劉文彬

為深入學習實踐科學發(fā)展觀，不斷總結(jié)經(jīng)驗，及時查找不足，科學謀劃供銷合作事業(yè)又好又快發(fā)展，我深入到市社直屬企業(yè)和各區(qū)、縣(市)社重點對哈爾濱市供銷社一舉扭轉(zhuǎn)連續(xù)13年虧損被動局面的情況進行了深入調(diào)研和認真剖析，并詳細研究了下步對策。

哈爾濱市供銷社的基本情況和發(fā)展概況

市供銷社轄管市郊聯(lián)社和12個區(qū)縣(市)供銷社，共有市縣兩級社有企業(yè)280戶。其中，市直企業(yè)38戶，縣級社有企業(yè)242戶，基層供銷社215個。全系統(tǒng)主要有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、日用消費品、農(nóng)副產(chǎn)品、煙花爆竹、土特產(chǎn)品、廢舊物資回收及各類市場等經(jīng)營業(yè)務。同時各級供銷社還承擔著為“三農(nóng)”服務的職能。全系統(tǒng)目前資產(chǎn)總額為183336.2萬元，負債總額為177545.4萬元。

供銷社系統(tǒng)在計劃經(jīng)濟時期曾經(jīng)有過輝煌，在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，由于體制不順，機制不活，一度陷入困境。自1993年起，全系統(tǒng)連續(xù)13年虧損。2007年初，市供銷社新一屆領導班子帶領全系統(tǒng)廣大干部職工，以深化直屬企業(yè)改革為重點，以扭虧增盈為目標，打好扭虧增盈攻堅戰(zhàn)，實現(xiàn)了歷史性跨越。2007年全系統(tǒng)銷售收入為210570萬元；利潤總額152.6萬元；人員由改革前的11160人減至1211人，并已全部參加了并軌，置換了國有或集體身份。市社直屬企業(yè)收繳資產(chǎn)占用費865萬元，解決拖欠職工并軌資金603萬元，償還職工借款1992萬元，化解債務1200萬元，回購價值540萬元抵押資產(chǎn)一處。2008年，在全國總社組織的14個計劃單列和副省級城市供銷社綜合績效考核中由2006年的末位，躍升至2008年的第二位。

主要做法和基本經(jīng)驗

(一)主要做法

要實現(xiàn)科學發(fā)展，首先要破解難題，市供銷社領導班子堅持“抓關鍵、打基礎、固根本、建網(wǎng)絡、控資產(chǎn)”的“15字”方針，成功地破解了企業(yè)扭虧的難題。

一是抓住了社有企業(yè)改革的關鍵。在實施過程中，做到了以下"10個到位”：第一，解放思想，提高認識到位。領導班子帶領廣大干部職工，對虧損成因進行解剖，對企業(yè)發(fā)展方向進行研討，使廣大干部職工看清了形勢，明確了思路，在系統(tǒng)上下形成了搶時間、爭主動、快改革的良好氛圍。第二，開闊視野，學習外地先進經(jīng)驗到位。市社領導及相關人員先后到七個兄弟城市供銷社學習考察，吸收了社企改革、社有資產(chǎn)管理、經(jīng)營發(fā)展等方面的先進經(jīng)驗，取到了企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)濟增效的“真經(jīng)”。第三，實事求是，工作原則到位。改革伊始，制定了因企施策、一企一策的原則；公開、公平、公正的競聘原則；核足收入、曬干費用、抑制虧損的原則，保證改一戶成一戶，動一戶有效益一戶。第四，以人為本，組織工作到位。市供銷社于2007年4月份決定由一名副主任擔任資產(chǎn)經(jīng)營公司總經(jīng)理，負責組織資產(chǎn)經(jīng)營公司推進企業(yè)委托經(jīng)營工作，并從機關財務、審計、人事勞資、體改、經(jīng)濟發(fā)展等職能部門抽調(diào)精兵強將成立了改革推動組，直接介入企業(yè)改革的各環(huán)節(jié)、全過程，并采取集中時間、集中人力、集中清算、集中制定授權(quán)方案和委托經(jīng)營合同。第五，抓住關鍵，掌握企情到位。改革之初，采取公開招投標方式聘請了利安達信隆會計師事務所歷時1個月，對20家市直企業(yè)和39家獨立核算單位進行了全面審計，做出了客觀公正的審計結(jié)論。在此基礎上，對市直企業(yè)的收入、支出賬目逐筆核實，既查看了總賬和明細賬，又核對傳票，對維修費、招待費、人頭費進行了重點壓縮。第六，立足企情，內(nèi)創(chuàng)經(jīng)營機制到位。采取了授權(quán)委托經(jīng)營、股份制經(jīng)營、單體承包等經(jīng)營機制，實施了公開選聘企業(yè)一把手、原任經(jīng)理同等條件優(yōu)先、承包人選聘企業(yè)經(jīng)營人員等辦法，進一步完善了企業(yè)的經(jīng)營機制。第七，置換身份，補償金落實到位。市供銷社把置換全員身份和全額發(fā)放經(jīng)濟補償金作為一項鋼性指標。截止到目前，在崗的近千人身份全部置換，職工的5150萬元經(jīng)濟補償金已全部發(fā)放完畢。第八，穩(wěn)步推進，實施辦法到位。對六順綜合市場進行了“向全社會公開競聘經(jīng)營者”的試點，取得了令人滿意的效果，為企業(yè)改革開了好頭；根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和經(jīng)營特點，制定不同的委托授權(quán)方案，成熟一個上會一個，上會一個成功一個，不留后遺癥；對具有發(fā)展?jié)摿Φ墓煞葜破髽I(yè)，市社由控股變?yōu)槌止?，增加?jīng)營者的股份，充分調(diào)動了經(jīng)營者及員工的工作熱情；對部分企業(yè)采取壓縮開支、核定適當基數(shù)、節(jié)約歸己的辦法，進一步激發(fā)了經(jīng)營者的積極性。第九，依法操作，工作程序到位。在市社直屬企業(yè)改革操作過程中，對每個環(huán)節(jié)都進行了層層集中討論和向?qū)＜易稍冋埥陶撟C，做到了所有的環(huán)節(jié)都履行了嚴格的企業(yè)規(guī)范程序和法律程序，做到了合情合理、合法合規(guī)，確保了企業(yè)改革規(guī)范化操作。第十，堅持民主，經(jīng)營指標落實到位。在落實經(jīng)營指標過程中，做到了充分發(fā)揚民主，廣泛聽取干部職工意見，保證了企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)效最大化。

二是夯實了基層社基礎?；鶎由缡枪╀N合作社的基礎。沒有基層社，供銷社就成了空中樓閣。為此，市供銷社采取了如下措施：第一，把握機遇，開發(fā)社有資產(chǎn)。充分借助小城鎮(zhèn)建設機遇，適時對基層社閑置低效資產(chǎn)進行了有效開發(fā)。經(jīng)過兩年多的開發(fā)改造，全系統(tǒng)基層社開發(fā)改造網(wǎng)點12個，新增營業(yè)面積1.2萬平方米，資產(chǎn)增值4000余萬元。其中，市郊聯(lián)社共開發(fā)改造社有資產(chǎn)4處，資產(chǎn)由原來的7011平方米增加到12236平方米，資產(chǎn)增值1828萬元。第二，積極探索，創(chuàng)新經(jīng)營體制。囿于計劃經(jīng)濟時期傳統(tǒng)供銷合作理念的桎梏，以及受市場經(jīng)濟大潮的沖擊和農(nóng)村、農(nóng)業(yè)的迅猛發(fā)展，基層供銷社體制滯后問題明顯凸現(xiàn)，很難適應“三農(nóng)”的需要，導致基層社改革沒有實質(zhì)性突破。為破解這一難題，首先在五常市供銷社進行了內(nèi)部股份制改革的探索，取得了一定成效。人員由原來的117人減少到75人，吸納股金241萬元。從2005年7月到2007年末，實現(xiàn)利潤162萬元，職工人股分得3.8萬元。第三，因企施策，完善經(jīng)營機制。具體采取了三步走的辦法：第一步，全面實行目標責任制管理。根據(jù)基層社的不同狀況，年初由縣級聯(lián)社制定年度經(jīng)濟指標和工作目標，年末按完成情況進行考核驗收，依據(jù)目標完成情況兌現(xiàn)獎懲。第二步，對大中型商場實行授權(quán)委托經(jīng)營。采取包死基數(shù)、風險抵押等方法實施了公開競標。在以目標底數(shù)為競拍點和參加競標者預先交付一定數(shù)額保證金的前提下，以出競拍價最高者為中標人。先后對市郊聯(lián)社的新發(fā)百貨大樓、太平商場、萬寶商場等7個大型門店實行了委托經(jīng)營，年凈增利潤120萬元。第三步，實行整體授權(quán)委托經(jīng)營。為保證基層社搞好整體授權(quán)委托經(jīng)營，把市郊道里區(qū)供銷社作為試點單位，先后對各種帳內(nèi)帳外房屋設備、庫存商品、低值易耗品等實物進行盤點、拍照。在此基礎上，公開擇選經(jīng)營者。經(jīng)過競標，道里區(qū)供銷社年效益一舉增加50余萬元。

三是堅持了為“三農(nóng)”服務的宗旨。按照回良玉

副總理提出的供銷社要成為農(nóng)村商品流通主導力量，農(nóng)業(yè)社會化服務的骨干力量，農(nóng)民經(jīng)濟合作的帶動力量的要求，我們從提高農(nóng)民的組織化程度和強化為農(nóng)服務功能人手，拓展了服務領域，提高了服務層次，促進了農(nóng)民增收創(chuàng)效。主要做法是堅持“四個圍繞”打造了為農(nóng)服務“四大載體”。第一，圍繞特色產(chǎn)業(yè)，構(gòu)筑協(xié)會載體。在組建了市縣兩級“農(nóng)和會”和“農(nóng)經(jīng)會”的基礎上，又創(chuàng)辦了行業(yè)協(xié)會和專業(yè)協(xié)會190個，發(fā)展會員2.9萬個。第二，結(jié)構(gòu)調(diào)整，構(gòu)筑專業(yè)合作社載體。兩年來，我們通過指導供銷社領辦、農(nóng)民大戶領辦、行業(yè)龍頭領辦、農(nóng)民經(jīng)紀人領辦、農(nóng)民聯(lián)合創(chuàng)辦等多種形式，創(chuàng)辦了279個專業(yè)合作社，社員1.5萬戶。第三，圍繞產(chǎn)品銷售，構(gòu)筑流通載體。我們從解決農(nóng)民盲目生產(chǎn)、農(nóng)村物流不暢、農(nóng)業(yè)科技推廣慢等問題人手，開展“春訂單、秋交易、冬培訓、一年四季抓銷售”活動，春季召開訂單會，秋季召開交易會，組織農(nóng)民參加各類展銷會、訂貨會、洽談會、博覽會，每年推廣訂單面積100萬畝以上，幫助農(nóng)民銷售產(chǎn)品10億元以上，助農(nóng)增收1億元以上，培訓農(nóng)民1萬人次以上。已有1500余人通過考核鑒定獲得了國家勞動和社會保障部頒發(fā)的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀人、莊稼醫(yī)生等職業(yè)資質(zhì)證書。第四，圍繞新農(nóng)村建設，構(gòu)筑綜合服務載體。我們近兩年重點抓了日用消費品、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料配送中心建設和農(nóng)村社區(qū)綜合服務中心建設試點工作，經(jīng)過積極穩(wěn)妥運作，取得初步成效。目前已建立縣級配送中心15個，配送的網(wǎng)點約2000個，年配送總額1.5億元左右。同時，我們在五常市供銷社進行了農(nóng)村社區(qū)綜合服務中心建設試點，在其四個較大的村屯初步建成了于日用消費品、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料經(jīng)營、體育、宣傳、餐飲、洗浴等于一體的多層次、全方位的農(nóng)村社區(qū)綜合服務中心。既滿足了農(nóng)民日益增長的物質(zhì)需求，又豐富了農(nóng)民精神文化生活。

四是把握了網(wǎng)絡建設的有利時機。針對供銷社基層網(wǎng)點嚴重缺失和網(wǎng)絡功能不強等問題，借助商務部實施的“萬村千鄉(xiāng)”市場工程和全國總社推進的“新網(wǎng)工程”建設的有利時機，堅持做到了“五統(tǒng)一”：即統(tǒng)一規(guī)劃(總體發(fā)展規(guī)劃)、統(tǒng)一商品配送(利用配送中心實行商品統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送)、統(tǒng)一改造(按《農(nóng)家店建設與改造規(guī)范》對供銷部及農(nóng)家店進行統(tǒng)一改造)、統(tǒng)一管理(由龍頭企業(yè)按要求進行統(tǒng)一管理)、統(tǒng)一牌匾(標識、編號、字體)，全面規(guī)范推進了“萬村千鄉(xiāng)”市場工程建設。截止到目前，全市已整合和改造農(nóng)村現(xiàn)代經(jīng)營網(wǎng)點2502個。其中，呼蘭區(qū)社在基層網(wǎng)點全部缺失的情況下，以實施“萬村千鄉(xiāng)”市場工程為切入點，充分發(fā)揮聯(lián)社作用，大力進行基層網(wǎng)點的二次創(chuàng)業(yè)，共整合、新建農(nóng)家店167家(直營店26個，加盟店141個)，覆蓋全區(qū)行政村屯的99.5％。

五是強化了社有資產(chǎn)監(jiān)管。第一，成立資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)。從直屬企業(yè)選聘了管理人員和專業(yè)人員，專門成立了哈爾濱供銷投資管理有限責任公司，為社有資產(chǎn)保值增值提供了組織保障。第二，規(guī)范化管理。由市供銷社財務部門牽頭、市供銷投資管理有限公司參與，對社有資產(chǎn)進行了嚴格監(jiān)督管理。對企業(yè)購置或變賣固定資產(chǎn)做到了逐級申請，層層把關，理事會討論決定，特別是社有資產(chǎn)處置，均堅持在嚴格履行供銷社內(nèi)部程序的基礎上，登報向社會公開出售，確保資產(chǎn)處置收益最大化；對賬外固定資產(chǎn)在輔助賬進行明細登記，與財務賬一并管理；對資金管理做到了嚴格執(zhí)行收支審批制度，并依據(jù)《公司法》對承包經(jīng)營進行全面審計，杜絕了社有資產(chǎn)流失；對動遷企業(yè)社有資產(chǎn)的監(jiān)管做到了合法、合規(guī)、公正、透明，由投資公司對動力物資回收公司、供銷物資集團太平公司、平房再生資源公司和黑魚泡舊金屬材料市場等直屬企業(yè)采取動遷過程全程參與，既保證了補償金足額安全，又做到了使用合理，還妥善解決動遷后企業(yè)的繼續(xù)經(jīng)營問題。第三，加大了應收資金清收力度。采取一般企業(yè)由投資公司清收，重點企業(yè)由投資公司領導包案清收，無正當理由拒絕繳付清算資金的企業(yè)通過法律手段依法清收等一系列措施，兩年收繳資產(chǎn)占用費1000余萬元，收回清算資金1739萬元。同時，制定了《供銷社直屬企業(yè)清收欠款獎勵辦法》，動員各方力量，大力清收外欠，減少資金損失。兩年來，共清收陳舊性外部欠款3500萬元。

(二)基本經(jīng)驗

市供銷社由虧到盈的基本經(jīng)驗概括為以下“五個堅持”：

一是堅持以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領。既要志存高遠，又要埋頭苦干，從解決本單位、本部門的主要矛盾人手，解放思想、科學決策、大膽實踐。二是堅持解放思想和實事求是。結(jié)合社情、企情搞改革，不能一刀切，不搞一種模式，始終把發(fā)展作為硬道理，把效益最大化作為工作目標。三是堅持發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神。有不甘人后的志氣、奮力追趕的勇氣、攻堅克難的底氣，立言立行、重踐守諾。四是堅持尊重干部職工的民主權(quán)利。任何改革措施的出臺和操作，都要最大限度地保護干部職工的合法權(quán)益，構(gòu)建和諧的干群關系，讓每一個干部職工都了解改革的全過程，增加參與度，真正成為改革的主體。五是堅持公開、公平、公正的原則。在法律的框架內(nèi)妥善處理改革發(fā)展問題，不能以領導者的好惡作為取舍的前提，不能搞暗箱操作、違法違規(guī)運行。

影響和制約哈爾濱市供銷社發(fā)展的主要問題

在調(diào)研過程中，通過采取走出去調(diào)研考察、同先進地區(qū)供銷社對比找差距、認真聽取機關和系統(tǒng)黨員干部的意見和建議、領導班子集中疏理等方式，找出了影響和制約我市供銷社發(fā)展的主要問題。歸納起來主要體現(xiàn)在以下八個方面：

一是思想解放不夠。放手、放膽，上項目、謀發(fā)展的氛圍還不夠濃厚。二是發(fā)展后勁不足。企業(yè)規(guī)模小、包袱重，缺少一批牽動力強、贏利水平高的骨干企業(yè)做支撐。三是發(fā)展不平衡?？h與縣之間、企業(yè)與企業(yè)之間工作差異較大，好的縣(市)社和企業(yè)已經(jīng)步入良性循環(huán)、平穩(wěn)發(fā)展的軌道，差的縣(市)和企業(yè)仍在為生存打拼。四是人才匱乏矛盾日益凸現(xiàn)。供銷社干部職工隊伍幾十年一貫制，年齡老化，人才梯隊斷檔現(xiàn)象嚴重。五是資金嚴重短缺。由于缺少資金支持，相當一批企業(yè)無法從事商品經(jīng)營。六是農(nóng)村經(jīng)營網(wǎng)點缺失。部分區(qū)縣(市)社基層網(wǎng)點殘缺不全，甚至有個別縣(市)社基層網(wǎng)點全部消失，成為制約基層社生存發(fā)展的瓶頸。七是經(jīng)營業(yè)態(tài)和營銷方式落后。傳統(tǒng)經(jīng)營項目萎縮的勢頭沒有得到有效遏制，連鎖配送、農(nóng)村超市等新型業(yè)態(tài)剛剛起步，傳統(tǒng)的營銷模式已不適應市場經(jīng)濟的要求。八是企業(yè)經(jīng)營風險日益加劇。受國際金融危機影響，企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

上述問題的存在，嚴重影響和制約我市供銷合作社的發(fā)展，亟待解決。

促進哈爾濱市供銷社又好又快發(fā)展的主要對策

按照黨的十七屆三中全會和市委十二屆五次全會對供銷社總的要求，現(xiàn)對我市供銷社改革發(fā)展提出以下十條對策：

一是解放思想，破解難題。要結(jié)合正在開展的學習實踐科學發(fā)展觀活動，深入開展解放思想的大

討論，提高對科學發(fā)展的認識，深刻理解科學發(fā)展觀的核心作用，準確把握科學發(fā)展觀的要義，明確科學發(fā)展觀的基本要求，掌握科學發(fā)展觀的根本方法。要進一步查找供銷社存在的主要問題，找準影響科學發(fā)展的難題，分析原因，查擺危害，提出對策，全力破解。

二是找準定位，謀劃發(fā)展。要善于在“危機”中尋找“商機”，在“思路”中尋求“出路”，謀劃社有企業(yè)新一輪發(fā)展。要從現(xiàn)在開始著手研究省管縣體制后城市供銷社的職能定位，心無旁騖抓經(jīng)營，并把有限的財力、物力向有發(fā)展前景的社有企業(yè)和優(yōu)勢項目傾斜，用3—5年時間打造有市場競爭力、傳統(tǒng)經(jīng)營與現(xiàn)代物流并駕齊驅(qū)的產(chǎn)業(yè)集群。

三是深化改革，搞活企業(yè)。要完善授權(quán)委托經(jīng)營責任制，并創(chuàng)造條件搞好授權(quán)委托經(jīng)營與產(chǎn)權(quán)改革的相互銜接。同時，對那些既無經(jīng)營項目，又無效益的企業(yè)，本著成熟一個托管一個，成熟一批托管一批的原則，逐步過渡到集中托管，減少管理成本。

四是轉(zhuǎn)換體制，放活基層。要認真總結(jié)在五常基層社開展內(nèi)部股份制試點和市郊聯(lián)社授權(quán)委托、社有民營的經(jīng)驗，根據(jù)社情，因社施策，盡快探索出一條符合我市基層供銷社發(fā)展的新路。

五是擴展業(yè)態(tài)，提高效益。要通過自主開發(fā)，做大做強，內(nèi)引外聯(lián)，靠大聯(lián)強等行之有效的途徑，不斷擴展連鎖配送、電子商務等新型業(yè)態(tài)；要通過上項目，壯大供銷社整體經(jīng)濟實力，提升為農(nóng)服務的能力和水平；要強化網(wǎng)絡建設，大力發(fā)展日用消費品配送業(yè)務，搞好體制定位、目標市場定位、經(jīng)營定位和管理定位，進一步提高農(nóng)村市場占有份額，提高經(jīng)濟效益。

六是培育骨干，聯(lián)合發(fā)展。要加快系統(tǒng)內(nèi)外聯(lián)合發(fā)展步伐，積極引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，培育出主業(yè)突出、充滿活力、有較強影響力和市場控制力的龍頭企業(yè)。同時，要結(jié)合系統(tǒng)實際，圍繞產(chǎn)業(yè)整合、資源掌控，著力培養(yǎng)供銷社傳統(tǒng)骨干企業(yè)。

七是明確主體，發(fā)揮作用。要進一步理順供銷投資公司職能，擴大對市社直屬企業(yè)的管理權(quán)限，做到管錢與管事結(jié)合，責任與權(quán)力結(jié)合，使其成為管理直屬企業(yè)的主體。同時，認真總結(jié)機關干部到投資公司掛職鍛煉的經(jīng)驗，加大參與力度，促進供銷事業(yè)又好又快發(fā)展。

八是爭取政策，改善環(huán)境。要主動向黨委、政府匯報工作，爭取領導，把供銷社工作納入全市農(nóng)村工作大局；要及時反映影響和制約供銷社發(fā)展的突出問題，爭取政策扶持；要協(xié)調(diào)各部門的關系，爭取理解和支持、爭取項目、爭取資金，進一步優(yōu)化供銷社發(fā)展環(huán)境。

九是以人為本，建設隊伍。要盡快探索培養(yǎng)人才、引進人才、留住人才、發(fā)揮人才在生產(chǎn)經(jīng)營中作用的體制和機制，保持供銷合作社的活力，為促進供銷社又好又快發(fā)展培養(yǎng)雄厚的人才隊伍。

十是加強領導，落實責任。各級領導班子要進一步理清發(fā)展思路，完善發(fā)展措施，強力推進企業(yè)實現(xiàn)新一輪發(fā)展目標；要進一步轉(zhuǎn)變工作作風，深入實際，深入一線，調(diào)查研究，克難攻堅，務求實效；要進一步完善工作責任制，把改革發(fā)展的重點工作、項目逐一分解到領導、處室、企業(yè)、責任人，實行跟蹤問效、獎罰分明，確保完成市委市政府給供銷社下達的各項工作目標。

責任編輯／陳雅莉