泰德·普林斯博士

中國(guó)正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)減速。我們尚不清楚這種減速是否會(huì)和世界其他地方一樣劇烈，但可以確定的是任何減速都會(huì)迫使公司行動(dòng)起來(lái)，拿出更多的創(chuàng)新。如果做不到這一點(diǎn)，只有死路一條。不過(guò)，對(duì)于商業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)有很多誤解，我們必須首先了解：

一、創(chuàng)新不是創(chuàng)造。大多數(shù)人具有創(chuàng)造力卻沒(méi)有創(chuàng)新精神，而很多具有創(chuàng)新精神的人又沒(méi)有創(chuàng)造力。比爾·蓋茨不具備創(chuàng)造力卻是一位創(chuàng)新者。法國(guó)畫(huà)家莫奈有創(chuàng)造力卻無(wú)法創(chuàng)新。所以不要混淆這兩者的關(guān)系，認(rèn)為具有創(chuàng)造力的員工一定會(huì)創(chuàng)新——基本上這不太可能。

二、大多數(shù)創(chuàng)新者會(huì)遭受損失，不僅如此，大多數(shù)的創(chuàng)新活動(dòng)也一樣會(huì)虧損。你要發(fā)展的是有利可圖的創(chuàng)新活動(dòng)。大多數(shù)創(chuàng)新公司之所以歇業(yè)，是因?yàn)樗鼈冎魂P(guān)注創(chuàng)新而不注意收益。

三、高學(xué)術(shù)水平和資質(zhì)并不意味著一個(gè)人具有創(chuàng)新能力。事實(shí)正相反，專(zhuān)業(yè)人士的思維往往跳不出學(xué)科的邊界和框架，而外行人卻有專(zhuān)業(yè)人士沒(méi)有的奇思妙想，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

四、創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新者。沒(méi)有創(chuàng)新者，意味著無(wú)法創(chuàng)新。如果你只是投資于創(chuàng)新活動(dòng)而沒(méi)有組建創(chuàng)新隊(duì)伍，那么這筆投資就打了水漂。

據(jù)此可以得出這樣的結(jié)論：

一、找到創(chuàng)新者。通常創(chuàng)新者在來(lái)你公司之前都搞過(guò)創(chuàng)新，所以查驗(yàn)他們的工作經(jīng)驗(yàn)就可看出他們?cè)趧e處是否真的是創(chuàng)新者。但要注意的是，找到創(chuàng)新者很難。大部分說(shuō)自己是創(chuàng)新者的人實(shí)際上并非如此。很多人只是想找一份工作，因此你要睜大眼睛看清楚。

更難的是留住創(chuàng)新者。創(chuàng)新者憎恨官僚作風(fēng)、程序、層級(jí)關(guān)系、自命不凡的老頑固和例行公事。如果你非要這么做，他們很快會(huì)離開(kāi)。即便他們擔(dān)心丟掉工作而沒(méi)有離開(kāi)，他們也只會(huì)待在那里，什么創(chuàng)新都拿不出來(lái)，因?yàn)樗麄儾幌矚g所處的環(huán)境。

如你既想創(chuàng)新又能留住創(chuàng)新者，那么你會(huì)做一些老員工不喜歡的事，例如減少公司的層級(jí)關(guān)系、根據(jù)績(jī)效發(fā)工資、允許創(chuàng)新人員有更靈活的工作安排等。但如果你不這么做，那么無(wú)論得到多少創(chuàng)新人員，也無(wú)論你下了多少本錢(qián)，也不會(huì)得到任何創(chuàng)新成果。

二、縮減研發(fā)開(kāi)支。如果縮減創(chuàng)新和研發(fā)的開(kāi)支，那么你可能會(huì)得到更多的創(chuàng)新成果。研究發(fā)現(xiàn)，研發(fā)支出和創(chuàng)新之間沒(méi)有聯(lián)系。研發(fā)開(kāi)支很高的公司與其競(jìng)爭(zhēng)者相比，創(chuàng)新數(shù)量實(shí)際上在下降。那么，怎樣縮減研發(fā)開(kāi)支呢？

“夕陽(yáng)”策略——所有項(xiàng)目都在年底結(jié)算，新一年是否能得到資金，要看這些項(xiàng)目是否得到全面認(rèn)可。

如要得到資金，各個(gè)研發(fā)單位都必須經(jīng)過(guò)相互競(jìng)爭(zhēng)。

建立競(jìng)拍制度，所有的研發(fā)單位都必須參加，只有以最少的資金開(kāi)展研發(fā)項(xiàng)目的單位才能贏得競(jìng)拍。

建立一個(gè)外部研發(fā)委員會(huì)，所有的成員與公司內(nèi)的研發(fā)項(xiàng)目無(wú)關(guān)。讓他們來(lái)評(píng)估所有的研發(fā)項(xiàng)目。

三、建立極具挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新目標(biāo)——成本削減得越多，制定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)越多，你就越有可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

建議確認(rèn)一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)直接來(lái)自于客戶(hù)群或那些對(duì)你的公司或產(chǎn)品一無(wú)所知的人；制定目標(biāo)時(shí)，讓研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的最底層人員參加，這樣你會(huì)得到想公司所想的一些人士的意見(jiàn)；施定目標(biāo)時(shí)，讓最前線(xiàn)的客服人員參加，最好是年輕、經(jīng)驗(yàn)少的員工。

四、建立一個(gè)或多個(gè)創(chuàng)新小組。這些小組只向CEO報(bào)告，在美國(guó)被稱(chēng)為“臭鼬工廠(chǎng)”（skunk works）。這種手段會(huì)讓創(chuàng)新小組效率更高，因?yàn)樗鼈儧](méi)有上司；它們以自己的方式行事；它們幾乎沒(méi)有預(yù)算資金；除非取得突破，而你又承諾給它們重獎(jiǎng)，否則它們的獎(jiǎng)金不高；它們感到自己接手的是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，但無(wú)論如何也要完成這個(gè)任務(wù)；你允許它們有差異，但它們必須處于一個(gè)他人不會(huì)關(guān)心的位置，也就是說(shuō)，它們看上去像是不受歡迎的局外人。

五、不要為高級(jí)經(jīng)理人設(shè)置辦公室。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，傳統(tǒng)的辦公室布局減少了員工之間的交流，限制了能產(chǎn)生創(chuàng)新機(jī)會(huì)的信息流動(dòng)。在美國(guó)，一些最具創(chuàng)新力的公司都采用開(kāi)放式的辦公室布局，即便CEO也和高級(jí)經(jīng)理人坐在一起，只是在辦公區(qū)設(shè)置了幾間會(huì)議室，便于他們私下討論。

為什么小公司和剛剛起步的公司往往能創(chuàng)新，而大公司和老資格的公司卻不能呢？這是因?yàn)樾」镜男畔⒘鲃?dòng)暢通無(wú)阻，而大公司限制了信息的流動(dòng)。

六、利用在線(xiàn)社交網(wǎng)絡(luò)建立起非正式的創(chuàng)新團(tuán)體。世界上有成千上萬(wàn)的人會(huì)給你信息，只要你經(jīng)常與他們聯(lián)系，讓他們覺(jué)得自己是一個(gè)有用團(tuán)體的一部分，而且這個(gè)團(tuán)體對(duì)他們的想法感興趣。讓年青員工去做這件事，他們熟悉網(wǎng)絡(luò)，也很享受上網(wǎng)。

建議建立一個(gè)內(nèi)部在線(xiàn)創(chuàng)新小組，邀請(qǐng)生產(chǎn)、客戶(hù)服務(wù)、銷(xiāo)售和財(cái)會(huì)部門(mén)的員工來(lái)參加；建立一個(gè)創(chuàng)新博客，讓顧客和供應(yīng)商都參與進(jìn)來(lái)；為員工的孩子建立一個(gè)在線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，讓他們談?wù)劯髯缘男孪敕ā獜南乱淮砩峡赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)更好的主意。

（翻譯/許玫）