缺乏人才還是管道障礙？是體制約束還是機(jī)制限制？

對于外銷企業(yè)來說，找到內(nèi)銷的障礙所在，才是走上內(nèi)銷轉(zhuǎn)型成功的快捷方式。

一難：「品牌打造」之路漫長而艱難

大部分臺商企業(yè)一直實施的是OEM經(jīng)營模式，純屬于加工階段，沒有自己的品牌。企業(yè)主在運(yùn)營品牌時沒有思路，對品牌沒有概念，他們?nèi)匀煌Ａ粼谟唵喂S的思路，以為能開發(fā)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，就能吸引到客人下單。

市場競爭的更高層次是品牌的競爭。很多的外貿(mào)企業(yè)也漸漸注冊了自己的品牌，但是由于沒有能力或者沒有精力經(jīng)營品牌，新品牌的知名度很低，不被消費(fèi)者認(rèn)可。一些外銷企業(yè)的產(chǎn)品甚至比本土名牌產(chǎn)品更為質(zhì)優(yōu)價廉、且在國際市場上很受歡迎，但是一直沒有注重去樹立自己品牌形象，在大陸沒有知名度，難以打開局面占領(lǐng)市場。

一直致力于創(chuàng)立民族自主品牌的木林森皮具公司的總經(jīng)理黃順平表示：品牌不單單是從制造工藝來衡量，還包括原材料的開發(fā)與運(yùn)用，款式的設(shè)計與更新，更重要的是消費(fèi)者的認(rèn)可度。舉例說，如果一個工廠生產(chǎn)的原材料好、技術(shù)高、款式也很潮流，制造出來的皮具質(zhì)量就很好，但是成本也相對比較高，必須賣比較高的價錢。但如果品牌的認(rèn)知度很低，消費(fèi)者不認(rèn)可，產(chǎn)品自然乏人問津。「建立品牌需要時間積累，需要持續(xù)的投入、策劃、逐步打造。」黃順平說。

在全球高級燈飾排名前三位的東莞永晉集團(tuán)，之前一直從事外銷，自創(chuàng)歐雅特品牌從事大陸內(nèi)銷至今不到三年；三年來，永晉集團(tuán)持續(xù)以外銷市場盈利補(bǔ)貼內(nèi)需市場，前后已經(jīng)砸下至少二億多新臺幣的營銷費(fèi)用，經(jīng)過了前期艱難的開拓期，2009年大陸市場出現(xiàn)飛躍成長，營業(yè)額從2008年的1000萬元（人民幣，下同)，預(yù)計將增長到3000萬元。 「現(xiàn)在來看，當(dāng)初在品牌營銷方面的投入是值得的?！褂罆x董事長林世銘言語中透著欣慰。

二難：「通路策略」決定企業(yè)生存指數(shù)

在這個通路為王的時代，沒有通路就沒有市場，進(jìn)而也就沒有生存空間。

企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，銷售管道網(wǎng)絡(luò)的不健全是困難之一，在產(chǎn)品設(shè)計方面的缺乏和對本土市場需求的不了解也是轉(zhuǎn)內(nèi)銷的突出困難。要解決上述問題，企業(yè)需要投入巨額的資金和積累豐富的經(jīng)驗，但這些都不是一朝一夕的事情，而且這種高額的銷售管道建設(shè)費(fèi)用，也讓許多欲轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)者望而卻步。

「北有康師傅、南有旺旺」是內(nèi)地盛傳的臺商佳話，一南一北兩家臺商天王，雖然生產(chǎn)項目不同，但都有著共同的通路制勝竅門與攻戰(zhàn)守則。

「果品大王」旺旺當(dāng)年之所以選擇湖南為「起家之地」，完全是陰差陽錯導(dǎo)致的，而歪打正著的旺旺剛好把市場開拓起點(diǎn)放在珠三角，珠三角一直是零食業(yè)者「兵家必爭之地」，占大陸50%的消費(fèi)市場，旺旺最終從南方起家自是順理成章之事。從西藏到廣州的大賣場，從北到南的超市，都能看到旺旺的產(chǎn)品。

環(huán)渤海灣是大陸吃面人口最大的區(qū)域，甚至輻射到鄰近的日本、韓國，兩國均有此飲食習(xí)慣；而頂新集團(tuán)的魏氏兄弟也承認(rèn)，雖說當(dāng)年天津科技開發(fā)區(qū)大力招商，才決定落戶于此，但北方為制面原料小麥?zhǔn)a(chǎn)地，亦是不爭事實。

讓頂新最引以為傲的便是自創(chuàng)「通路精耕」戰(zhàn)略，這是針對零售終端，以及批發(fā)商通路各環(huán)節(jié)，所做的一項巨大改革。通常來說，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者的過程，一般有經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商3個層級，層次越少便越能保有時間和利益的效能。頂新取消了區(qū)域經(jīng)銷商這一層級，直接與省縣市批發(fā)商合作，再下探一般的零售商，等于壓縮成二級制，不僅更具鋪貨時效競爭力，也大幅增加了合作客戶的利潤。

三難：「收款不易」望而卻步

內(nèi)銷必須先生產(chǎn)，需要投入大量的資金作產(chǎn)品開發(fā)和庫存，就算貨有人要，最多也是先支付定金，等收貨后或銷貨后再付余款，收款風(fēng)險大?！竿锨坟浛睢购汀溉莻沟那闆r經(jīng)常發(fā)生，「一家差你幾萬塊錢，你是要還是不要，要吧一次都不行，最后還不一定要得回來，去多了還不夠費(fèi)用的?！挂晃慌_商訴苦道，一些外銷企業(yè)因此徹底對內(nèi)銷失去了信心，放棄了。

長期以來，賒貨后難收貨款，一直是臺商在大陸市場從事內(nèi)銷活動時面對的最大困難。有調(diào)查報告問「最近三年內(nèi)市場內(nèi)銷時，是否曾經(jīng)遭遇到貨款無法收回」，結(jié)果有高達(dá)51.8％的受訪者表示曾經(jīng)遭遇到貨款無法收回。

青島臺商協(xié)會前會長嚴(yán)義雄14年前率領(lǐng)一支博士級紡織專家團(tuán)訪問北京，意外促成他到大陸投資。他說，臺商在大陸各地碰到的問題五花八門，其中收帳不易是大家共同面臨的困難。

艾美特副董事長蔡正富說，他們初建大陸市場時，也遭遇過「收款難」「呆賬、爛賬」問題，隨著企業(yè)的發(fā)展，都慢慢解決了。

1993年就登陸輔導(dǎo)臺商開拓大陸市場的王介良建議，臺資企業(yè)接客戶訂單，最好先請征信公司征信，了解該公司情況，也必須跟同業(yè)打聽其信用，若客戶愛拖帳，寧可放棄生意。對于一些客戶先打電話到供應(yīng)廠催促生產(chǎn)，回避應(yīng)先簽署報價單的流程，等生產(chǎn)之后，其采購部門再打電話殺價的新「欠款」手法，他建議臺商務(wù)必堅持取得報價單，才能開工生產(chǎn)。

四難：「產(chǎn)品定位」決定市埸走向

轉(zhuǎn)型對于一直從事外銷的企業(yè)而言，相當(dāng)于一個新開發(fā)產(chǎn)品的上市過程。OEM企業(yè)雖然具有制造產(chǎn)品的能力，但眾所周知，企業(yè)制造的只是產(chǎn)品而不是商品，是制造了產(chǎn)品的硬件而缺乏產(chǎn)品的外延。而外延是指產(chǎn)品的品牌、定位、消費(fèi)者細(xì)分、消費(fèi)者核心需求的分析、產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)與價值、產(chǎn)品外觀表現(xiàn)、包裝設(shè)計、產(chǎn)品的價格及價格體系的設(shè)計與規(guī)劃，這些同樣也是轉(zhuǎn)型的核心。

2004年德國一油漆企業(yè)在咨詢公司的建議下進(jìn)行新產(chǎn)品的規(guī)劃，當(dāng)年這個新產(chǎn)品的銷量占該公司全品銷售的70%，該產(chǎn)品的成功定位和命名是該產(chǎn)品成功的關(guān)鍵——在產(chǎn)品定位上，因材料非常有質(zhì)感效果，直接創(chuàng)造出「質(zhì)感漆」的新品類，突破了市場上傳統(tǒng)制造商的圍堵，從而在產(chǎn)品線規(guī)劃方面與同類產(chǎn)品拉開了差距，讓品牌成為品類的代表。同時，根據(jù)對目標(biāo)消費(fèi)者的深入分析，將這一品類的油漆定價比競爭對手的產(chǎn)品提升了15%，一舉將產(chǎn)品定位提升了一個高度，為之后的招商、鋪貨、利益鏈打造留下充足空間。

外銷型企業(yè)生產(chǎn)能力較強(qiáng)，如果產(chǎn)品定位不準(zhǔn)，今后很難滿足生產(chǎn)運(yùn)作，產(chǎn)量就上不去，成本就會更高，虧上幾年就不知所措了。

五難：「團(tuán)隊建立」 制勝關(guān)鍵

外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的困難還在于缺乏一支強(qiáng)有力的內(nèi)銷隊伍。長期以來，外銷企業(yè)以外單加工貿(mào)易為主，沒有構(gòu)建本土營銷的專門營銷管理平臺和專業(yè)的營銷隊伍，面向本土市場的管理組織都比較薄弱或隸屬于國際業(yè)務(wù)部門。營銷組織的不健全和營銷人才的不足成為外銷企業(yè)在內(nèi)銷市場發(fā)展的主要瓶頸。

艾美特電器（深圳）有限公司的內(nèi)銷做的很大，經(jīng)銷商也很多，內(nèi)銷隊伍十分龐大。對于內(nèi)銷隊伍的建設(shè)，副董事長蔡正富說：「在地經(jīng)驗很重要。銷售人才一定要因地制宜，找當(dāng)?shù)仃P(guān)系比較好，他們了解當(dāng)?shù)匚幕腿嗣}，對營銷通路的建設(shè)很有經(jīng)驗?！?/p>

知名日化名族品牌丁家宜，起步不到15年就在強(qiáng)手如林的化妝品市場站穩(wěn)腳跟并保持市占率的持續(xù)成長，秘訣之一就是有一支高素質(zhì)的核心團(tuán)隊。用董事長莊文陽的話來說，丁家宜成功的關(guān)鍵「是人、是人，還是人！」包括莊文陽自己在內(nèi)的10人創(chuàng)業(yè)元老中，盡管只有他一個臺灣人，但創(chuàng)業(yè)激情和共同的追求形成了強(qiáng)大的凝聚力，團(tuán)隊成員面對來自外部的高薪誘惑不為所動。15年后，只有1人離開，2人正常退休，如今的7人團(tuán)隊仍然是一個戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的集體。

隨著品牌初創(chuàng)期結(jié)束，敢打敢沖、開疆辟土的激情，急需與更為先進(jìn)高效的管理理念相結(jié)合，莊文陽決定延攬包括臺灣人才在內(nèi)的、具有國際視野的「空降兵」，強(qiáng)化企業(yè)的現(xiàn)代管理制度和運(yùn)營效率?！笀F(tuán)隊是企業(yè)發(fā)展的核心，團(tuán)隊建設(shè)也要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段適時而動，找到最適合企業(yè)發(fā)展的人才組合模式?！?/p>

后記：

轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷市場的外銷企業(yè)，在本土市場的營銷基礎(chǔ)薄弱，不是僅僅靠一項產(chǎn)品創(chuàng)新或者靠一項管道模式的創(chuàng)新就能解決問題的，要想實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，一定要有營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、管道、內(nèi)銷團(tuán)隊的建立等全方位的創(chuàng)新和突破。關(guān)鍵是要進(jìn)行思維方式和觀念更新，如果用過去在海外市場的成功經(jīng)驗來做內(nèi)銷市場，相信必然會成為「成功往往是失敗之母」這個市場法則的典型例證。