BenQ，洪漢青、蘇州，晴。目光有神，氣質儒雅，洪漢青與人交流，謙遜而又中肯。他說話條理清晰，邏輯縝密，只有在講到高潮的瞬間，全身的激情透過手勢和雙眼直達聽者的內心，富于感染力，甚至給人一種壓迫感。這是我們半年內第二次見到洪漢青，在2008年初次見面時，他剛剛履新不久，雖然其時他已經就明基中國業(yè)務區(qū)的工作進行了不少有針對性的調整和工作重心的偏移，但就我們的觀察，隨著他對明基中國區(qū)業(yè)務的進一步熟悉和大環(huán)境的變化，半年的時間，足以讓明基中國再度發(fā)生巨大的變化。況且，作為一名極其敢做敢為、頗具個性的領導人，半年的時間，明基是否已經打上他的印記?他對明基的變革是否成功?已經具備足夠品牌影響力的明基是否能在他的思想上再次蛻變?在2009年一個春暖花開的日子里，我們再次來到了蘇州，再次面對洪漢青，聽他講述這半年以來所發(fā)生的故事，以及將要發(fā)生在明基的故事。

狼性洪漢青

洪漢青是個記憶力相當不錯的人，再度見面一我們還沒有來得及開口，他已經主動和我們打起了招呼，半年多以前的那次會面，他依然記得非常清楚。因此，幾乎沒有任何的寒暄，我們就直奔主題了。

EF：第一個問題，估計是很多人都會向你問起的：明基的企業(yè)文化和你曾供職的IBM有什么不同?

洪漢青(以下簡稱Hank)：我覺得IBM是一個歷史悠久的外商公司，是百年老店。它很了不起的地方就是一直保持著不斷的創(chuàng)新，同時，IBM也強調卓越的員工它的員工就是最棒的。IBM的目標管理就是按國際標準進行的，制度非常完善。

相比之下，明基算是一個比較年輕的企業(yè)，從1984年至今也不過20來年，它就相當于一個二十幾歲的年輕小伙子，而我在IBM有參加過他們的百年慶典。因此，一個百年老店和一個二十幾歲的小伙企業(yè)文化肯定是不大一樣的，有很多的制度在明基公司有改變，尤其是明基從制造到品牌分階段的轉變，直到2007年變成一個新明基，一個完全是靠品牌運作為主的企業(yè)，這期間必然涉及到很多東西的轉變。所以兩個企業(yè)的成熟度是有差別的，你可以說我們明基正在塑造，還沒有定型，可塑性還很高。IBM的可塑性已經不高了?？墒撬茏院赖氖撬]有因此而放棄創(chuàng)新的手段，所以它還能在百年之后繼續(xù)下去?！扒爻w將今安在”以前的很多企業(yè)現(xiàn)在都已經不在了，像以前的COMPAQ就已經被收購了。所以很多東西不根據(jù)環(huán)境的變化迅速做出相應的改變，這個企業(yè)就會消失。IBM這一點是非常了不起的，而我們也希望明基有一天能更大更茁壯，這也是我們一直在努力的。

對我個人來說，兩個企業(yè)的區(qū)別則是：在明基未來的發(fā)展中，我會扮演一個很重要的角色，還包括明基幾個更高層的領導，像KY(李煜耀)、李董……大概數(shù)數(shù)有七八個人。我們這七八個人就可以決定明基未來的走向。在IBM就不可能，在IBM我大概就已經排在七八百位以外了。所以以個人成就來講我會影響明基比較大，對IBM的話，我最多影響一個大中華地區(qū)就了不起了。而且IBM是個美商公司，和我們中國人當家作主的成就感是不一樣的。

EF：如果把領導團隊比喻成一支足球隊，你覺得你是哪個位置，教練還是前鋒?

Hank：教練，我覺得我應該先把教練工作做好：但我還要同時扮演球隊經理這個位置，經理是管足球隊里的行政、保姆工作的，我也要把這個工作做好：如果前鋒位置的人不夠，我也可以下去踢兩場，所以我的角色應該是多面性的。如果說明基這支球隊贏了，我要扮演重要角色：如果輸了，我也要負責任的。

EF：假設你扮演教練的角色，那你的執(zhí)教風格是怎樣的，激進還是穩(wěn)健?

Hank：我要變成一只狼，狼的意思是它快速、迅速、晝伏夜出，它可以不動聲色，等到它發(fā)動攻擊的時候行動就非常迅速?！办o如處子，動如脫兔”!狼也是貪婪的，今天市場如果很大，我要去吃這個市場就必須快速；當發(fā)現(xiàn)苗頭不對，狼也可以躲起來，它會察言觀色，這就是我要企業(yè)的團隊。我要的團隊不需要最大，但要最好，成為人們心中最好的公司，我希望當提到明基的時候，別人會說這個東西不錯，客戶的口碑很好，他買了覺得很好。會愿意把這個東西推薦給他的同事、朋友、同學——這就是我們要做的事情，對我來講，就是要把我們的組織運作搞成這樣。小公司要有小公司的速度、彈性，但之前得有個大公司的格局。

變革的力量

明基的危機來得比這場曠世經濟危機更早。合并西門子手機部門帶來的財務后遺癥讓明基最近幾年一直如履薄冰。雖然在外人看來，幾年的陣痛已經逐漸平復下去，顯得波瀾不驚，但是，如今的明基還是那個一直向前沖、充滿朝氣與變革創(chuàng)新力的明基么?這個問題外界在問，明基人自己也在問。當內部的危機與外部的危機重疊交織的時候，洪漢青是否有了新的感悟和體驗?

EF：最近半年以來，經濟大環(huán)境都不太好，明基在危機下是如何危中“覓”機的?

Hank：老天爺對我們蠻好，早在金融危機集中爆發(fā)之前，我們的改革早就已經如火如荼地在進行了。那時候金融危機在第三季度還沒有第四季度這么夸張，而我們這邊該有的一些大改革7月的時候就已經展開，所以等到我們已經做得差不多的時候就已經沒有影響了。去年第四季度是我們的谷底，今年我們第一季度的成績做得不錯第二季度也開始了。我看了，一下我們第二季度目前的數(shù)字，比去年同期的時候好很多，環(huán)比也有成長。這就給我一個信心，看起來我們的變革獲得了初步的成果，讓我們很高興，士氣都很高漲。坦白說，我們去年第一季度沒做好，虧錢了，今年一、二三月份做得不錯一所以我們很快決定要發(fā)獎金。明基中國并沒有大量裁員，相反我們在想應該怎么把我們自己的生產力做出來，當改革完成，我們的行動更快，包袱更輕了，很多產品線在市場上正在發(fā)揮著它們的戰(zhàn)斗力。

根據(jù)IDC的報告，我們顯示器去年第一季度是第七名，第二季度是第五名，第三季度開始，我們躋身第三名。明基今年第一季度的液晶顯示器銷量同比去年至少成長一倍，過了60萬，這是很好的一個數(shù)字。明基投影機去年第四季度跑到了第三名，也同樣是從第五、六名爬到第三的。如果沒有意外的話，依照現(xiàn)在我們所知道的數(shù)字，這個季度可能至少坐三望二所以，我覺得整體來講很好。去年，你來的時候我們還沒有做上網本，直到去年11月份的時候我們開始做上網本，到12月時的成績是第五，今年的一月份我們是第四二月份的成績上周剛出來，我們維持第四，不過市場份額從6，3個點(6，3％)成長到了8點多，三月份賣得還要好。

EF：明基眾多產品線中，你有側重點嗎，哪些你滿意，哪些不滿意?

Hank：有，像最近液晶顯示器我就很滿意，所以發(fā)獎金的話，他們肯定是拿得最

多的，投影機我們和日系廠商競爭得很辛苦，可是我們還是會坐三望二而且我差不多可以看到第一名的曙光了。另外，我們本來以為系統(tǒng)業(yè)務(編者按：整機以及筆記本電腦業(yè)務)做得不太好，但現(xiàn)在上網本出來之后，讓我們對上網本的發(fā)展更有信心，甚至還很有機會可以進入國內前三名。我們產品開發(fā)的速度也在變快，到五月份的時候，這方面還會有新產品推出。所以，以前我們做得不太好的系統(tǒng)方面，在今年也會有個徹底的改變。

EF：既然說到了系統(tǒng)業(yè)務，那讓我們聊聊明基的筆記本電腦吧。你們的產品線是怎么來定位的?它的品牌特征是什么?似乎明基在很長一段時間里都沒有找到這些關鍵特征。

Hank：簡單說就是大眾精品。因為我們是“年輕人”，這一塊的可塑性很高。我們希望新的任何一款明基筆記本都能讓人眼前一亮，我們的ID造型設計是很棒的，我們10英寸(編者按：U101)的那臺小本子，像中國小姐選拔一樣，拿出來一比造型肯定是第一名。其實明基那臺本子賣得比別人貴，可是我依然可以賣得出去，憑借的就是長得漂亮——你能不能在都很棒的設計中找到品牌的調性是很重要的。這個調性坦白地說，我們現(xiàn)在還在找，我們要做讓人眼前一亮但又很便宜的精品產品。為什么賣得這么便宜，因為明基要為大眾服務、要靠口碑、要靠消費者使用體驗占領市場。

EF：那么上網本方面會有什么新品?

Hank：5月份我們會有11.6英寸的出來，同時還有13.3英寸，統(tǒng)統(tǒng)是上網本的架構，價格絕對保證不超過4000塊人民幣。

EF：回想起來，13.3英寸筆記本這個尺寸是明基首創(chuàng)的，但真正做大13.3英寸的為什么不是明基?

Hank：應該這樣講，光憑一個13.3做大不了市場一只能說我們是一個市場領先者?？墒侵钡浇裉欤业膶嵙Χ歼€不足以很快去攻占整個市場一所以只能說有創(chuàng)意出來了，但這個創(chuàng)意馬上在三五個月以后就會有人跟隨。2005年3月我來明基，筆記本這塊是我負責的，那年3月發(fā)布S52，10月發(fā)布S53，把內存加大，變DDR2，那個時候份額我很清楚，最高的時候我們占了全世界五個點(5％)。但畢竟那時筆記本市場太小了，我們只做中國等幾個區(qū)，并沒有像其他大公司一樣全世界都在做，所以當然占不了大的版圖?？山裉靵砜?，我們竟然還可以占到全世界五個點，這對我們來說已經很不容易了，所以我們稱得上是一個市場的概念領先者，可是真正受惠的可能不是我們，這點比較可惜。同樣，今天我們也是概念的領先者，你沒有看到別的公司有雙碟(編者按：U101的HHD+SSD雙硬盤架構)，我們是有獨特性的廠家。我想到了一個詞：“Better see、hear andtouc”——我們永遠都要追求更好的視覺、聽覺和觸覺的享受。

EF：顯示器市場是明基的支撐，現(xiàn)在價格競爭壓力比較大。你如何看待今明兩年的顯示器市場?

Hank：我覺得這是一場淘汰賽，今年生態(tài)布局會全盤洗牌。對明基來講，我們現(xiàn)在銷售執(zhí)行力的速度和渠道布局的完整性應該說已經到了史上巔峰。在中國，現(xiàn)在我們液晶顯示器的銷量已經打破新高記錄了，因為我們該有的天時、地利、人和統(tǒng)統(tǒng)非常成熟。地利就是渠道，人和就是我們的員工，天時就是這個機會對我來說是最好的，因為我們有很好的供應商——“友達”。假設今年有機會的話，我這匹狼會過得很舒服。從去年12月至今年3月，我已經連續(xù)缺貨四個月了，在缺貨狀態(tài)下，我仍然創(chuàng)下了新高，這是一個非常不容易的記錄，我渠道的庫存不到3000臺，銷售得非常好，貨一到就全部銷完。重慶是我做得最差的地方，一個月銷售不到4000臺，所以這里是我需要關注的地方。四川這個月應該可以上到12000多臺，所以我很清楚哪些區(qū)域做得不錯，哪些區(qū)域需要加強。

EF：明基在移動硬盤業(yè)務發(fā)展方面有什么打算?

Hank：移動硬盤上個月有出三款低端的，我們原來比較注重比較高端的產品，不打價格戰(zhàn)。但這個市場實在太大了，現(xiàn)在我們的想法是：只要讓我們有錢賺，就可以做。本來這個產品我們有基礎，而且它跟我們的系統(tǒng)搭配也挺好的，目前這塊明基做得還算可以，我們的競爭對手其實就是聯(lián)想、愛國者。我目前把移動硬盤當成原來正常業(yè)務中的一個業(yè)務項，它營業(yè)額不是我的主力，對我來講是周邊，配件類的。但是明基的移動硬盤出現(xiàn)在我們的渠道中，出現(xiàn)在明基全中國好幾百個專賣店中，還是會給客戶周到的感覺，讓客戶有一種一次性夠足的感覺。

EF：銷售的拉升是否因為你改變了渠道的架構?

Hank：是的。對于老渠道，我們會鼓勵、輔導，讓它更上一個臺階，如果有些實在上不了，我們就把他們換做二級代理商，還是可以和我們一起做生意，一起賺錢，大家還是好朋友，不過你跑得慢就請當二級，我再找個跑得快的做一級。像上海、遼寧、北京、四川、廣州等很多地方的渠道都有改變。所以改變是好的，不改變就死氣沉沉。我承認我們改變了一些，并且這種改變不會停止。最近有人說某個區(qū)域需要改變，我說等一下，它最近表現(xiàn)得不錯，給它機會，它沒做出來，我們就會去和它研究到底是什么原因。我們不輕易放棄我們的渠道。

EF：除了傳統(tǒng)渠道，哪些地方還能看到明基的產品?

Hank：國美，湖南、浙江、江蘇的電視購物者阿以看到明基的產品，我們現(xiàn)在是多產品多渠道，到處跑，到處都能看到我們的產品。我們現(xiàn)在已經滲透到三級，甚至到四級市場去了，比如樂山、廣漢、嵋山等，統(tǒng)統(tǒng)都能看到我們的東西。現(xiàn)在可以透露一下，4月2號，我會把我們的組織更扁平化，仿照中央政府一樣，分為省、市、自治區(qū)。我們原來是分西南、閩南、魯豫……現(xiàn)在，Eb如江蘇，就已經變成我們蘇南蘇北業(yè)務區(qū)了，以前叫做蘇皖，范圍就太大了。

明基的未來路線圖

洪漢青畢業(yè)于中國臺灣成功大學機械工程專業(yè)，這所臺灣地區(qū)最為出名的工科院校對于洪漢青的職業(yè)生涯產生了巨大的影響，培養(yǎng)了他雷厲風行、敏于事而慎于言的領導風格。洪漢青認為管理者首先要把目標清晰、量化，這樣下屬才會知道方向，才能明白企業(yè)需要達成的目標。

EF，你要求員工具備哪些個人素質?

Hank：很簡單，熱情、品德、學習的態(tài)度、服務意識和團隊的概念。其中“熱情”是一切根本一只有你喜歡，有熱情才會無怨無悔地去付出，才會動力十足，熱情是最好的支撐。

EF：KY對你的期望是什么，你覺得他給你的壓力大嗎?

Hank：KY對我說：“能不能很快一年搞到200億人民幣銷售額?”，由此看來，老板對我的期望是很高的。所以我希望我任內三年，是“軍政”，“訓政”，“憲政”的轉變?！败娬本褪窍葟娦校粊硎裁炊悸犖业?，改完了到“訓政”，開始培養(yǎng)的很多人才慢慢的上來，

進一步到“憲政”。我希望三年任滿回臺北的時候，完成我的六大目標：

第一，品牌的價值。我希望我們品牌的價值在國內是非常有影響力的。

第二公司的形象。整個中國明基的形象是非常清新的，可以吸引很多年輕人來上班的這樣一個好形象，可以讓員工家人覺得在明基上班是很驕傲的一個形象。

第三，業(yè)績的成長。我們的業(yè)績成長要達到在明基整個集團里面舉足輕重的地位，我必須扮演很大一個出海口。比如友達生產面板，我們要把面板相關的產品做得越大越好，讓工廠的生產線沒有憂慮，東西生產出來交給中國明基就搞定。再比如嘉士達多條生產線被我們包下來，要不然開工廠投資這么多資金，搞這么多模具，養(yǎng)這么多人全停在那里怎么辦?這是我的一個期待。

第四，產品競爭。我們定義了很多產品，像顯示器，投影機，數(shù)碼相機，我必須占到國內10％的占有率。上網本20％的占有率也是我的目標。

第五，人才培育。我希望明基中國的每個人都各有各的用途。老有所終，少有所養(yǎng)，大家彼此定位都很清楚，是分工合作非常好的團隊，所以我們要找更好的人才，培育更好的人才。

第六，客戶滿意。這是里面最重要的，我們所作所為都是為了讓客戶滿意，客戶只要滿意就可以不斷地保證我們的業(yè)績，所以這非常重要。我們的員工都非常熟悉我們這六大目標。(編者按：明基中國的員工對于洪漢青提到的這六大目標的確都非常熟悉，在采訪的當口，洪漢青隨手指到的一位員工，就可以非常流暢地闡述出這六大目標，可見“三政”成效是很明顯的。)

在采訪間隙，洪漢青還特別提到了明基的隨性文化，在企業(yè)管理上，明基更多體現(xiàn)出一種溫情文化的基因，而洪漢青希望的則是在隨性的基礎之上注入狼性的一面自己則扮演了一個“牧羊”的角色。雖然采訪中，洪漢青也提到了企業(yè)架構和渠道的調整，但比起這些看得見的改變，我們更注意到洪漢青所提到的對明基中國員工主觀能動性的改變。如他所說的那樣，現(xiàn)在的明基，資源和人比起過去并沒有什么改變，但是他更注重以一種合適的手段，來監(jiān)督和鼓勵員工讓員工在一種無形但感覺明顯的推手下，充分發(fā)揮自身的主動性和潛力，來提供明基的業(yè)績。而洪漢青所做的，正是如他所說的教練員的角色，把好明基中國這把舵，讓員工能更自由地發(fā)揮——恰恰和他教育子女的方式不謀而合。

學歷：

中國臺灣成功大學機械工程所碩士

經歷：

2009年明基中國業(yè)務區(qū)總經理

2008年明基中國業(yè)務區(qū)總經理，兼任明基中國臺灣業(yè)務區(qū)總經理

2006年明基亞太臺灣區(qū)總經理

2005年明基電通信息產品事業(yè)群營銷本部總經理

2004年加入明基友達集團，電腦產品策略事業(yè)部總經理

2003年中國臺灣IBM個人電腦暨打印系統(tǒng)事業(yè)處總經理

2002年中國臺灣IBM個人電腦事業(yè)處副總經理

2001年中國臺灣IBM公司資訊結盟事業(yè)群協(xié)理

1989年加入IBM