美國慈善事業(yè)正面臨著“換代”的問題。

一些家產萬貫、出身名門而又不切實際的年輕社會改良家，要用自己的管理和捐贈方式對非營利機構進行挑戰(zhàn)。

“換代”對非營利機構意味著什么？

一些專家認為，當新一代中的一些人正輕松進入領導崗位的時候，另一些人則需要在組織的引導下才能進入角色。

44歲的亞當·布朗夫曼就屬于第一類人。

布朗夫曼于三年前加入了紐約塞繆爾·布朗夫曼基金會，并擔任其常務董事；也是希勒爾——一個猶太人校園生活基金會的董事。他生長在一個有著深厚捐助傳統的家庭。其祖父是施格蘭金商業(yè)帝國的創(chuàng)始人，是一位大慈善家；父親也在布朗夫曼還是少年的時候就已成為世界猶太人大會的主席，并積極參與慈善事業(yè)。

亞當·布朗夫曼說：“慈善絕不是一個口號，它是一種行為?！钡?，非營利組織得接受這樣一個事實：現在許多富有的年輕人并沒有像布朗夫曼一樣覺得捐贈像呼吸一樣自然。

2005年美國《財富》雜志的一項調查結果顯示，50歲以下的高端人士中只有8%通過繼承遺產致富，剩下的都是白手起家。白手起家者對被要求為非營利組織服務或給予大筆捐贈表示不習慣或不自在。

與上一代捐助者不同，年輕慈善家習慣于事業(yè)上的迅速成功。他們正為盡快從慈善界脫穎而出努力，并非像前輩們那樣，到自己后半生才參與到慈善捐贈中去。45歲的美國在線前執(zhí)行官、JTA-猶太人報紙通訊委員會會長丹尼·克里奇曾說過，在猶太人非營利組織內部通常把它看作是“代際沖突”，這使得年輕人感到很不耐煩?？死锲嬲f：“舊的組織模式是首先以志愿者身份加入，然后進入正式工作，最終被提升為領導者?！彼F在為一個初創(chuàng)公司做咨詢和投資工作。但對于新一代的許多人來說，既然已經登上了公司的高級領導寶座，他們絕不愿意像克里奇那樣，去做一項副業(yè)待數十年以后再取得領導地位。

塞繆爾·布朗夫曼基金會的行政主管丹娜·勞切爾說，為了順應新一代的需求，慈善組織必須騰出位置。想要從年輕人那里尋求資金，就必須將權限讓與他們，這就好像“沒有代表權，就不得征稅”一樣。布朗夫曼青年團體（布朗夫曼基金會的一個項目）在幾年前建立了一個校友委員會，向年輕一代伸出了援助之手，便于那些二三十歲的畢業(yè)生加入其中，為培養(yǎng)未來的領導者奠定了基礎。

人們承認，新一代操作能力更強。他們看起來更有可能指定捐贈用途，并告誡員工和老一代的領導人，他們需要遵守更加嚴格的紀律。新一代領導人不僅能從其職業(yè)生涯和商業(yè)成就中吸取經驗，而且還會把商業(yè)理念和價值觀應用到慈善領域中來。

當其父母或祖父母還在用捐贈數額來衡量自己的成就時，新一代慈善家對成功的定義則大為不同。他們真正關心的是：我的錢能帶來什么樣的影響？

新一代慈善家表現得越來越像風險投資家，洛杉磯猶太人慈善基金會的合伙創(chuàng)始人、一家房產公司首席執(zhí)行官布萊恩·謝爾肯就是其中的一員。現年46歲的謝爾肯說過：“我們把捐助看作是一項投資。”

新一代還把資本當作社會變革的工具，這對于老一代慈善家來說是難以想象的。

易趣共同創(chuàng)始人羅塞塔說：“你不會看見卡耐基或者洛克菲勒基金會給營利事業(yè)捐助，但谷歌的人卻在做這些事情?！绷_塞塔和其他人都認為，現在對這些新模式應用于慈善事業(yè)能否成功下結論還為時過早。但毫無疑問，未來當他們無處不在時，傳統的非營利組織想要從新一代獲得捐助必須加倍努力。而且，他們在確定如何有效利用這些善款時也會面臨前所未有的考驗。

年輕的捐助人很忙，他們不愿意浪費時間。

美國在線服務公司前執(zhí)行副總裁丹尼·克利奇說：“每當參加理事會議之時，我總期望理事會議能更縝密、更具針對性，就像公司的董事會議一樣。我期望會議具有高效性、生機勃勃而又深思熟慮?！?/p>

非營利組織正努力順應新捐贈人的需求。

年輕的慈善家并不像其前輩那樣，會被傳統的捐贈回報所打動。他們不怎么計較回報。比如， 60歲及以上的人中有38%的進行匿名捐贈；而50歲以下的捐贈人中有一半實行匿名捐贈。根據沃斯·哈里森-泰勒調查，老一代普遍認為，捐贈人應因其慷慨為大家所熟識，然而只有41%的年輕人認為有這個必要。

羅塞塔說：“顯然，他們并不想把自己的名字刻在建筑物上或增加自身社會知名度，他們只想有所作為。我們正在進入一個全新的領域，要找到合適的人選確實具有挑戰(zhàn)性?！彼谕磥韼啄?，此類工作在慈善領域會變得越來越普遍，因為新一代更關注于資金效應。