徐 欣

在全球經(jīng)濟危機的大環(huán)境下,公司所面臨的管理問題日益突出:如何順利調(diào)配員工到其他團隊、項目組或社群,同時又能靈活地調(diào)整組織架構(gòu);如何根據(jù)個人能力而不是工作職責來制定寬泛的崗位級別;如何避免僅由直線經(jīng)理來評定員工的工作績效;如何使員工的能力、經(jīng)歷、需求及聲譽為大家所了解;如何制定綜合計劃的流程(包括成本中心、人員編制、近期計劃);如何提高公司內(nèi)部與外部的協(xié)調(diào)能力;如何解決社交網(wǎng)絡(luò)的不完整,內(nèi)部項目綜合管理的缺失,公開化的缺少;如何使每位員工合理行使否決權(quán)及如何培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)層等。特別是如何培養(yǎng)員工適應(yīng)變化的能力、創(chuàng)造力、創(chuàng)新力以及克服環(huán)境不確定性的能力,都越來越多地成為現(xiàn)代組織所面臨的最大挑戰(zhàn)。那么,究竟如何才能解決上述問題使公司走出困境,邁向成功呢?筆者認為,需要建立多元化的工作方式。

建立多元化工作方式可以使公司成為有活力、精干的流體組織。它是通過探索和建立相應(yīng)的流程,使公司在不斷的總結(jié)和學習中,獲得其他公司所不具備的無與倫比的靈活性,而且能夠幫助員工及外部合作者互相聯(lián)絡(luò)、分享技能及經(jīng)驗。這種工作方式的特點是自我驅(qū)動,充滿活力,扁平化,流動性強。它運用了三種運營模式(線性模式、項目模式、社群模式)去探索、明確,試行新的管理體制、領(lǐng)導(dǎo)力模型、文化氛圍及核心組件。

一、三種運營模式的特點

1.線性模式

線性模式是圍繞幾個核心組件建立的,且每一個組件都有一個“負責人”和一個業(yè)績目標。通過將分割的任務(wù)結(jié)合起來,取消不能增加附加價值的工作來控制管理的層級。將權(quán)力授權(quán)給員工,使他們能夠?qū)εc其直接相關(guān)的活動做出決策。員工和經(jīng)理會根據(jù)公司的戰(zhàn)略方針探討如何將戰(zhàn)略落實成行動方案,協(xié)商設(shè)定績效目標,員工的績效考核既包括團隊協(xié)作的考量結(jié)果,也包括個人的業(yè)績表現(xiàn)。員工會因發(fā)展多種技能而受到獎勵,還被鼓勵在跨職能領(lǐng)域里掌握問題的核心及解決方法。員工不僅僅應(yīng)該了解基于“需要知道”的基礎(chǔ)上被修改過的信息,還應(yīng)延展至所有數(shù)據(jù),而且他們需要被訓(xùn)練如何去分析和使用這些數(shù)據(jù),繼而做出有效的決策。這種模式的特點是具有連續(xù)性、可持續(xù)性和高效能,適用于在單一線性組織中依靠靈活的應(yīng)用積累豐富經(jīng)驗的場景,其挑戰(zhàn)在于如何有效地結(jié)合業(yè)績導(dǎo)向,變革導(dǎo)向和探索導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力。項目模式和社群模式是在線性模式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,但又有著獨特的特點。

2.項目模式

項目模式,顧名思義,它不分層級,具有高度的靈活性,是通過戰(zhàn)略聯(lián)合和外包來獲取補充資源并建立在合作、多樣化的團隊基礎(chǔ)之上的,團隊作為委托人和服務(wù)者進行集體協(xié)作。這種模式要求一個靈活的機制,使得個人能力、團隊績效和其他資源圍繞一個共同的知識基礎(chǔ)的有效的結(jié)合起來。這樣的團隊可以根據(jù)公司的利益對內(nèi)外部作出快速的反應(yīng),提供了一種獨特的競爭優(yōu)勢——資源的流動和綜合目標的制定,但能否及如何提高員工能力以驅(qū)動跨部門的變革是亟待考慮的問題。

3.社群模式

社群模式能夠使員工參與分擔成本、共享技能。信息網(wǎng)絡(luò)可以幫助分布范圍廣泛的員工和外部合作者聯(lián)系在一起并共同工作。合作伙伴關(guān)系是基于特定的市場機遇而聯(lián)合在一起,一旦這種需要消失了,他們通常也會分開。這種模式要求比其他模式擁有更多的信任才能使得不同團隊的成員更加互相依賴,讓每個成員都有一種“共命運”的感覺,意味著每個合伙者的命運都依賴于其他合作者。每一項職能和每一個過程都是高標準的,需要每個合伙者都把他的“核心能力”努力貢獻出來,并且共同協(xié)作,這樣才會建立一個高效的組織。這種模式通過調(diào)整公司的管理體制,明確直線經(jīng)理的職責及所需的技能,還要保持對項目的規(guī)模、可重復(fù)性及背景知識的敏感度,使員工擴大人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),提高創(chuàng)新力。

二、三種運營模式的運用

將這三種模式按照目標驅(qū)動方式,自治程度、集成度、控制力、獨特性及重復(fù)性進行歸類會幫助我們更深入的了解各運營模式的特點,使之能有效地支持不同業(yè)務(wù)運營的需求。表1闡述了如何運用各模式支持不同業(yè)務(wù)運營的需求。

*意義經(jīng)濟是指人們支付他人生產(chǎn)的意義。實際上,人們支付其他人或組織是因為他們做的事情給自己的生活賦予更多的意義。比如,購買音樂通常會被認為是為了娛樂,精準而言,購買音樂是因為音樂給人們的生活帶來了情趣。

當公司準備引入新的工作方式轉(zhuǎn)型時,公司通過維持合理的財務(wù)風險去探索和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,并設(shè)定5個階段性的藍圖:第一階段,確定變革的機遇,和員工溝通益處,確定初步的架構(gòu)和工作方式,收集活動草案,規(guī)劃長期藍圖,確定探索項目,征募志愿者;第二階段,調(diào)研并參考其他公司的資料來發(fā)現(xiàn)風險和平衡點,小規(guī)模試行,鼓勵員工貢獻建議及實施方案;第三階段,確定規(guī)模;第四階段,首次試行;第五階段,不斷更新。例如,要對公司的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,在舊的工作模式下,即使在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)既定方案不能滿足不斷變化的需求或該方案存在一定的不合理性,還是會嚴格按照原有的方案去執(zhí)行,然后在項目結(jié)束后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)并準備下一步調(diào)整方案。而在新的工作模式下,不再機械地執(zhí)行即定方案,整個項目組將成為一個可以自我升級和進化的有機體,將不斷根據(jù)內(nèi)部需求和外部環(huán)境的變化對方案進行更新,并及時解決方案實施中暴露出的問題。這樣得到的結(jié)果可能與之前設(shè)定的目標有一定的出入,卻是更符合各方需求的、更合理的、具實用性的。

在新的工作方式下,員工被置于工作的中心來自主地安排工作計劃,有責任和權(quán)力來分配自己的工作時間。他們可以和督導(dǎo)探討個人的發(fā)展方向,和直線經(jīng)理商討階段性工作目標,或和項目經(jīng)理、虛線經(jīng)理討論項目管理中風險的控制,也可以參加感興趣的社群,可以管理自己的團隊。另一方面,公司必須面對在實施過程中可能帶來的一些問題。比如員工不愿意放棄常規(guī)做法,不愿意放棄權(quán)力及職位;團隊成員的能力、知識和技能良莠不齊,導(dǎo)致某些成員比其他成員承擔更多責任,從而降低了團隊整體的工作效率;作為團隊的一員,員工經(jīng)常會面對自己個人信念與團隊意志的沖突和挑戰(zhàn)。由于這種工作模式是新興的,沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒,所以可以先參考衡量高效團隊的標準:第一,能夠創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境,使支持、承諾、獎勵機制、溝通系統(tǒng)保持同步;第二,能夠?qū)⒚總€成員的任務(wù)設(shè)計得互相關(guān)聯(lián),并共同承擔團隊的績效目標;第三,團隊要保持小規(guī)模,而且要選拔有能力和有上進心的成員;第四,能夠通過鼓勵交往和互動,讓團隊具有一定程度的獨特性來吸引多元化的人才來加入團隊,進而提高團隊凝聚力。在認同高效團隊標準的基礎(chǔ)上,不斷實踐,匯總學習,互相溝通,加以改進,才能解決可能出現(xiàn)的問題,同時充分發(fā)揮新模式的優(yōu)勢。

這種工作模式將最大程度地調(diào)動員工的積極性,增強員工的主人翁責任感,協(xié)助公司創(chuàng)造更加美好的明天!

(作者單位:軒隆(北京)建筑裝飾有限公司)