趙　妍

向來是物以稀為貴，品牌也是。當高端的品牌和產(chǎn)品變得不再稀有時，這個高端也就變了味兒。這也就是為什么有人那么中意限量版的原因。

星巴克也犯了這個忌。

過去十年，星巴克的門店由不到1000個增長至突破13000個。數(shù)量的爆棚，本來是市場的擴大，是件好事。然而擴張也是一把雙刃劍，隨之帶來的是星巴克體驗的淡化以及品牌的廉價化。

這讓星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨有些沮喪。2008年7月3日，霍華德，舒爾茨復出不足半年，就不得不做出全球關(guān)閉600家門店、裁員12000人的決定。

這讓人們想到2006年星巴克為自己設(shè)立的那個雄心勃勃的計劃——在未來3至5年內(nèi)，美國本土和海外市場均開設(shè)約1.5萬家店鋪，年營收增幅達到20％，年利潤增幅保持在20％至25％之間。

事實證明了這個計劃的妄想性，如今，星巴克似乎正遭受著自創(chuàng)立以來最大的麻煩。

消費者體驗降級

自1986年開第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費者感到它賣的不只是咖啡，而是一種休閑細致的生活方式。為了營造這種感覺，星巴克的伙伴(星巴克對員王的稱呼)把為消費者打造星巴克體驗當成自己的終身事業(yè)，察言觀色地和消費者之間建立起一種情感關(guān)系。

經(jīng)過堅持不懈的重復培訓，并在“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開心”等一系列舉措之后，星巴克確實做到過每個門店平均每周有3500多名顧客光顧。甚至有忠實的熟客每月光顧18次。霍華德·舒爾茨一度被華爾街認為是全球最出色的創(chuàng)始人，星巴克崛起也一直被當做MBA教學案例回蕩在各大高校的禮堂里。

然而時至今日，似乎一切在悄然間起了變化。戴舒走進星巴克廣州東山口店，一面習慣性地打開筆記本，一面點了一杯拿鐵。一切似乎都是老樣子，直到戴舒開始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，他下意識地皺了下眉頭，覺得哪里不對勁，但又描繪不出來。

和戴舒有同樣感覺的星巴克迷不在少數(shù)。如果星巴克迷們稍微細心一點，就會發(fā)現(xiàn)其實這里真的有了不少變化，除了桌椅、音樂，壁畫還是老模樣外，他們所熟悉的星巴克店已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒，糕點、汽水等等，幾乎所有的東西在最近幾個月都已經(jīng)變了樣。誘人的藍莓奶酪從東莞而來，杯中的牛奶變成了蒙牛的，而這些原本大都是進口的。

星巴克最擔心的莫過于自己苦心經(jīng)營的所謂“體驗”、“文化”等核心競爭力在悄然間流失著，然而這一切確實正在發(fā)生。

“罪魁禍首”為飛速擴張

舒爾茨認為分店數(shù)目在十年間由1000個大幅擴張至13000個是令“星巴克體驗”衰落的主因?！捌渌苏J為我們的品牌已被‘商品化了……我們的顧客已無法再有熱情細細感受我們的咖啡了。”他建議，星巴克必須重新找回自己的根。然而，這顯然與集團矢志把分店數(shù)量進一步擴充至40000多個的目標出現(xiàn)巨大矛盾。

每天在全世界開六家店的現(xiàn)狀讓星巴克的供應鏈捉襟見肘，在中國，星巴克迫不得已在供應鏈上實行了大換血，原有的進口采購模式最近幾個月幾乎全部換成了國內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；為了進一步減緩擴張所帶來的成本壓力，星巴克同時在員工薪資方面實行了調(diào)整，其服務水準是否會因此而受到影響，也正在招來越來越多的質(zhì)疑。

很多顧客可能沒有注意到，星巴克中國在大量更換供應商降低成本、改革薪酬體系的同時，在2008年4月28日實行了全面漲價。分析人士認為，提價對于星巴克這樣性質(zhì)的公司是提高回報的好辦法，畢竟它的消費人群對于價格的敏感程度不高。但是降低成本的做法無疑有很大“風險”——如果咖啡的味道和店內(nèi)服務水平也隨著成本一同下降的話。

作為一家“出售氣質(zhì)”、強調(diào)體驗和文化的國際強勢品牌，星巴克的這種內(nèi)部變化正在使其掉進一個企圖滿足大眾消費群體的陷阱。越來越多的老顧客開始覺得星巴克已經(jīng)不是原來的星巴克了。

舒爾茨在2008年初星巴克制定2008年戰(zhàn)略規(guī)劃時意識到了問題的嚴重性，他說：過去的十年里，為了達到從不到1000個門店到13000以上千門店需要的增長、發(fā)展和規(guī)模，我們不得不做出一系列的決定，回頭看，這些決定導致星巴克體驗的注水淡化，或者像有人說的我們品牌的廉價化。

的確，啟用自動咖啡機的時候，星巴克解決了服務速度和效率方面一個很大的問題。但同時忽視了一件事實：星巴克會失去很多之前伴隨手動機器的浪漫和現(xiàn)場感。得到鮮烤袋裝咖啡的時候，星巴克滿足了消費者對袋裝咖啡的需求，但用的是什么代價?香氣——可能是星巴克店里擁有的最強大的非語言信號。

的確，為了獲取規(guī)模效應和從財務角度達到滿意的投入產(chǎn)出比，星巴克必須用流水作業(yè)完成店面設(shè)計。不過，后果之一是，店內(nèi)不再有過去的靈氣，比起鄰里店的溫暖感覺更像一家廉價連鎖店。

由文化退回為商品

讓戴舒覺得不太一樣的還有服務。隨著擴張的進行，星巴克的伙伴們再也沒有精力照顧那么多客人了。之前，星巴克對伙伴的要求是記住顧客的名字和愛好，能夠不等顧客開口就知道他需要什么咖啡，甚至能夠記住顧客習慣打包帶回家的品類。

這一切在目前都變得那么不可能。星巴克的伙伴們應接不暇地處理著定單，很難有機會和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯(lián)系的最有效出口，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨特的“生活方式”退化為一種商品。

美國心理學家、企業(yè)組織管理顧問約瑟夫，米歇利博士在《星巴克體驗》一書中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實模擬等各種培訓方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。星巴克曾經(jīng)有一個老傳統(tǒng)，固定周期(每月或每周)閉店兩個小時培訓員工，但現(xiàn)在只有極少數(shù)的店堅持，甚至有很多店已經(jīng)不知道還有這個傳統(tǒng)。

之前，所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓。學習研磨制作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等快樂的團隊工作文化。而如今，這個傳統(tǒng)也不在了。

為了讓員工快樂地工作，星巴克把總部變成“星巴克支持中心”，把管理中心的職能定位在提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。而管理中心的總經(jīng)理工作中的很大一部分，則是去處理那些不太愉快的顧客投訴、員工意見來信等，以保持星巴克的品牌和名譽不受玷污。顧客寫給星巴克的E-mail，一般在24小時內(nèi)都會得到答復?，F(xiàn)如今，在15萬員工面前，這一切都變得力不從心。

所有這一切，都表明著，星巴克變味了。而在此次經(jīng)濟危機中，包括麥當勞等在內(nèi)的一些快餐連鎖大腕也紛紛推出自己的咖啡產(chǎn)品，瓜分著星巴克的市場。內(nèi)外夾擊的環(huán)境下，星巴克能否雄風依舊，我們期待著。當滿城盡是美人魚時，也就是星巴克咖啡帝國衰敗的終點。如果不能信守品牌的靈魂，如果不能把控擴張中的節(jié)奏與細節(jié)，那么為人奉行一時的“星巴克式體驗營銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。

(編輯：趙艷麗)