米艾尼　孫軼瑋

2008年7月31日，是世界500強(qiáng)企業(yè)之一的貝塔斯曼集團(tuán)在中國(guó)的一個(gè)終點(diǎn)。這一天，其旗下分布于中國(guó)18個(gè)城市的36家零售門店，以及在華相關(guān)業(yè)務(wù)，全數(shù)終止運(yùn)營(yíng)。

從1995年進(jìn)入中國(guó)后，貝塔斯曼給中國(guó)人帶來(lái)了不少新鮮體驗(yàn)，比如書友會(huì)、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷……但這個(gè)德國(guó)客人終究無(wú)法把這種“體驗(yàn)”變成盈利的“習(xí)慣”。

無(wú)數(shù)人抱著各種心態(tài)圍觀這家國(guó)際知名企業(yè)“13年夢(mèng)一場(chǎng)空”的在華苦旅。德國(guó)“狼”來(lái)了

1995年，在北京大學(xué)念了８年中文的德國(guó)人艾科·里森博格帶著他的太太來(lái)到了上海。

福州路上的上?？萍紙D書公司的老員工對(duì)于這個(gè)每天西裝領(lǐng)帶，寄居在大樓頂層小閣樓辦公的德國(guó)小伙子印象頗深，“他總是會(huì)主動(dòng)跟我們打招呼，弄得我們有點(diǎn)兒不好意思……”，“他有時(shí)會(huì)在一樓的門店里走走看看，跟顧客聊聊天”。

那個(gè)時(shí)候，很多和艾科聊天的人們還不知道什么是CEO，也不了解世界四大傳媒巨頭之一的貝塔斯曼是什么，更不清楚這個(gè)窩在小閣樓里辦公的30歲德國(guó)人想在中國(guó)干點(diǎn)兒什么。

不久，世界四大傳媒巨頭之一——德國(guó)貝塔斯曼正式進(jìn)入中國(guó)。這個(gè)操著一口北京話的德國(guó)年輕人，就是它旗下直接集團(tuán)的中國(guó)區(qū)CEO。

就像上海資深書業(yè)專家、《中外書摘》主編汪耀華回憶的：“貝塔斯曼一來(lái)到中國(guó)便帶給我們無(wú)數(shù)新的理念、概念乃至夢(mèng)想，但同時(shí)也讓國(guó)內(nèi)一直‘老實(shí)的傳統(tǒng)書業(yè)突然間感覺(jué)到了一種恐懼：德國(guó)‘狼來(lái)了?！?/p>

艾科作為貝塔斯曼旗下的直接集團(tuán)首任CEO，重要的職責(zé)是讓貝塔斯曼在中國(guó)市場(chǎng)分到一杯“甜羹”。握在他手中的王牌，是一個(gè)巨型傳媒集團(tuán)不斷被復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)，以及中國(guó)政府給予知名國(guó)際企業(yè)來(lái)華投資的優(yōu)惠政策。

1995年的2月，他們和上海新聞出版局直屬的中國(guó)科技圖書公司合資成立了貝塔斯曼書友會(huì)。憑借此，貝塔斯曼成為唯一獲批可在華進(jìn)行圖書零售的跨國(guó)公司。

“事實(shí)上，當(dāng)年國(guó)內(nèi)的發(fā)行渠道非常傳統(tǒng)簡(jiǎn)單，僅有新華書店提供統(tǒng)一單價(jià)的零售服務(wù)。而貝塔斯曼書友會(huì)提供的直銷服務(wù)為行業(yè)帶來(lái)了革命性的變化。從上門送書到會(huì)刊提供，以及折扣銷售，我們一直嘗試以不同的途徑拓寬市場(chǎng)渠道?！必愃孤侣劙l(fā)言人于樂(lè)對(duì)記者說(shuō)。

開始的幾年，貝塔斯曼被中國(guó)人津津樂(lè)道的不僅是先進(jìn)的理念，還有很高的收入。1997年進(jìn)入貝塔斯曼書友會(huì)的王瑞芳擔(dān)任編輯一職，稅前年收入是12萬(wàn)元人民幣。與她同年進(jìn)入出版社的大學(xué)同學(xué)，年收入不到4萬(wàn)。

而曾在貝塔斯曼公司旗下的古納雅爾公司銷售部門工作的楊先生告訴本刊記者，離開貝塔斯曼后，最懷念的是貝塔斯曼曾為他開出的15萬(wàn)年薪?！皠傞_始那幾年，我們的日子真的很風(fēng)光?！庇直缓鲇屏?/p>

開始，貝塔斯曼首先把以經(jīng)營(yíng)書友會(huì)業(yè)務(wù)為主的直接集團(tuán)和負(fù)責(zé)雜志出版的古納雅爾帶進(jìn)了中國(guó)。

進(jìn)入中國(guó)不久，貝塔斯曼旗下的古納雅爾與上海一家出版社合作，出了其在中國(guó)的第一本雜志《車迷》。

楊先生對(duì)本刊記者回憶，與上海的那家出版社合作，兩家的辦公地點(diǎn)不在一處。實(shí)際操作中，貝塔斯曼的人只是“一周去出版社開一次會(huì)，基本上發(fā)表不了什么意見”，貝塔斯曼既沒(méi)有編輯權(quán)也沒(méi)有發(fā)行權(quán)，對(duì)此，出版社方面以“相關(guān)國(guó)家規(guī)定”作為解釋。甚至，“貝塔斯曼看不到每期的發(fā)行情況和透明的賬目，這種被動(dòng)的地位是我們沒(méi)法接受的”。

“貝塔斯曼基本上沒(méi)掙著什么錢?！睏钕壬f(shuō)。貝塔斯曼和那家出版社最后不歡而散。

“貝塔斯曼旗下的古納雅爾公司在上海實(shí)在賺不到錢，就把總部遷到了北京，跟北京的一家出版社合作，出了《父母》雜志?！苯Y(jié)果，楊對(duì)本刊記者說(shuō)，“貝塔斯曼又被忽悠了。”

北京這家出版社其實(shí)也沒(méi)有刊號(hào)，《父母》的刊號(hào)是他們從吉林一家出版社買的，最關(guān)鍵的是，這個(gè)刊號(hào)已有了一本刊物，貝塔斯曼花了錢卻要與別人非法分享一件東西。

“這樣的事情發(fā)生了不止一次?！毙钋宄赜浀茫髞?lái)又與那家出版社合作的《車》雜志，前后至少換了６次刊號(hào)。致命傷

貝塔斯曼在雜志出版方面的“不順”，可能緣于種種政策限制，而對(duì)它最為擅長(zhǎng)的圖書零售業(yè)績(jī)，本土業(yè)內(nèi)人士的反應(yīng)大都經(jīng)歷了從恐慌到不解，到最后善意“開涮”的過(guò)程。

“在我看來(lái)，貝塔斯曼在中國(guó)除了有號(hào)稱150萬(wàn)會(huì)員之外，它的運(yùn)行目標(biāo)長(zhǎng)期以來(lái)很特別：不是盈利，只是不斷減虧。”汪耀華對(duì)記者說(shuō)。

而現(xiàn)任99讀書人俱樂(lè)部總經(jīng)理、當(dāng)年曾在貝塔斯曼擔(dān)任書友會(huì)編輯部總編輯一職的黃育海則給了一句更幽默也更尖銳的評(píng)價(jià)——“實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)的滑坡”。

“我2003年在貝塔斯曼時(shí)，正是它的巔峰時(shí)期，書友會(huì)一年掙了1.5個(gè)億，后來(lái)就一路滑坡了。去年，書友會(huì)在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額可能只有幾千萬(wàn)，虧損很嚴(yán)重。而它的對(duì)手卓越網(wǎng)去年掙了1.8個(gè)億，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)掙了2個(gè)億。”黃育海告訴記者。

事實(shí)上，即使是曾讓貝塔斯曼最引以為豪的書友會(huì)，也存在諸多問(wèn)題。

每個(gè)季度強(qiáng)制性買書；書價(jià)折扣不明顯；入會(huì)容易退會(huì)難；書的可選品種太少……對(duì)曾在上世紀(jì)末把加入貝塔斯曼書友會(huì)當(dāng)做一種身份的會(huì)員們來(lái)說(shuō)，書友會(huì)的魅力與日俱減。

最為致命的是運(yùn)營(yíng)成本。

僅從店鋪式經(jīng)營(yíng)的成本看，貝塔斯曼在中國(guó)各處門店都是租賃而非購(gòu)置，這些都是直接的經(jīng)營(yíng)成本。在北京的零售鋪面，每天每平方米的租金至少要15~20元。

在接受本刊記者采訪時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝對(duì)貝塔斯曼的圖書銷售模式頗有感慨，“當(dāng)當(dāng)采取在線訂購(gòu)的方式，所有貨品都是庫(kù)存式管理，例如北京的庫(kù)房在西南五環(huán)之外，每天每平方米才3毛錢?！?/p>

至于客戶維持的成本，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用線上營(yíng)銷，定期給用戶發(fā)送電子郵件告知促銷等信息，成本幾乎可以忽略不計(jì)。而貝塔斯曼光是每月寄送給書友會(huì)成員的郵冊(cè)就要耗資300萬(wàn)元人民幣，還另有每月在各類媒體上投放幾十萬(wàn)甚至數(shù)百萬(wàn)不等的廣告費(fèi)用。

2002年年底，貝塔斯曼中國(guó)區(qū)發(fā)生高層人事變動(dòng)，一手打造了貝塔斯曼中國(guó)格局的艾科辭職，克里斯蒂安·溫格爾接任。

黃育海對(duì)艾科的評(píng)價(jià)還是很高的，“后來(lái)的兩任，我覺(jué)得就有點(diǎn)兒亂來(lái)了?！?/p>

克里斯蒂安上任后的一個(gè)“大動(dòng)作”就是開設(shè)貝塔斯曼中國(guó)直營(yíng)店。2003年底，他巨額并購(gòu)了北京21世紀(jì)錦繡圖書連鎖有限公司40%股份。

“這是貝塔斯曼在中國(guó)最失敗的一個(gè)策略。”在黃育?？磥?lái)，這38家門店，正是貝塔斯曼敗走中國(guó)的最致命的原因。

“成本太高了！運(yùn)費(fèi)、印刷費(fèi)、版權(quán)費(fèi)、書號(hào)費(fèi)、門店租金……貝塔斯曼在中國(guó)的這些費(fèi)用，比本土企業(yè)要高得多。”

開始兩年，貝塔斯曼把門店都開在比較高檔的商業(yè)區(qū)，打算先把“高端讀者”搞定。但由于他們銷售的書籍偏重青春勵(lì)志類讀物和一些折扣很低的快餐類書籍，入不了“高端客戶”的眼。2006年，貝塔斯曼不得不接連關(guān)閉北京、杭州10多家開在高檔消費(fèi)區(qū)的連鎖書店，轉(zhuǎn)而以“店中店”的方式，與當(dāng)時(shí)在中國(guó)31個(gè)城市有83家大型賣場(chǎng)的家樂(lè)福合作，想把消費(fèi)群體定位到“工薪階層”上來(lái)。

但此舉依然無(wú)法令貝塔斯曼的門庭火熱起來(lái)。

“家樂(lè)福有自己賣書的地方，家樂(lè)福本身也自營(yíng)與貝塔斯曼相似種類的圖書，價(jià)格也便宜，干嗎還要去貝塔斯曼？”這是很多中國(guó)“工薪階層”顧客的普遍心態(tài)。中國(guó)讀者感興趣的是，買書是否便捷，是否便宜，而不是什么文化氛圍?！安恍湃巍焙汀安回?fù)責(zé)任”

在中國(guó)出版界干過(guò)十幾年的汪麟曾被貝塔斯曼直接集團(tuán)聘為營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，他在一年前離開了這個(gè)高薪職位，又回到了國(guó)內(nèi)一家出版社擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

“當(dāng)初去貝塔斯曼，很憧憬，畢竟是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，它的管理模式與我們傳統(tǒng)出版體制完全不同，我很興奮也很期待。后來(lái)離開它，也還是因?yàn)楣芾恚⒎鞘撬墓芾聿缓?，而是中?guó)人以及中國(guó)文化在這個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)里，兩者的兼容性并不好?！蓖赭雽?duì)記者說(shuō)。

“老外的那套管理模式，很規(guī)范也很復(fù)雜。當(dāng)下中國(guó)處于一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，萬(wàn)事在求快求大，急功近利，太過(guò)規(guī)范和復(fù)雜會(huì)影響發(fā)展速度和目標(biāo)，所以很多事會(huì)有‘變通，會(huì)有另外一種規(guī)則。這些老外不懂，但我們中國(guó)人都懂?！?/p>

汪麟一直覺(jué)得可惜的是，貝塔斯曼網(wǎng)羅的是中國(guó)素質(zhì)非常優(yōu)秀的一群出版人，卻無(wú)法把事情做起來(lái)。

“貝塔斯曼的很多導(dǎo)致失敗的策略其實(shí)是可以避免的，很多中國(guó)高級(jí)員工都曾不同程度向外國(guó)來(lái)的高管們進(jìn)言，甚至爭(zhēng)執(zhí)?！?/p>

汪麟舉了一個(gè)事例，在國(guó)外，出版公司把書給了書店進(jìn)行銷售，就等于書店買下了這些書，賣不完也不會(huì)退貨。但在中國(guó)，書從出版方發(fā)到書店僅僅只是進(jìn)入一個(gè)渠道，賣不掉的當(dāng)然要退貨，損失由出版方承擔(dān)。就是這個(gè)小小的“中國(guó)國(guó)情”，任憑汪麟和他的同事如何解釋，就是無(wú)法獲得外國(guó)高管的理解，仍然堅(jiān)持把發(fā)到書店的碼洋當(dāng)做內(nèi)部考核的標(biāo)準(zhǔn)。

一直以來(lái)，不斷有中國(guó)員工善意地提醒這些外國(guó)高管們，“在中國(guó)的決策應(yīng)更多地考慮中國(guó)國(guó)情，或許我們沒(méi)有先進(jìn)的成功的經(jīng)驗(yàn)，但我們每個(gè)人都生于斯，長(zhǎng)于斯，了解廣大的中國(guó)老百姓們?cè)敢饪词裁磿?，怎么買書。”

似乎也不能完全責(zé)怪那些外國(guó)高管聽不進(jìn)中國(guó)員工的意見——在屢次被“忽悠”后，德國(guó)人的警惕性變得非常高。“他們不太信任中國(guó)員工，重要職位上只用自己總部的人。慢慢地，中國(guó)員工明白了，也不是特別有責(zé)任心。不信任和不負(fù)責(zé)任是相互的。”2002年，楊先生在前途無(wú)“亮”的情況下，放棄了這份高薪工作。

對(duì)此，汪麟雖然沒(méi)有明說(shuō)，但也用了“玻璃天花板”的比喻。