王連娟 王 青 鄭裕況

摘要:在家族企業(yè)權(quán)力交接過程中,接班人的選擇問題往往備受關(guān)注。本文通過對浙江溫州某微晶玻璃有限公司陳董的訪談,進(jìn)一步探討了家族企業(yè)接班人選擇、家族企業(yè)接班人計劃以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等問題。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè)接班人選擇

由于市場競爭和生命的自然規(guī)律,改革開放以后家族企業(yè)第一代企業(yè)家,有些早已退出舞臺隱居幕后,享受大半輩子奔忙得到的清閑和財富;有些還在企業(yè)任職,但是已經(jīng)感到越來越力不從心,更多的企業(yè)家環(huán)顧四周,在家族內(nèi)外積極地尋找自己的接班人。

家族企業(yè)接班是指企業(yè)的權(quán)力代表者因自然生命周期,或提高企業(yè)績效等原因,將企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)移交給其他人的過程。這一過程包括如何選擇、培養(yǎng)接班人,如何順利實現(xiàn)交接以保證企業(yè)穩(wěn)定成長,消除由于領(lǐng)導(dǎo)人更換而導(dǎo)致企業(yè)的種種危機(jī)。本文通過對浙江溫州某微晶玻璃有限公司陳董的訪談,對家族企業(yè)接班人選擇的問題進(jìn)行探討。

一、 案例背景

本文所選取的案例是浙江溫州某微晶玻璃有限公司。其創(chuàng)始人、現(xiàn)任公司董事長陳先生于1998年創(chuàng)立公司。公司的核心技術(shù)是陳董家族成員通過自己努力,并在浙江大學(xué)、清華大學(xué)和上?？茖W(xué)院的有關(guān)這方面的教授和專家指導(dǎo)下,自主研發(fā)。在當(dāng)時,這一技術(shù)在國內(nèi)是空白的,國外有幾家大企業(yè)已擁有,但該公司能生產(chǎn)出價格比國外有幾家大企業(yè)的同類產(chǎn)品低的多的產(chǎn)品,深受美的等著名企業(yè)的歡迎,生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量不能滿足市場的需求。

現(xiàn)在溫州某微晶玻璃有限公司是國內(nèi)在這個行業(yè)的龍頭老大。我們的訪談對象陳董本人在浙江大學(xué)讀過EMBA,對管理有自己的一套模式,他主要掌握企業(yè)的核心技術(shù),并且他自己也成為這一技術(shù)領(lǐng)域的專家。

溫州某微晶玻璃有限公司目前大股東有十個左右,股東主要是有家族血緣關(guān)系的同代或者個別下一代家族成員。陳董有三個兒子,沒有女兒。其中最大的只有20歲,最小的也不過16歲。整個家族的第二代子女眾多,他們中有的已本科畢業(yè)和碩士畢業(yè),有的并沒有回到家族企業(yè),而選擇自己創(chuàng)業(yè)。陳董對于家族企業(yè)接班人的選擇尚且沒有明確的計劃,但是接班人基本會在家族企業(yè)的第二代子女中進(jìn)行挑選。

二、家族企業(yè)的“子承父業(yè)”

西方研究者將接班人分為內(nèi)部接班者和外部接班者。傳統(tǒng)的關(guān)于內(nèi)外部接班者的定義分別為“外部接班者是指那些未被企業(yè)雇傭過的人,而內(nèi)部接班者則是指那些曾經(jīng)以及正在被企業(yè)雇傭的人”。

對于我國家族企業(yè)而言,還處于發(fā)展的初期,嚴(yán)格意義上的所有者與經(jīng)營者還沒有實現(xiàn)分離,在這樣的背景下談?wù)摻影嗳诉x擇時,家族成員自然是一個非常重要的來源,而且從目前已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生的家族企業(yè)傳承中也可看出這一規(guī)律。因此,我國家族企業(yè)接班人的選擇很重要的一個來源就是“家里人”,而且往往是“子承父業(yè)”。

在家族接班人選擇的這個問題上,陳董的做法同樣是傳統(tǒng)的,在對他的訪談中,陳董還是傾向于選擇家族成員作為企業(yè)接班人。

我當(dāng)然選擇家族內(nèi)部的人接班,但他或她必須有能力接班,無論選擇家族的第二代的誰,他或她愿意回到我們這個家族企業(yè)工作,并且有能力接好班。不選擇家族外部的人接班原因是我這個家族企業(yè)有核心技術(shù)和核心競爭力不能讓家族以外的人員掌握,如果讓家族外部的人掌握太不可靠了。

選擇從家族內(nèi)部選擇接班人,并不意味著排斥從外部引進(jìn)管理人員,陳董認(rèn)為可行的用人方法是:喉舌部門由家族人員控制,比如核心技術(shù)方面,而對待其他崗位的人,則可以“八分人才,九分使用,十分待遇” 。

接班人主要看能力,有能力接班,只要掌握我這個家族企業(yè)的核心技術(shù),其他的都可以聘請家族以外的人,給他們指標(biāo),干得好,把利潤的一部分給他們作為獎金,如果一年給他們四十萬或五十萬,我相信他們會好好干。

三、家族企業(yè)主的“接班計劃”

接班計劃就是所有管理人員共同參與,及早規(guī)劃遴選下一代管理者,移交管理職責(zé),逐漸減少前任管理者的重要性,最后徹底中止前任管理者的工作。繼任計劃過程包括選擇和培養(yǎng)接班人、制定出一份繼任計劃,在接班計劃制定的過程中應(yīng)考慮的因素有:繼任計劃的結(jié)構(gòu)、繼任計劃的參與者、何時開始著手制定繼任計劃、計劃中的偶發(fā)事件、合理避稅的方式等等。(Sharma,2003)

大量研究表明繼任計劃對家族企業(yè)的發(fā)展有重要意義,繼任計劃對減少稅負(fù)、家族企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營、接班人管理技能的發(fā)展、與企業(yè)員工關(guān)系的維系、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都有不可忽視的作用。(Francis,1993)

但是不同年齡層次的領(lǐng)導(dǎo)者對于選擇接班人的態(tài)度不一樣。對于案例中只有43歲的陳董來說,并沒有急于制定明確的接班計劃。因此,本文在提到家族企業(yè)主的接班計劃時,特意給“接班計劃”加以引號。盡管如此,陳董對于家族企業(yè)接班人的選擇還是有以下一些想法:

(一)看重接班人的個人能力

西方家族企業(yè)常采用如下標(biāo)準(zhǔn)選擇接班人,例如教育背景、技術(shù)技能、管理能力和財務(wù)運(yùn)作能力。Mcnamara和 Faux的研究表明,接班者的綜合管理經(jīng)驗(如 CEO工作過的公司數(shù)目、行業(yè)經(jīng)驗等)、受教育背景、接班者的年齡、個性、管理者類型等因素都對接班事件有影響。在接班人的選擇上,陳董更為看重接班人的能力。

我有三個兒子,沒有女兒,大的兒子在中國計量學(xué)院讀書,我跟他說過,大學(xué)畢業(yè)后,先自己到外面去干,干得好,愿意回到我的企業(yè)可以,干不好,不要回來了。我們家族第二代孩子蠻多,讓他們在我的家族企業(yè)工作一定時間,看他們誰的能力最強(qiáng)就誰來接班。

(二)接班人選擇范圍不限于自己的孩子

自己親手創(chuàng)立的企業(yè),很多家族企業(yè)主都傾向于讓自己的孩子去繼承,然而,陳董卻表示接班人會在企業(yè)大股東的子女中間考慮。他對于自己的孩子和兄弟姐妹的孩子沒有區(qū)別對待。并且他還鼓勵家族第二代子女不依靠父輩的力量,能夠自己創(chuàng)業(yè)。

我屬于第一代創(chuàng)業(yè)者,整個家族的第二代不管男女都比較多,我不會區(qū)別對待,哪個有能力選擇哪個。一個成功的人最好沒有遺產(chǎn),我不想把自己的東西傳給孩子,他們需要自己去成功。

許多家族企業(yè)主一開始就把接班人的選擇范圍圈定在自己的子女。陳董并沒有把接班人的選擇范圍限定在自己的孩子。這其中可能有以下幾個原因:

一是,溫州地區(qū)的民營企業(yè)在發(fā)展之初幾乎都是由家庭作坊起家的,采取通過親戚關(guān)系進(jìn)行互助的民間融資形式,進(jìn)行以親情為主導(dǎo)的家族式管理。溫州地處東南沿海山地,歷來宗族觀念十分濃厚,一直都有修宗譜之類的習(xí)俗。從地域文化角度分析,大家族的文化也影響著溫州商人的行為模式。

二是,家族企業(yè)中的股東眾多,擴(kuò)大接班人的選擇范圍可以均衡多個股東利益,有利于家族企業(yè)的團(tuán)結(jié)。選擇能力更強(qiáng)的接班人,也有利于家族企業(yè)未來的發(fā)展。

三是,陳董曾經(jīng)浙江大學(xué)學(xué)習(xí)EMBA,接觸了許多現(xiàn)代的管理方法,他視野更加開闊,沒有局限于家族內(nèi)部。對于家族企業(yè)的發(fā)展和接班人的選擇也有自己獨(dú)立的見解與看法。

四、集體培養(yǎng)二代接班人

(一)集體培養(yǎng)

接班人的培養(yǎng)是一個長期而復(fù)雜的過程。從創(chuàng)業(yè)者的角度來說,通過成功的培養(yǎng)方案,將父輩們在工作中積累的經(jīng)驗,以及家族的傳統(tǒng)和核心價值觀傳給下一代。接班人的培養(yǎng),對接班人順利繼承家業(yè)起著十分重要的作用。

陳董采取了集體培養(yǎng)第二代接班人的做法通過父輩們的教育和指導(dǎo),讓接班人提早接觸家族企業(yè)方面的東西,從中確定更加適合成為接班人的人選,為他們?nèi)蘸筮M(jìn)入家族企業(yè)做鋪墊。

我還沒有考慮孩子接班,我們家族企業(yè)的十個股東的子女愿意在這個企業(yè)干,我們會有計劃地根據(jù)他們各自的特點(diǎn)安排他們到各個部門去鍛煉,具體誰來培養(yǎng)他們要根據(jù)需要,并且我們第一代的家族成員都掌握重要部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位,他們都可以去培養(yǎng)第二代的這些孩子。

父輩對接班人的培養(yǎng)主要包括:一是企業(yè)具體經(jīng)營管理方面的指導(dǎo);二是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的熏陶,上一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往過于注重培養(yǎng)接班人如何具體管理企業(yè),而忽視培養(yǎng)他們?nèi)绾巫プ⌒碌氖袌鰴C(jī)會,并如何充分利用這些機(jī)會以形成企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略;三是人脈關(guān)系的傳承,第一代企業(yè)主在經(jīng)營過程中發(fā)展了與上游、下游企業(yè)的關(guān)系,并且與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各方企業(yè)建立密切的關(guān)系,這種關(guān)系對企業(yè)而言是一種節(jié)省成本的制度安排方式。

(二)第二代加入家族企業(yè)的意愿

接班人接班意愿被認(rèn)為是影響接班成功的重要因素。一位不愿意接班的家族企業(yè)接班人可能不會全力投入企業(yè)中,可能會對其他家族成員產(chǎn)生敵對,可能會在接班的過程中不合作。(Goldberg, 1993) 據(jù)Greenuald在1993年的調(diào)查:在美國有21%的企業(yè)主聲稱其子女沒有接班意愿;另外,隨著家族代際更替,家族成員越來越多,他們與家族企業(yè)的聯(lián)系也逐漸松弛,久而久之,常常就只滿足于分享紅利而不愿意經(jīng)營企業(yè),如此只好變更企業(yè)治理模式。據(jù)估計,在美國為解決接班問題而上市的家族企業(yè)占整個上市企業(yè)的1/3。

雖然陳董家族的子女眾多,但是有很多不愿意回到家族企業(yè)中。一方面孩子們希望通過自己創(chuàng)業(yè)來證明自己的能力,另一方面,很多企業(yè)家不愿意讓兒女們受“二遍苦”,希望他們過普通人的生活。

那些孩子大部分比較優(yōu)秀,有點(diǎn)看不上原來的企業(yè),如果自己創(chuàng)業(yè)好就不回來了,如果做的不好回來也沒有關(guān)系。但他們都不愿意回到我的企業(yè)工作,都到外面自己創(chuàng)業(yè)。溫州企業(yè)家做的都很累,也有不太愿意孩子回來干。

陳董的案例也代表了很多家族企業(yè)第一代創(chuàng)始人的矛盾心理?！罢闵獭痹谕瓿沙醮蝿?chuàng)業(yè)后,正集體面臨“交接班難題”。據(jù)浙江大學(xué)城市學(xué)院陳絳平率團(tuán)隊新近完成的調(diào)查顯示,盡管多數(shù)企業(yè)主有“子承父業(yè)”的意愿,但23%的“富二代”都不愿意接班。

(三)接班過程中沖突的處理

家族企業(yè)的權(quán)杖由創(chuàng)業(yè)者向接班人過渡時,在兩代人的交接班過程中不可避免的會產(chǎn)生一些矛盾與沖突。如果傳承是在家族企業(yè)代際間進(jìn)行的,家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的絕對權(quán)威、領(lǐng)導(dǎo)者和準(zhǔn)接班人之間的關(guān)系以及他們之間在企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗上的差距都可能使接班遭遇阻礙。

對于如何解決接班人之間的沖突,陳董顯得比較開明,他表示會對接班人提出建議,卻不會強(qiáng)行干涉。

我想如果下一代不管誰接班,都應(yīng)該有他們的思路,我們不必干涉,我相信他們比我們這一代更強(qiáng)。比如說,我們現(xiàn)在家族的第一代都在這個企業(yè)的不同重要崗位,他們的決策,我們彼此之間不干涉,除非你有足夠的理由和證據(jù)說明你已掌握的信息來證實他們的決策有問題,也只能提一些建議,而不能干涉,他們聽不進(jìn)去也罷了。

參考文獻(xiàn):

1、 Sharma P. Chrisman, Succession planning as planned behavior: some empirical results [J], Family Business Review, 2003, 16, 1-15.

2、 Francis, B. C., Family business succession planning [J], journal of accountancy, 1993, 176(2), 49-51.

3、 Goldberg. S. D., & Woolridge, B., Self-confidence and managerial autonomy: Successor characteristics critical to succession in family firms. Family Business Review, 1993, 6(l). 55-73.