成　明

十幾年來斗山機械的品質(zhì)經(jīng)歷了從“品質(zhì)控制”階段，發(fā)展到“品質(zhì)保證”階段，再完善到“品質(zhì)管理”階段，直至追求“品質(zhì)經(jīng)營”階段的發(fā)展歷程。

近日舉辦的“2008年中國十大最具公信力品牌”大型公益活動中，斗山工程機械(中國)有限公司下屬的斗山挖掘機再次榮獲2008年消費者公認的“中國挖掘機市場用戶滿意第一品牌”榮譽稱號，這已是斗山挖掘機連續(xù)第六次獲此殊榮。2000年以來，斗山挖掘機已8年在中國挖掘機市場占有率名列第一。

為此本刊記者采訪了斗山工程機械(中國)有限公司總經(jīng)理丁海益先生。

繞開“地獄之門”

上世紀90年代，斗山集團渡過了企業(yè)和整個地區(qū)面臨的危機，十年之后成為韓國領先的全球企業(yè)之一。1996年達到頂峰的債務危機迫使這家家族企業(yè)集團進行了徹底的重組。之后不久，一場金融危機席卷了亞洲大部分地區(qū)。這一轉(zhuǎn)型努力啟動了一場激烈的變革，將斗山公司從一家消費品企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珙I先的工業(yè)和建筑設備制造商之一。

斗山公司最初于1896年在韓國首爾開的一家商店起家，很快轉(zhuǎn)向經(jīng)營啤酒，稍后又經(jīng)營飲料。至20世紀后期，它在多個飲料領域(從軟飲料到奶制品到威士忌)成為韓國領先企業(yè)，并活躍于包裝、瓶蓋和廣告等行業(yè)。亞洲金融危機之后，斗山公司最高管理層研究考察了業(yè)務格局，為其企業(yè)選擇了一條迥然不同的發(fā)展道路。

至上世紀八十年代末，斗山公司在所涉及的各個領域都占據(jù)主導地位。斗山公司在啤酒占有70％的市場份額，在軟飲料市場占50％的份額，威士忌市場大約占70％的份額?！暗又l(fā)生了一件事情：上世紀九十年代初，斗山公司忙于增加產(chǎn)能，同時大量貸款以支持這種擴張?！倍『Ｒ嬲f。就這樣，斗山公司和許多韓國企業(yè)一樣負債權(quán)益比達到了300％甚至更高的水平。

后來，競爭對手開始在斗山公司所在的多個行業(yè)向斗山公司發(fā)起進攻，而斗山并無準備。斗山公司的管理層把重點放在了增加產(chǎn)能上，而不是放在銷售和營銷上，或是集中精力，準備應對競爭。斗山的競爭對手開始得手。突然間，斗山公司的收入不足以支撐自己的利潤預期，不足以支付負債。到1996年，公司的年收入為3萬億韓元，但出現(xiàn)了9400億韓元的負現(xiàn)金流，斗山實質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)。斗山深深地陷入困境，而且實際的情況比預想的更糟。

斗山公司決定剝離并出售許多盈利的部門，包括斗山的核心業(yè)務OB啤酒。在韓國這樣一個國家，人們對于感情價值的重視程度就像對做出理性的冷靜決策一樣，沒有人能理解斗山公司所做的一切。當時的斗山公司需要注入大量現(xiàn)金，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)金流狀況。因此，斗山開始做出售企業(yè)的交易。這里的人們沒有經(jīng)歷過企業(yè)為了重組而收縮的轉(zhuǎn)型，尤其是像斗山這么大的一個集團。

“但是，斗山的運氣不錯。我們在危機來臨之前就開始了重組。那時，還沒有人出售企業(yè)，許多人部有興趣收購。斗山公司以不錯的價格售出許多資產(chǎn)，三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了現(xiàn)金流狀況?！?996年，斗山公司的負現(xiàn)金流占收入的1／3；到1998年年末，斗山公司實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。

丁海益說：“我很高興，危機來臨時，自己并沒有站在地獄的門口。其他企業(yè)都下了地獄?！?/p>

勇做“天然主人”

既然有了這種進步，斗山公司為什么還將其核心業(yè)務由飲料轉(zhuǎn)向重型機械呢?

丁海益說，斗山的資產(chǎn)負債和運營狀況的確都更好了，但是，斗山公司的業(yè)務組合很差。斗山出售了很多重要的核心業(yè)務，留下了一堆互不相關、面向國內(nèi)市場且競爭力不強的業(yè)務部門。

但是，斗山公司卻懷有成為有競爭力的全球大型企業(yè)的遠大抱負。

首先，斗山認識到，斗山公司并非消費品行業(yè)的“天然主人”。斗山公司的歷史超過100年了，斗山公司的企業(yè)文化從斗山成為壟斷供應商之日起就沒有太大改變。斗山公司并未做好應對不斷變化的市場需求的準備。因此，斗山認真研究了工業(yè)產(chǎn)品，它需要更長期的戰(zhàn)略、更長期的努力和更長期的投資?！拔覀兏械剑覀兛梢猿蔀檫@種業(yè)務的天然主人?！?/p>

其次，斗山公司不能在斗山原有的業(yè)務組合的基礎上實現(xiàn)有機增長。斗山需要獲得一個增長平臺。正好，韓國政府差不多那個時候需要將某些國有企業(yè)私有化。其中一家企業(yè)是電廠制造商韓國重工業(yè)及建筑公司。2001年，斗山公司積極把握了這一機會，這一收購形成了后來的斗山重工。2005年，大宇重工和機械公司出售又出現(xiàn)了另一個機會。這一收購催生了斗山工程機械公司?！斑@兩宗收購徹底改變了我們，圍繞著基礎設施支持業(yè)務，形成了我們業(yè)務組合的重點。”丁海益說。

此時的斗山公司成功地收購了韓國企業(yè)，并實現(xiàn)了良好的增長，但是，斗山知道，斗山不能靠有機方式實現(xiàn)全球化?！拔覀冃枰召徱患覈H企業(yè)，以蛙跳方式投身全球化運營。”為此，幾年前，斗山就開始考察了好多家企業(yè)，其中包括斗山公司看好的山貓集團。然而，英格索蘭似乎沒有興趣出售這部分業(yè)務?！拔覀兊哪康牟⒉灰欢ǚ鞘召徤截埐豢?，而是要并購一家有一定規(guī)模并有著全球業(yè)務的企業(yè)，一家盈利而健康并且能夠?qū)Χ飞焦镜臉I(yè)務組合構(gòu)成良好補充的企業(yè)?！?/p>

2007年5月，有消息說英格索蘭要出售山貓，斗山公司隨即拿出了準備已久的方案，著手相應的工作。斗山公司迅速組建了一個團隊，提出了一個方案，并做好了交易的準備。斗山公司此前已經(jīng)進行了大量的專職調(diào)查。但惟一沒有讓斗山把握的就是那些運營該公司的人才，因為，斗山公司沒有跟他們打過交道?！盀榇宋覀冃枰徒?jīng)理們接觸——與他們會面、談話并給他們信心?！?/p>

“天然主人”與山貓的博弈

經(jīng)過多次談判，2008年，斗山集團建筑設備業(yè)務部門——斗山工程機械策劃了韓國企業(yè)實施的最大的海外收購。它以49億美元從英格索蘭公司收購了世界上最大的小型建筑設備制造商山貓集團，及其幾個較小的部門。

斗山公司感覺頗為興奮，因為，斗山公司一直主張全球化。但是，對如何實施全球化，如何面對與山貓的博弈?斗山公司并沒有把握；因為斗山公司的全球經(jīng)驗僅限于出口方面。與此同時，斗山公司還有不少恐懼，因為斗山之前從未管理過全球企業(yè)。

對于山貓的員工，斗山公司有一個很大的疑問：這些員工究竟是些什么人?山貓的多數(shù)經(jīng)理從來沒有機會到過韓國，從無機會跟韓國人接觸，自然也沒聽說過一家叫做“斗山”的企業(yè)?！八麄儐栁业牡谝粋€問題是，斗山公司對山貓品牌打算怎么處理?我告訴他們，斗山公司要花很大一筆錢收購這家公司?！痹谡劦疆敃r的心情時，丁海益仍然謹慎地說。

丁海益說，斗山公司在收購斗山重工時，員工總數(shù)為7，000名。斗山公司選派了十幾名員工參與其運營，包括職位非常低的員工。當初斗山公司

收購斗山工程機械時，斗山公司采用了同樣的做法。對于在整合山貓的方式上，還是一樣，如法炮制。斗山認為無需派駐很多人員，更不需要創(chuàng)建一個影子管理層?！澳菢幼鲋槐砻髂銓Ρ就羻T工沒有信心，或者你害怕你與他們沒有共同價值觀。正如我說過的，斗山公司通過流程灌輸這些價值觀?！?/p>

收購山貓時，斗山公司制作了一份介紹材料，其中包含斗山公司的信條、斗山公司的宣傳冊以及公司徽章，斗山公司向每位員工分發(fā)了一份。“我的一位同事還建議斗山公司再加一本介紹韓國的精美的英文小冊子。他說，斗山公司需要向他們展示韓國的情況，從而讓他們了解斗山公司是什么人。我委婉地拒絕了。”丁海益認為，山貓的這些同事不必通過斗山公司了解韓國，他們需要了解斗山公司如何管理該公司，以及斗山的競爭優(yōu)勢何在。他們需要通過斗山了解的是這些事情，而不是韓國的情況。

“我們希望成為一家碰巧是來自韓國的全球企業(yè)。雀巢就是個很好的例子。多數(shù)人，甚至包括商界人士，都不會從雀巢中看到瑞士的色彩和聞到瑞士的味道。它不過是一家碰巧源自瑞士的跨國企業(yè)?！倍飞焦鞠Ｍ炎约航ㄔO成一家這樣的全球企業(yè)。這是斗山公司的遠大抱負，它告訴斗山公司，不要過分推銷韓國。

令人愉快的是業(yè)務運營相當健康；公司有著很好的盈利，員工對工作很投入。組織中沒有太多的繁文縟節(jié)和政治手腕。另外，山貓品牌非常強大，他們的一些技術非常出色。這些都比斗山公司預期的更讓人愉快。

當然也有一些意外，山貓的一些流程不如斗山公司的好，尤其是在戰(zhàn)略規(guī)劃方面?！斑@一交易也比我們當初預料的要復雜。”丁海益如是說。山貓是一個獨立的業(yè)務部門，但是，另外兩塊業(yè)務——公用事業(yè)設備和附件——英格索蘭附屬的業(yè)務。斗山公司不得不把它們分離出來，使之成為獨立的業(yè)務部門。

不過，斗山公司還算幸運，斗山公司無需經(jīng)歷處理冗余機構(gòu)并重組業(yè)務的痛苦過程。這兩項業(yè)務可以完美地相互補充。他們在北美非常強，而斗山公司在中國非常強。他們在小型設備方面很有實力，斗山公司則在重型設備方面很強大。斗山公司有著很好的制造技術，他們有著很好的產(chǎn)品開發(fā)技術。斗山公司內(nèi)沒有出色的液壓核心部件方面的技術，而他們卻有。

斗山公司當然還有自己所憧憬的定量目標。斗山公司希望，到2012年，山貓成為世界建筑制造業(yè)前三強，營業(yè)額達到120億美元，EBIT比率達到兩位數(shù)。從組織的角度看，斗山公司認為，斗山公司不應把目光過分集中丁山貓，更應該在北美以外去尋找產(chǎn)品開發(fā)、運營以及銷售的機會。這一點類似于斗山公司淡化斗山公司作為一家韓國企業(yè)身份的這種努力。山貓品牌是很強大，尤其在北美，但是，它并沒有利用世界其他地區(qū)等待斗山公司去開發(fā)的機會。把握這種機會是邁向更加全球化的運營的一步。毫無疑問，這是斗山公司必須實現(xiàn)的目標。

在未來的5-10年中，斗山公司希望看到集團在基礎設施支持行業(yè)里占據(jù)更大的份額，該行業(yè)的全球市場為每年8.7萬億美元。這一市場非常巨大，斗山公司有著很大的潛力可以開發(fā)這一市場。到2015年，斗山公司將成為一家1，000億美元的企業(yè)，斗山公90％的收入以及90％的業(yè)務，都必須來自韓國之外。

隨著時間的推移，這個目標正在變成現(xiàn)實。

“育才－關懷－斗山”

在談到斗山公司在中國發(fā)展時，丁海益表示，斗山挖掘機能在中國保持8年市場占有率第一并得到中國市場認可，是與中國政府、尤其是山東和煙臺市乃至開發(fā)區(qū)政府的關心與支持分不開的。同時丁海益還提到了斗山公司中國事業(yè)的發(fā)展成果：“斗山公司在煙臺開發(fā)區(qū)投資的挖掘機生產(chǎn)取得了驕人的業(yè)績，位于煙臺牟平區(qū)裝載機生產(chǎn)也已于去年12月份竣工投產(chǎn)，以挖掘機事業(yè)的成功發(fā)展為基礎，裝載機市場前景良好，同樣位于煙臺開發(fā)區(qū)的機床生產(chǎn)的事業(yè)規(guī)模也比投資初期增長了2倍……”

丁海益告訴我們說，斗山公司在中國取得的成就是其它地區(qū)無法比擬的。最主要原因是斗山公司吸收和融合了中國文化。文化是代表著國家、種族、語言、歷史，等等。但是，當你加上“企業(yè)”兩個字變?yōu)椤捌髽I(yè)文化”時，這種文化在全球多數(shù)企業(yè)集團中都幾乎是相同的。這些企業(yè)的關鍵流程——評估和控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源——都是基于業(yè)績推動的文化、任人唯賢以及透明的原則。斗山公司來自于不同的民族文化，但是，成功的企業(yè)都有著非常相似的企業(yè)文化，斗山公司也需要建設同樣的企業(yè)文化。

斗山公司的“育才關懷”折射出保企業(yè)、保就業(yè)、保穩(wěn)定是密不可分、互相促進的。

斗山公司有這么一句話是“育才一關懷一斗山”，其中的“育才”是指為企業(yè)育才，為社會育才；而“關懷”是指要關懷社會，關懷職工。這是斗山公司勞動關系和諧的重要原因?！?/p>

丁海益說：“斗山公司堅持不裁員的原因是多方面的。首先，人才的培養(yǎng)需要長期的過程，需要傾注大量心血，如果裁員，那將會是公司的重大損失，被裁掉的人也會成為社會的負擔；其次，斗山公司的經(jīng)營狀況還不錯，在斗山公司的能力范圍內(nèi)，不裁員這份社會責任是一定要承擔的。”

丁海益表示，雖然目前產(chǎn)品銷量與去年同期相比下降不少，但基于中國政府的經(jīng)濟拉動政策對工程機械市場的積極影響預測以及對外成功并購及裝載機事業(yè)的全面啟動使得事業(yè)范圍擴大，各項業(yè)務尚需更多的人力資源。所以，斗山公司在2009年會繼續(xù)招收職員，提供就業(yè)機會。

“不斷革新，不停學習的企業(yè)文化就是斗山公司人才培育政策的根本?！边@是斗山公司人才培育的口號。也是斗山工程機械(中國)有限公司致力于實現(xiàn)企業(yè)和人才良性循環(huán)的重要理念。2008年末，公司建立斗山公司中國人才開發(fā)體系，為斗山公司在中國市場上保持競爭力提供了保障。

剛剛當選韓國體育協(xié)會會長的斗山集團樸容晟會長說：“斗山將持續(xù)進行投資，努力成為‘與中國社會同發(fā)展的企業(yè)?！庇脽熍_市委孫永春書記話說：“四川大地震時，斗山工程機械(中國)有限公司第一時間最積極地投入到抗震救災工作，持續(xù)捐款、捐物，斗山公司已經(jīng)成為中國人民普遍認可的一個積極履行社會責任的優(yōu)秀企業(yè)”。