蔡恩澤

張圣榮／責(zé)任編輯

editor by zhangshengrong

1月16日，國美行政總裁陳曉“黃袍加身”，正式接替黃光裕，就任集團(tuán)董事局主席。人們還記得兩年半前的2006年7月25日，中國家電銷售行業(yè)排行老三的永樂向老大國美凄涼無奈地舉起了白旗，以股權(quán)置換和現(xiàn)金兌股的方式被其并購，原永樂董事長陳曉則受聘于原國美董事長黃光裕，出任國美、永樂合并后新國美的CEO。陳曉以被收編的身份進(jìn)入國美“打工”，沒有帶一個永樂舊部，成了國美“最孤獨(dú)的總裁”。今時今日，陳曉“反客為主”，登上正位，掌管國美，在風(fēng)云變幻的商場上一顯能屈能伸的大丈夫本色。

逆境發(fā)跡 敗走麥城

跟許多人相比，陳曉的人生經(jīng)歷異常曲折。翻開陳曉的創(chuàng)業(yè)史，不得不讓人肅然起敬。

陳曉的童年是不幸的。他出生在狂熱的大躍進(jìn)年代，一歲時得了小兒麻痹癥，大病一場后，一條腿殘廢了。小兒麻痹癥在那個年代極為可怕，很多小孩都沒能闖過這一關(guān)，而他還算幸運(yùn)，撿回一條命。同伴們玩“跳格子”，他只能無奈地旁觀。

1993年，妻子身患重病，陳曉四處借錢，債臺高筑，仍未能挽回妻子的性命。彼時，擁有復(fù)旦大學(xué)國際企業(yè)管理學(xué)碩士背景的陳曉在家電批發(fā)公司永樂任常務(wù)副總，在別人眼里，他應(yīng)當(dāng)有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。但是，作為主要經(jīng)營者，陳曉倍感無奈，他分明付出了很多，得到的卻很少，永樂的一切似乎跟他沒什么關(guān)系。

國有企業(yè)的弊端在吞噬著陳曉的智慧和力量，最后，他連妻子的命也保不了了。為了延續(xù)妻子的生命，陳曉背上了40萬元的債務(wù)，在那個年代，40萬元無疑是個天文數(shù)字。這筆債務(wù)壓得陳曉幾乎喘不過氣來，卻也在不經(jīng)意間燃起他開辟事業(yè)、創(chuàng)造財(cái)富的強(qiáng)烈欲望。

機(jī)會很快來了。1996年永樂公司高層無奈地宣布，因決策失誤，永樂倒閉。這對陳曉來說，自然像針刺一樣難受，畢竟此前他在永樂傾注了4年的汗水和辛勞。

妻子離世了，耗費(fèi)了極大心力的公司也關(guān)門了，既然已經(jīng)變得一無所有，何不最后再傾命一搏？永樂倒閉后沒多久，陳曉就聯(lián)合原永樂屬下三家經(jīng)濟(jì)實(shí)體等12個自然人，共同投資600萬元重新建立了家電批發(fā)公司———上海永樂家用電器聯(lián)銷有限公司，再度扛起了“永樂”的大旗。

同一時間，日后的家電巨頭黃光裕已在北方完成了國美電器的連鎖架構(gòu)，另一巨頭張近東則在南京把蘇寧的家電經(jīng)營規(guī)模發(fā)展到了15億元。相比之下，陳曉似乎有點(diǎn)寒酸而渺小。

但是，陳曉審時度勢的能力就此初現(xiàn)端倪。他力主避開國美和蘇寧的鋒芒，放棄批發(fā)，專攻零售，在上海首創(chuàng)大件商品無償送貨服務(wù)，邁出了連鎖經(jīng)營的第一步，1998年永樂全年銷售額達(dá)到4億元。

以后的幾年中，陳曉的事業(yè)真如芝麻開花節(jié)節(jié)高。

1999年，永樂吹響了進(jìn)軍全國的號角，把觸角伸向江蘇，蠶食蘇寧的外圍地盤，在南通建立了連鎖店。

又經(jīng)三年時間，永樂年銷售額一舉達(dá)到160億元，坐上了家電行業(yè)老三的交椅，而在上海市場，更以65％的市場份額獨(dú)占鰲頭，無人匹敵。

2004年9月，永樂獲得國際資本大鱷摩根士丹利5000萬美元注資。憑借雄厚的資金實(shí)力，永樂繼續(xù)攻城略地，相繼鯨吞了河南通利、四川成百家電、廈門思文、臺灣燦坤。然而，地盤的擴(kuò)張、表面的繁榮也為陳曉的事業(yè)埋下了隱患。就好似一個胃動力不足的人突然吃得太多導(dǎo)致消化不良一樣，永樂的經(jīng)營也隨著激進(jìn)的擴(kuò)張政策而陷入危局。

一年后，永樂帶著種種先天不足，踉蹌奔赴香港股市。本想借助股市圈錢，壯己聲威，卻又被摩根士丹利“暗算”。此時的陳曉頗感自豪，卻全然沒有意識到，災(zāi)難已向他襲來。

從2005年夏天開始，永樂就像一只高速的陀螺，以上海為軸心一路旋轉(zhuǎn)著向外掃蕩。在一連串的并購動作后，永樂患了本土區(qū)域性零售企業(yè)的通病———在發(fā)家地是無可爭議的老大，而在其他區(qū)域，則遭遇商品結(jié)構(gòu)、人才、物流、信息流乃至企業(yè)文化的諸多瓶頸。

永樂以一隅諸侯之力謀全國之霸業(yè)，為5000萬美金與摩根士丹利簽下了近乎“玩命”的對賭協(xié)議，之后為贏得豪賭解數(shù)使盡。永樂已沒有時間反思過去。擺在它面前的是兩條路：要么被收購，要么繼續(xù)在資本陷阱里苦熬。

如果永樂繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去，就要履行“對賭協(xié)議”的承諾，幾年后，永樂勢必被摩根士丹利控股，成為洋人的盤中餐。

永樂突然之間遭遇生存的抉擇，陰影向陳曉襲來，他表面鎮(zhèn)靜，內(nèi)心卻翻江倒海，一個驚天投誠的計(jì)劃在胸中謀劃，與其為洋人打工，不如與本土對手合作。于是，他想到了國美。而此時，永樂的員工還沉浸在歌舞升平的喜悅中。

2006年7月25日晚，永樂被國美并購，陳曉由總裁變成了打工者。

艱難抉擇 勤勉“打工”

耐人尋味的是，永樂和國美也曾勢不兩立。

就在永樂投向國美懷抱的前幾年，作為家電銷售巨頭的國美搶占永樂的地盤，永樂亦偷挖國美的墻角，雙方在跑馬圈地的競爭中，寸土必爭，互不相讓，兩家的員工曾經(jīng)在上海大打出手，一度以淋漓的鮮血為競爭開道。

當(dāng)2006年7月國美宣布以52.68億港元全面收購永樂時，人們更多的是驚詫：昨天雙方還揚(yáng)言要拼個你死我活，今天永樂怎么就突然撒手，舉起了白旗？

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，促成國美和永樂合并的一個重要原因是為了與百思買（Best Buy）抗衡。2006年5月，百思買以1.8億美元收購了國內(nèi)第四大家電零售企業(yè)五星電器，下一個目標(biāo)直指老三永樂。

兵臨城下，國內(nèi)家電巨頭們的火并熱情自然大打折扣。陳曉在當(dāng)時接受記者采訪時，對中國家電連鎖業(yè)的前景表示了擔(dān)憂。他認(rèn)為，國美、蘇寧、永樂家電三巨頭再這樣拼打下去，肯定會三敗俱傷。

做不了老大就投靠老大，陳曉還真有點(diǎn)逆流而動的意氣。在“寧做雞頭，不為鳳尾”傳統(tǒng)理念極度盛行的中國，陳曉為振興中國家電大業(yè)，寧愿犧牲個人的諸多利益，難能可貴。

易凱資本有限公司首席執(zhí)行官王冉評價說：“與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。贏不了敵人就加入敵人，這是對股東利益的最高忠誠?！?/p>

事實(shí)的確如此，當(dāng)時在國美、蘇寧、百思買、永樂四強(qiáng)對壘的格局中，永樂最后勝出的可能性是最小的。如果不能成為王者，成為王者的一部分，何嘗不是一個明智的選擇呢？

國美并購永樂，就像一對心儀的男女，一方迫不及待、決意強(qiáng)娶，一方含情脈脈、半推半就。

值得注意的是，一位接近陳曉的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其實(shí)陳曉的野心也不小，陳曉投靠國美，可能是一著“勉從虎穴暫棲身”的曲線翻身的險(xiǎn)棋。也有人說，陳曉是個城府很深的人，從來不愿將自己的內(nèi)心暴露在外。陳曉會不會在自編自導(dǎo)自演一幕現(xiàn)代版本的《越王勾踐》劇呢？這一問題恐怕至今難有答案。

但陳曉以勤勉的工作態(tài)度首先表明了自己是一個忠誠的“掌柜”。從老板淪為打工者，從獨(dú)斷獨(dú)行到看老板臉色行事，陳曉很快就適應(yīng)了角色的轉(zhuǎn)換。另外，除了迅速適應(yīng)北京的氣候與環(huán)境以外，陳曉還把一口地道的上海話迅速轉(zhuǎn)換成了普通話。

來到國美的兩年多時間里，陳曉盡心盡力地履行一個職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)。他每天的工作日程都是排得滿滿的。上午九點(diǎn)到公司，先和助理、團(tuán)隊(duì)成員交流一小時。十點(diǎn)后要接待來訪。十二點(diǎn)半到下午一點(diǎn)就在辦公室簡單吃午餐。沒有午休，馬上開始審批文件、處理各種事務(wù)。七點(diǎn)開始晚餐，再工作到晚上九點(diǎn)半下班?；丶液笊暇W(wǎng)，查看一下宏觀經(jīng)濟(jì)信息，十二點(diǎn)左右休息。

正是憑借這份拼勁，剛委身國美，陳曉便許下了“2007年不完成1000億的目標(biāo)就下崗”的“軍令狀”，這份“軍令狀”要達(dá)到的數(shù)字，被業(yè)界認(rèn)為不可能完成。許是因?yàn)檫@份“軍令狀”，黃光裕完全把國美電器操作層面的事務(wù)交給了陳曉，他自己則更專注于資本運(yùn)作和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

陳曉以優(yōu)異的業(yè)績履行了“軍令狀”。在陳曉的推動下，國美先是從蘇寧手中橫刀奪愛，成功搶奪大中；后又曲線收購三聯(lián)商社，成為其第一大股東。而國美電器與三聯(lián)集團(tuán)之間那場歷時數(shù)月的股權(quán)之爭也成為財(cái)經(jīng)事件“娛樂化”的著名案例。

臨危受命 精細(xì)謀局

2008年12月7日下午，北京天氣寒意逼人。而位于北三環(huán)中路上的國美電器馬甸鵬潤店，卻洋溢著喜慶的氣氛，這里正舉行著國美成立22周年的慶?；顒印?/p>

賓主熱情寒喧的背后，是自11月19日突然傳出黃光裕出事的消息后至今，陳曉對內(nèi)鼓舞士氣，對外提升供應(yīng)商信心，帶領(lǐng)國美度過驚心動魄的二十多天。

黃光裕被帶走協(xié)助調(diào)查之后，內(nèi)憂外患的國美隨時可能引發(fā)一場嘩變。但人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，來來往往的國美員工表情鎮(zhèn)定、行動有序。

此時的國美，已經(jīng)歷了一場生死時速般的拯救行動。

黃光裕神秘失蹤，引起外界對國美的極度恐慌和猜測，各種版本的流言此伏彼起。11月24日深夜，國美總裁陳曉當(dāng)即召開全國緊急視頻會議，會議討論了對媒體、供貨商以及普通員工的口徑，并根據(jù)會議內(nèi)容形成紀(jì)要，即日下發(fā)至遍布全國的門店。

11月25日晚，陳曉對全部員工群發(fā)郵件《致全體同仁書》，要求員工“在各種傳言鋪天蓋地的非常時期，保持前所未有的高昂斗志和樂觀必勝的堅(jiān)定信念”。

此時的陳曉，已經(jīng)以第二大股東、總裁的身份臨危受命，主持全局，處理危機(jī)。

臨危受命的陳曉，通過優(yōu)勝劣汰的方式，優(yōu)化現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)精兵增效的目標(biāo)，對最高決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

同時，危機(jī)公關(guān)的宣傳滲透到各個媒體、供應(yīng)商和廣大顧客。

“我想強(qiáng)調(diào)，據(jù)目前公司所知，國美電器與針對黃光裕的調(diào)查并無任何關(guān)聯(lián)，我們也沒有受到任何有關(guān)部門的相關(guān)問詢?！痹诿襟w吹風(fēng)會上，陳曉鎮(zhèn)定自若地表白。

國美電器通過22年的發(fā)展，已成為中國最大的電器連鎖企業(yè)，陳曉有信心帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)，維持國美電器的業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展，并保持和提升在行業(yè)的領(lǐng)先地位。同時陳曉也懇請社會各界對國美電器的社會貢獻(xiàn)給予客觀公正的評價。

國美電器新聞發(fā)言人何陽青也在媒體吹風(fēng)會上表示，自從2006年國美收購永樂之后，集團(tuán)的日常運(yùn)營工作就一直由總裁陳曉主持，黃光裕更多的是考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃層面的事情。作為一家獨(dú)立的上市公司，國美電器的公司治理結(jié)構(gòu)和管理體系非常完善，因此黃光裕接受警方調(diào)查事件并未對公司的日常運(yùn)營產(chǎn)生任何影響。

陳曉借助國美良好的運(yùn)作體系和強(qiáng)大的執(zhí)行力，使國美躲過一劫，度過了驚魂的人事危機(jī)。

經(jīng)過短暫的動蕩與不安之后，國美正式終結(jié)了“黃光裕時代”，開啟了“陳曉時代”。通過精細(xì)化耕作，陳曉主政終結(jié)了國美粗放式經(jīng)營的模式。

陳曉和黃光裕的個人風(fēng)格如同一個硬幣的兩面。后者霸氣、張揚(yáng)，前者相對平和、務(wù)實(shí)。陳曉“歸順”黃光裕后，與黃光裕出雙入對，他的“平和”與黃光裕的“霸氣”所形成的鮮明對比，一度為業(yè)內(nèi)人士所津津樂道。

陳曉自己也曾表示，自己的個性與老板黃光裕似乎有著天生的互補(bǔ)性和默契。如今，黃光裕黯然出局后，陳曉的“平和”風(fēng)格開始主宰國美。

國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青告訴媒體，陳曉掌舵后的一個重要工作就是優(yōu)化與供應(yīng)商的關(guān)系，采取幾個配套措施，使供應(yīng)商的投入產(chǎn)出比達(dá)到最大化。

一位PC廠商的上海3C賣場客戶經(jīng)理認(rèn)為，陳曉帶領(lǐng)的國美新團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)楣?yīng)商考慮投入產(chǎn)出比，是家電連鎖業(yè)的一個很好的兆頭。

不過，陳曉在業(yè)界有“鐵算盤”之稱，他不僅深諳家電連鎖市場，更是有著上海人獨(dú)到的精明之處。

上海交家電商業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長韓建華這樣評價陳曉，“他給人的感覺穩(wěn)重、儒雅，不會殺氣騰騰。但實(shí)際上他思維敏捷，內(nèi)心比較創(chuàng)新?！?/p>

陳曉掌舵國美后，迅速制定了2009年的策略，對外優(yōu)化供應(yīng)商合作關(guān)系，對內(nèi)優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)資源，即在下一個發(fā)展階段，國美將不再僅僅依靠門店數(shù)量來獲得增長動力，而將以提高單店經(jīng)營質(zhì)量為優(yōu)先考量。

據(jù)悉，國美目前已經(jīng)對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門進(jìn)行了改革，成立了三大獨(dú)立類別，包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中心，主要為冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等；3C中心，主要為電腦、手機(jī)類產(chǎn)品；生活家電中心，主要為小家電、廚衛(wèi)家電等。

此外，國美還在總部成立了一個編制有五六十人的門店再造中心，負(fù)責(zé)研究門店如何效益最大化，包括門店形態(tài)和布局、商品的擺設(shè)、產(chǎn)品的引進(jìn)、各種流程、消費(fèi)者對產(chǎn)品的需要和購物體驗(yàn)等。如此大量的分析工作，足可見國美“新掌門人”陳曉對門店效益的重視。

毫無疑問，在陳曉統(tǒng)帥下，國美正步入一個精細(xì)化的時代。