朱春華 楊宏玲

摘要:本文通過對海爾集團組織結(jié)構(gòu)的研究,為其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供良好的指導(dǎo)和借鑒范式。

關(guān)鍵詞:企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 海爾集團

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

1. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的“骨架”和“神經(jīng)系統(tǒng)”【1】,指企業(yè)內(nèi)部各要素相互作用的聯(lián)系方式或形式,是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體。

2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效、合理地整合組織成員的力量形成組織合力,為實現(xiàn)組織的目標而協(xié)同努力【2。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型主要有:直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。

1)直線制

它從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)、職能的專業(yè)化分工、權(quán)利和責任一貫性政策。

2)職能制

除主管負責人,企業(yè)從上到下按相同職能將各活動組織起來設(shè)立一些職能機構(gòu),各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。

3)直線—職能制

這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類,一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員,按統(tǒng)一指揮原則對各級組織行使指揮權(quán),并對自己部門的工作負全部責任;另一類是職能機構(gòu)和人員,按專業(yè)化原則,從事各項職能管理工作。

4)矩陣制

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng),橫向是項目系統(tǒng),項目系統(tǒng)無固定工作人員,隨任務(wù)需要隨時抽調(diào)組合,完成工作后回原部門。

5)事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場或客戶劃分的二級經(jīng)營單位,獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧,既有利潤生產(chǎn)和管理職能,又是產(chǎn)品或市場責任單位。

6)模擬分權(quán)制

所謂模擬,就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算,采用企業(yè)“內(nèi)部價格”。其本質(zhì)是一個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu),享有盡可能大的自主權(quán),負有“模擬性”的盈虧責任。

二 、 個案分析(以海爾集團為例)

一個虧損147萬元的小廠,17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團,年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元,業(yè)績增長了1萬多倍,并保持年80%的平均增長速度。并且在美國、歐洲、亞太及中東建立了生產(chǎn)、銷售中心。海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。那么,海爾為什么如此成功?

海爾25年來的發(fā)展,經(jīng)歷了四次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變期,分別是:Ⅰ名牌戰(zhàn)略階段(1984年—1991年);Ⅱ多元化戰(zhàn)略階段(1992年—1998年);Ⅲ國際化戰(zhàn)略階段(1998年—2005年);Ⅳ全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年— )。每一次成功的戰(zhàn)略調(diào)整需要的是有效合理的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作支撐。

Ⅰ名牌戰(zhàn)略階段(1984年—1991年):

海爾的名牌之路始于質(zhì)量管理,其采取日清管理法,就是對每人、每天做的事進行控制和清理,使整個質(zhì)量保證是優(yōu)質(zhì)。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時,時刻關(guān)注員工素質(zhì)及消費者偏好。在此期間,始終只做冰箱一種產(chǎn)品。這一時期的組織結(jié)構(gòu)注重各職能劃分,體現(xiàn)集權(quán)思想,所以主要還是直線—職能制組織模式〔6〕。

Ⅱ多元化戰(zhàn)略階段(1992年—1998年)

1992年,在鄧小平南巡講話鼓舞下,海爾轉(zhuǎn)向多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。以吃休克魚、海爾管理模式、低成本擴張方式,迅速構(gòu)建起國際化大公司的規(guī)模。為適合多元化企業(yè)戰(zhàn)略要求,海爾在武漢、重慶等地建立工業(yè)園,建立以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)〔7〕?？偛控撠熂谢I劃集團發(fā)展目標,各分部負責相應(yīng)區(qū)域產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售,實行獨立經(jīng)營、獨立核算?？偛颗c分部間權(quán)責明確,體現(xiàn)權(quán)力的下放,組織結(jié)構(gòu)不斷趨向于扁平化。

Ⅲ國際化戰(zhàn)略階段(1998年—2005年)

作為中國企業(yè)國際化先行者,海爾“國際化即本土化”的做法是,當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售,以及當?shù)厝谫Y、當?shù)厝谥?。這一階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)分部數(shù)量的增加,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加趨向于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、多樣化。

Ⅳ全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年— )

2006年,海爾把“全球化品牌戰(zhàn)略”做為自己新的戰(zhàn)略方向1。品牌不光是質(zhì)量保證,同時需滿足消費者差異化需求及個性化服務(wù)需求,為此海爾選擇以市場鏈為基礎(chǔ)面向顧客需求的生產(chǎn)流程再造,并確立相應(yīng)報酬激勵制度,以提高企業(yè)活力〔7〕。在“零庫存”以及“差異化生產(chǎn)服務(wù)”思想下,體現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性化、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化。

三、 小結(jié)

一個企業(yè)集團成長與發(fā)展, 主要取決于在適應(yīng)變環(huán)境中所采用的“戰(zhàn)略”和實施戰(zhàn)略的“組織”〔8〕。戰(zhàn)略的實施需要一定的組織結(jié)構(gòu)來完成,而組織結(jié)構(gòu)最終還是為戰(zhàn)略的實施服務(wù)的。海爾的四階段發(fā)展驗證了一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)戰(zhàn)略以及外部環(huán)境雙重影響下的調(diào)整,體現(xiàn)由簡單—復(fù)雜,由集權(quán)—分權(quán)的演變過程,表現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化和多樣化特征。海爾集團的成功經(jīng)驗對其它企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略及國際化經(jīng)營有著積極的借鑒作用〔8〕。

參考文獻

【1】夏春剛等,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式和發(fā)展趨勢,黑龍江:哈爾濱工業(yè)大學(xué)[J],2003,(3),1

【2】顧春景,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展概述,重慶:西南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院[J],2006,(2),1

【3】林志揚,傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的缺陷及其所面臨的挑戰(zhàn),廈門大學(xué)[J],2004,(2)2

【4】 李海嬰,基于信息時代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革,現(xiàn)代管理科學(xué)[J],2004,(9),1

【5】戚汝慶,信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)變革的影響,湖北:華中科技大學(xué)管理學(xué)院[J],2009,(3),1

【6】王健,海爾組織結(jié)構(gòu)演變與啟示,合作經(jīng)濟與科技[J],2004,(15):1

【7】王棣華,論海爾集團的全球化品牌戰(zhàn)略改革風(fēng)暴,安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版) [J],2008,(4),2

【8】邵興東,論加入 WTO后我國企業(yè)集團實施國際化戰(zhàn)略過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ———海爾集團經(jīng)驗與啟示,經(jīng)濟問題探索[J],2005,(3),5